導語：如何才能寫好一篇基建項目管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)每年11月初，計劃財務部門向場屬單位部門以表單形式征集下年度備建項目(下表)。

(二)搜集整理論證備建項目相關數據，為項目立項決策與報批提供數據支持。

(三)經農場同意，組織召開基建項目立項評審會，確定下年度立項報批基建項目(下表)。

二、項目立項報批

項目立項報批包括項目建議書、可行性研究報告、項目初步設計文件編報和審批，以及開工報告的審批。

(一)項目立項基礎數據搜集整理與銜接。農場計劃財務部門搜集整理項目立項報批文件所需數據，及時反饋給項目立項報批文件編制部門。

(二)項目建議書的報批。按上級要求，計劃財務部門組織協調場內有關專家或聘請有資質的工程咨詢單位編制項目建議書，并進行初步審查后上報。

(三)可行性研究報告的報批。根據批準的項目建議書，聘請有資質的工程咨詢單位編制可行性研究報告，組織協調場內有關專家進行初步審查，通過后予以上報。

(四)初步設計文件的報批。可研報告批準后，計劃財務部門協調農場建設管理部門聘請有資質的工程咨詢單位編制初步設計文件、進行施工圖紙設計，完成后向上級申報。

(五)初步設計批準后，計劃財務部門協調農場審計機構進行開工審計，同時協調農場建設管理部門編制開工報告，報送上級主管部門審批。

三、項目施工準備

(一)按規定申請上級部門或委托招標機構對建設項目實施招標。

(二)通過招標，確定項目施工、工程監理單位。

(三)協調項目施工、工程監理單位進入施工現場，進行施工、監理準備。

四、項目建設實施及建設資金管理

(一)嚴格執行項目審批文件，組織協調農場相關單位部門定期監督施工單位和監理機構履職情況，及時掌握工程進度，加強施工質量監控，確保工程建設質量。

(二)按建設項目名稱，設立基建項目核算專戶，并對建設項目進行核算。

(三)按項目批復分資金來源配齊項目建設資金，防止挪用、串用項目資金。

(四)按現金與銀行管理規定對項目建設資金進行結算管理。

(五)支付工程款按下列規定辦理：第一、首付工程款：根據施工單位出具的項目工程款申請報告，建設單位工程管理部門、計劃財務部門審核意見及建設單位負責人審批意見，中標通知書，施工合同，工程概算書，開工報告，施工單位正規收據等，撥付工程款。第二、預付工程款：根據施工單位出具的項目工程款申請報告，建設單位工程管理部門、計劃財務部門審核意見及建設單位負責人審批意見，工程量清單報審表，項目監理單位出具的工程款支付證書及其確認的工程形象進度表，工程結算報審表及施工單位正規收據等，撥付工程款。第三、工程完工支付剩余款：根據工程決算報告、工程驗收單、質量監理報告、工程價款結算申請報告、發票(或復印件)及收據等支付工程余款，同時按合同約定預留建設項目質量保證|Lll金。

五、項目竣工驗收

(一)組織協調農場相關部門單位全面檢查驗收施工單位是否完成可研報告、初步設計和投資計劃文件規定的各項建設內容，以及工程監理單位履職盡責情況，做好相應記錄。

(二)系統搜集整理項目檔案資料，包括立項階段、設計階段、實施階段、竣工驗收階段的立項、審批、施工、監理、環保、安評等項目檔案資料，以及基建財務檔案資料等。

(三)委托中介機構對竣工決算進行審計。

(四)竣工驗收

主要內容：項目建設總體完成情況、項目資金到位及使用情況、項目變更情況、施工和設備到位情況、執行法律法規情況、投產或投入使用準備情況、竣工決算情況、檔案資料情況等。(五)項目驗收合格后，落實項目資產管護責任，確保項目建成后高效運行。六、項目后續評價根據可行性研究報告及初步設計文件測定的經濟效益和社會效益指標，對建成運行項目進行跟蹤問效，實施后續評價。

(一)經濟效益評價。經濟效益評價主要包括財務凈現值、財務內部收益率、經濟效益費用比、投資回收期等四個方面。

1．財務凈現值NPV：∑(CI-C。)t／(1+i)‘式中(C一c。)t為第t年的凈現金流量，i折現率。

2．財務內部收益率IRR=(i+NPV)／(NPV。-NPV2)×(i2-i。)

3．經濟效益費用比R：∑C。(1+l)‘式中B『__第t期的經濟效益；c。一第t期的經濟費用；i折現率。如果效益費用比等于或大于1，表明項目資源配置經濟效率達到了可以被接受的水平。

4．投資回收期PP=原始總投資／投產后年均凈現金流量+建設期

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1.工程施工現場的管理計算機技術在建筑工程的施工現場也得到了廣泛而深入的運用，具體體現在對實際施工過程中所需要的施工材料、機械、工藝技術等的信息化管理。例如：利用計算機技術能夠集中統計并計算建筑工程各個施工環節所涉及到的原材料類型、規格以及所需數量等等，利用計算機系統對各類材料出入庫情況、領用、使用等做好登記，對應做好庫存統計，通過查詢計算機系統就能清晰地明確各類工具設備的使用次數和時間等等，這樣不僅能夠形成明確的責任歸屬，而且也能夠為各項材料、設備的采購、使用與維護等提供依據，有效支持工程建設的如期開展。

2.財務的信息化管理財務管理是建筑工程項目管理工作中必不可少的組成部分，也是非常重要的環節，可以說財務管理水平直接影響著工程項目建設的開展，涉及到多方的切身利益，在計算機技術的有效輔助下，特別是多種財務軟件的研發，為建筑工程項目的財務管理開創了全新的方法和渠道。實際的工程項目財務管理工作主要有：造價控制、預算、項目款支付、結算等等，這些表面看起來復雜的財務工作，在財務軟件計算機系統的支持下，都變得簡單易于操作，一些較為知名的財務軟件，例如：百順達財務軟件、用友財務軟件、金蝶財務軟件等等都在建筑工程項目財務管理中得到了運用，不僅能夠對不同施工項目，不同時期的材料費用、機械費用以及人力費用等進行統計計算，同時，也兼具應收款管理、應付款管理、網上銀行服務、網上報銷、現金流量分析、財務分析等多重功能和作用。財務軟件的這些功能和作用都為工程項目財務管理創造了有利條件。能夠實現財務管理的全程追蹤、全過程監督。計算機的應用為建筑工程項目財務管理開辟了新的路徑，有效提高了財務管理工作效率，使財務預算分析更加科學準確，款項計算更加快捷。

3.工程項目的質量檢查與監督建筑工程項目的每一個施工環節都需要審核與驗收，因為這樣才能有效確保施工質量，可以說建筑工程質量檢查貫穿在工程施工的每一個環節，根據各個階段的審查結果來評價總體的施工質量。為了確保評審的公平性、公正度，計算機技術可以參與其中發揮主導作用，因為計算機具有信息記錄、數據分析與統計等多方面功能，可以在計算機中輸入相關的檢驗數據、驗收結果等，在計算機系統軟件的歸類、分析與統計下，能夠得出更加公平、精準的評審結果。同時也能夠形成工作審核報表，例如：質量等級報告、施工程序表等等，為工程項目施工進度的匯報工作做好準備。同時，在計算機技術的輔助下，還能加強建筑工程施工現場的安全管理，因為對于建筑工程施工現場來說，由于工人技術水平不合格、操作失誤等都可能引發嚴重的安全事故問題，然而，在無人監督的狀態下，安全事故歸屬問題就很難確定。在這種情況下就可能引發事故糾紛問題，計算機技術的引入則有效解決了這一問題，因為計算機的遠程監控技術能夠實現對施工現場的適時監控，可以將監控系統安裝在工程施工現場，從而實現對工程現場的適時監督與監控。這樣就有效確保了安全管理。

二、計算機應用于建筑工程項目管理中的作用

方便信息溝通與業務交往。建筑工程項目管理是一項復雜的管理，其中涉及到多方主體單位，例如：甲方開發商、乙方施工單位、監理單位等等，通常這些責任主體無法有效聚集，而是各自定位于不同的城市不同的地域，這種分散式的地域分布模式無疑為信息溝通與業務往來帶來了困難。在計算機通訊系統的聯合輔助下，一切問題得到了妥善解決，各單位只要通過計算機系統就能夠實現同任何一個責任主體的信息溝通與業務往來，在信息技術的輔助下，工程建設各個階段的各類信息數據都能夠及時有效地傳遞或傳播，這樣就實現了信息的共享，不同責任主體可以憑借各方傳播提供的信息數據來及時開展工作，從而促進各項工作的高效開展。提高信息的精準度。建筑工程項目建設過程中涉及到大量的信息，從工程施工工期、進度、原料類型、設備選擇以及各項財務款項的支出等等，都需要有條不紊地進行管理，計算機技術具有高度的數據收集、統計與歸納能力，也能夠對數據進行精準的統計、計算與分析，從而為接下來的各項工作做好準備，這樣就有效節省了人力的使用，而且縮短了工作時間，提高了工作效率，也保證了數據計算的精度，使建筑工程項目管理更加有秩序性和規范性。同時，計算機在建筑工程項目管理中的使用也有效削減了一些工作程序，減輕人為的工作壓力，這樣就有效控制了工程建設成本，節省了人員開支。

三、總結

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論文關鍵詞:建設項目協調管理機制決策機制溝通機制合作機制激勵與約束機制

隨著全球經濟一體化，以及專業化分工的深人發展，現代建設項目越來越趨向大型化、復雜化，傳統的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足建設項目管理的需要，迫切需求一種新的觀念和方法來實現建設項目的高效運轉，因此，建設項目協調管理應運而生，而建設項目協調管理的實現依賴于協調管理機制的建立。

目前，有關協調管理機制的研究主要集中在多(Mufti-Agent)協調機制和調模型設計等方面。張青山和游明忠在基于信息平臺的協調管理構架的基礎上提出了目標機制、信任機制、群體協商機制構成了虛擬企業的協調機制內容體系;盧少華從協商層、協作層和信息層3個層次討論虛擬企業的協調機制;李剛，程國平從界面設計、信息技術、知識管理、跨文化管理的角度提出虛擬企業界面協調機制。但這些研究都是以供應鏈和虛擬企業為對象開展的，而對建設項目協調管理機制的研究卻鮮有涉及。本文擬從分析建設項目協調管理機制的內涵著手，提出建設項目協調管理的幾大機制，并給出協調管理機制的運行模式，以期對建設項目實踐活動提供參考。

1建設項目協調管理機制的內涵

由于建設項目不同于一般的科層結構，項目的一次性、參與方的多樣性、信息的不對稱、利益的不一致、溝通的障礙以及機會主義的存在等因素使得建設項目在建設過程中容易產生各種沖突和摩擦。因此，為了保證各參與方能夠順利完成各自的工作以實現共同的項目目標，協調管理是一項非常重要的活動，而協調管理活動的順暢開展則是通過一系列科學的協調管理機制予以實現。在管理學中，管理機制是指系統內各子系統、各要素之間相互作用、相互聯系、相互制約的形式及其運動原則和內在的、本質的工作方式。從這個意義上說，建設項目協調管理機制是指為了組織與控制項目各參與方達成協調一致，確保項目目標的全面實現而設計或安排的且必須遵循的一定的程序與規則，用以解決項目建設過程中各利益方之間相互作用、相互聯系、相互制約關系的所有手段、方式和方法。要保證建設項目的順利進行，外來的強制干預和控制是毫無益處的，反而會激發出沖突和矛盾。但是為了避免在項目建設過程中出現阻礙項目建設的因素，建立協調管理機制是必不可少的，以此可以確保項目順利實施。

2建設項目協調管理機制

建設項目協調管理機制應該包括兩部分:一是項目建設全過程中的協調管理機制，它是事先主動型的制度設計與安排。另一部分是建設項目實施過程中各種協調管理機制的具體運行，可以用于指導建設項目協調管理活動。完善的協調管理機制，不僅可以確保建設項目實施的協調管理活動更加規范化、制度化，而且還能提高建設項目組織的工作效率和敏捷度，降低由于協調管理困難而導致的諸多風險。建設項目協調管理機制主要包括決策機制、合作機制、溝通機制、激勵機制與約束機制等。

2.1決策機制

管理就是決策，提高決策效率與水平，提高決策的科學性，一直是管理者追求的目標。對于參與方眾多的建設項目而言，如何有效地決策依然是需要解決的關鍵問題之一。項目各參與方都擁有相對充分的知識與信息，尤其是與自身所承擔任務相關的知識與信息，這就使得決策環境和決策條件各異。換言之，參與各方分別向專業化縱深發展導致了知識的分裂。因此，建設項目協調管理中的決策權是分散的，但又是在合作中行使的。這種合作基礎上的分散決策是一種決策的均衡，也是提升建設項目組織運行效率的基礎。而從建設項目本身的角度看，盡管建設項目的參與方來自不同的組織，但由于各參與方的相對獨立性，導致了在利益和行動上都不會自動地趨向一致，當涉及到需要協調管理的事務時，參與者需要聯合決策。這種分散一聯合決策機制是對傳統決策模式的超越，是專業化分工所導致知識的分裂以及相應的分散決策重新在建設項目體系內整合到一起，是分散與集中的辯證統一。

2.2合作機制

建設項目是由眾多不屬于同一個企業的參與方共同完成，當這些參與方為了某個建設項目走到一起時，即展開了合作對策過程，各個參與方之間通過合作機制，達到多贏的目標。由于建設項目的復雜性，不是某一個企業所能完成的，必須通過合作來實現項目目標。但是在合作過程中，由于合作各方的能力不均衡可能導致合作各方間產生沖突和矛盾，這種能力的不均衡主要是因為各合作方所擁有的資源不均衡。合作機制是一種調整參與方間行為和資源配置的一種結構性機制，這種機制不僅對參與方的行為產生約束，同時也對能力不均衡提供一種補償。因此，參與方間的合作機制對于建設項目協調管理活動具有非常重要的意義。在建立合作機制的過程中，應該以建設項目的整體目標為目的，通過協調矛盾、資源共享，最終實現項目目標和各參與方利益的多贏局面。建設項目協調管理機制中的合作機制主要包括信任機制、信息共享機制、風險共擔和利益分配機制3部分內容。

2.3溝通機制

溝通是一個過程，在溝通過程中，參與溝通的諸多要素之間在建設項目的環境下相互作用，相互影響，最后產生出溝通的結果。溝通結果如何直接受到溝通過程中各個環節和各個要素之間的作用影響。有效的溝通是使不協調關系得以協調的關鍵。溝通機制的構成要素包括:溝通理念、溝通內容、溝通渠道和溝通反饋等。這些構成要素受到工程項目內外環境中的諸多因素影響。該機制運作是否有效取決于溝通過程中的技術層面要素，它包括各參與者的參與程度，整個建設項目體系內溝通氛圍的營造，溝通制度的制定，各溝通主客體溝通策略與技能的應用及建設項目協調管理信息溝通平臺的建設。溝通機制的運作是動態的，其運作過程和方式需要不斷的完善與改進，溝通機制各要素的內涵也需要不斷提升和深化。首先，溝通機制必須與建設項目組織相匹配，通過溝通協調管理建設項目內部的運作，達成為項目目標服務的目的。第二，溝通機制內部各個部分需要協調一致，使其運作順暢有效。第三，外部環境的多變性和不可預測性，必須根據建設項目外部環境變化進行動態調整。建設項目協調管理機制的溝通機制處在不斷變化的建設項目內外環境中，同樣需要不斷變化來適應建設項目協調管理的需要。

2.4激勵與約束機制

激勵與約束是建設項目實施協調管理活動的手段，而手段發揮作用的載體是機制。在信息不對稱的情況下，為了降低項目各參與方道德風險發生的概率，就需要有效的激勵約束機制來保證項目各參與方利益的最大化與項目目標一致。由于項目各參與方承擔的任務不一樣，各專業參與方在自己所承攬的任務內所獲得的信息與知識比他方要多.而利用這些富余的信息與知識量就有可能獲得更多額外利益，從而就會增加項目的建設成本或導致項目失敗。因此，在建設項目協調管理活動中，只有建立和形成了一套有效的激勵約束機制，激勵與約束手段才具有了賴以運用的載體，才可能將其作用持續地、良好地發揮出來。根據建設項目協調管理機制的內涵，激勵約束機制就是為了實現建設項目目標，以項目參與方的需求和動機為基礎，通過對資源的合理配置以及協調管理方式的優化組合，制定必要的監控手段及可實施、執行的制度，在項目實施過程中形成相對固定化、規范化的能促使各參與方行為趨向和目標一致的激勵與約束手段、方式、方法、程序、規章和標準。在激勵與約束機制中，激勵機制以人性化為本，利用參與方追求自身效益最大化的特性，通過制定明確的合同來劃分各方的利益和責任，提高行為主體的努力度;約束機制則以有限理性人為對象，利用參與方對風險厭惡的特性，提高行為主體的忠誠度。同時，通過聲譽模型起作用也可以約束參與方為追求長期利益而避免道德風險。因此，建立激勵機制的同時必須建立約束機制，兩者互為補充，互相促進。

3.建設項目協調管理機制運行模式

根據上面論述的5種建設項目協調管理機制，本文認為可以從3個層次上探討它們的運行模式，即決策層、執行層、信息層，外加一個無處不在的技術支持平臺，以實現各協調管理機制的功能，如圖1所示。

3.1決策層

決策層包括決策機制，著重于制定項目目標和任務分解，處理建設項目內外部之間的有關事務。由建設項目的協調管理機構來負責建設項目的整體協調管理，如有關規則的制定、參與方的選擇與淘汰、重大沖突與矛盾的消解等活動，其形式是定期或特定的協調管理會議，一般以合同、規章制度、參與方的責權利等方式明確下來，對所有成員具有強制性。

3.2執行層

執行層包括合作機制、溝通機制、激勵與約束機制，是建設項目協調管理最為關鍵的部分，也是最為復雜的部分，由項目協調管理委員會通過這些機制去執行具體的協調管理活動，如各參與方的實施進度協調、材料設備供應協調、合同的具體實施協調等。采用的形式可以多種多樣，可進行現場協調也可采用會議協調，可由事務雙方協調也可通過第三方進行協調。

3.3信息層

信息層是前面兩個層次予以實現的基礎，為協調管理活動提供各種數據和信息支持，完成相關信息和資源的集成與優化調度，以更利于各種協調管理機制的貫徹實施，同時也可將協調管理機制產生的效用進行反饋，便于協調管理者判斷機制是否適宜以及有無改進完善之處。

3.4技術支持層

建設項目協調管理機制是基于并行工程環境的分布式協調管理模式，由各參與方按某種方式組成協調管理機構，通過計算機協同工作環境、信息技術和網絡技術提供基本的協調管理功能。由于這些技術支持的保障，建設項目可以實現各參與方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等多形態的協調管理方式。電話、傳真、遠程文件傳輸、網頁瀏覽公告版、電子郵件、網絡會議可分別實現這幾種不同的功能，而且網絡安全技術也為各參與方之間的協調管理提供了安全保障。

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國際工程項目的實施期都很長，項目規模巨大，施工復雜，對施工技術要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當地法律法規社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發現，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關系;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關系。結合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執行中嚴格落實。借鑒國外經驗，大力發展項目管理公司，集成建筑規劃、建筑設計、項目監理等核心業務，努力發展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制于專業知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現階段我國建設行業最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程項目進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。

3．2PMC管理模式實施要點

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缺少對突發事件應急管理的事后績效評估

雖然近些年高校校園突發事件發生的頻率不斷攀升，但相比校園日常生活事件，仍為少數，高校對突發事件的管理，除了沒有相對應的應急方案外，對處理應急事件之后的績效評估也是相當的不足，存在很嚴重的缺失，并沒有對發生在校園的每一類突發事件進行有關的經驗總結，這對未來學校應對突發事件是十分不利的，不利于學校在應急管理方面的發展。缺乏之前相關經驗的收集與匯總，使得在應對類似的突發事件時，總是無法迅速、有效的解決，而時間拖延所帶來的后果，有時將是不堪設想的。因此，在高校校園中應對突發事件時，對當前事件的妥善處理并不是整個突發事件應急管理的終點，而應在此基礎上，完善對每一次突發事件應急處理的經驗匯總與收集，進行全方位的績效評估。

項目管理與高校突發事件應急管理的關聯

項目管理是現代管理實踐的一種先進的、科學的管理理論和方法，項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。科學的項目管理理論已被國防等領域廣泛采用，并表現出了突出的優勢。項目管理的特性與高校校園應急管理存在很多的相通之處，高校管理者可以借鑒項目管理的方法，將其與校園應急管理相融合，從項目管理的理論中汲取與應急管理相關的科學方法，制定出一套有效的應對校園突發事件的管理方法。

1項目管理與高校校園突發事件應急管理的組織機構

項目管理的系統方法，是通過一個臨時的、專門的柔性組織對項目進行科學管理，這與突發事件的應急管理很相似。突發事件作為一個不可預測的事件，發生迅速，形式多變，在學校日常的管理活動中，應當設置一個專門的機構，有相關的人員對發生在學校的突發事件進行處理。但由于突發事件的形式較為復雜，這個組織機構中的人員并不是一成不變的，對于其中的有專業知識的核心人員，應長期在該組織中任職，但其他一部分人員，則可以根據校園突發事件的不同，任用不同的人員，但這部分人員應當在該組織中備案，以便事件發生時，及時參與。同時，高校校園的開放性，可以允許從校外邀請相關專家，進行專業的指導，以最大化保證在校師生的利益不受損害。

2項目管理與高校校園突發事件應急管理的目標

科學的項目管理，目的是為了在一定的時間內，對有限的資源進行合理的安排，實現資源的最大化利用，并通過對項目的計劃與事前預測，高效地對項目進行組織、實施、控制，以最低的成本，實現全方位的協調和最高的收益。高校校園突發事件應急管理也具有這樣的特征，應對校園突發事件時，需要在最短的時間內，明確目標，應用項目管理WBS的方法，將任務目標分解，利用一切可以利用的資源，對已發生的事件進行迅速的處理。由于突發事件發生后所帶來的結果是非常嚴重的，這就使得項目管理成為一種被管理者迫切需要采用的理論方法，所以，這就需要突發事件的管理者，在充分理解項目管理內涵的基礎上，找出項目管理與高校校園突發事件應急管理目標的關聯性，從而準確的運用項目管理的先進技術與方法，積極的應對校園突發事件，以使突發事件所帶來的消極性后果降到最低，以保障在校師生的利益，整體提升學校處理突發事件的能力。

3項目管理與高校校園突發事件應急管理的項目生命周期

項目的生命周期是描述項目從開始到結束所經歷的各個階段的，一般包括“定義，計劃，執行，交付”四個階段，實際工作中根據不同領域或不同方法再進行具體的劃分。項目管理的科學方法貫穿整個項目周期，在項目運行過程中的不同階段，不同的組織、個人和資源扮演著不同的角色。項目生命周期的設定也決定了我們可以利用項目生命周期理論，來將項目和執行組織的連續性操作鏈接起來。高校校園突發事件作為一個個相互獨立又相互關聯項目，可以運用項目生命周期理論來安排相關事宜。通常，高校校園中的突發事件是獨立的，但同類性質的突發事件的應對措施是相通的，從事前的預防，到事件發生時采取的有效措施，再到事后對應對突發事件的效果的考核與績效評價，都是與項目管理的科學方法相互關聯的，正確的理解項目生命周期的真正含義將會使校園突發事件應急管理的系統方法逐步完善。

項目管理在高校突發事件應急管理的應用

科學的項目管理方法是:項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。高校校園突發事件的管理者，可以借鑒項目管理的方法，高效的進行團隊整合、計劃制定、方案實施、績效評價等，使學校形成一套系統的突發事件應急管理措施。針對目前高校校園內在突發事件應急管理中存在的問題，通過建立項目管理與校園突發事件應急管理的關聯性，有效地完善當前校園突發事件應急管理中存在的不足，使校園突發事件的應急管理執行方案成為可以有效保障在校師生安全及社會最大利益的法寶。

1基于項目管理的理念構建應對突發事件的柔性組織

項目管理方法的運用始于項目的定義、計劃階段。同樣的，高校校園若要形成一套有效的突發事件應急管理方案，就要從構建一個應對突發事件的組織機構和制定應急預案開始，這是有效應對突發事件與迅速處理突發事件的前提。校園突發事件應急管理機構的建立，應當首先選取具有專業知識的人員，組建強有力的組織，該組織中的人員應當在具備突發事件應急管理的知識的同時，對所在高校的具體情況，諸如學校設施、在校師生人數有十分詳細、全面的了解，否則，將無法勝任校園突發事件應急管理的工作。該組織中的人員應分為兩大類，分為常在組織中任職的人員，和臨時工作人員。常在組織中的人員在校園日常工作中，以制定預案、關注校園動態為主;而臨時人員，應當在該組織備案，主要任務為在發生突發事件時對校園突發事件的處理，平時主要為其他部門服務。這樣的機構設置，具有靈活性，既避免了不必要的人員浪費，也避免了不熟悉相關處理程序的人員無法勝任職務、導致辦事效率不高的后果，有效的利用人力資源。接下來，在制定校園突發事件應急預案時，應當對不同的突發事件進行分類，如可分為自然災害、校園安全事故等，不同的突發事件，應當采取不同的措施，分別有針對性的對待不同的突發事件，將更有利于突發事件發生后迅速、準確的解決出現的問題，而不會導致手忙腳亂的局面。同時，與制定預案同等重要的是，在學校的日常管理中，必須提高所有高校在校人員積極應對突發事件的意識與理念。應對突發事件是所有在校人員在日常生活中需要解決的問題，而不僅僅只局限在管理層。高校在校人員，應當了解學校有關的制度與實施方案，以及應對突發事件時自救的常識，以便全體人員較快的開展應對突發事件的各類措施。

2基于項目管理的方法實施應對突發事件的科學方案

項目管理的科學方法，是指在項目的實施過程中，在有限的時間內，充分利用有限的資源，對目標進行分解，合理部署人員，以使項目可以高效、迅速的完成。高校校園突發事件的應急管理過程，正具有這樣的特性，發生較快，可利用的人力、物力資源有限，所以，利用項目管理的科學方法已成為當下各高校應對校園突發事件的必然選擇。在校園突發事件發生后，相關組織機構要合理的安排人員，結合先前制定的預案與所發生的問題，明確目標，采用標準化的方法，利用項目管理WBS方法，將任務層層分解，明確責任，以使各應對措施全方位的展開，避免不必要的浪費和不應有的時間拖延。在對不同類型的突發事件進行處理時，應采取不同的方案。如在應對自然災害時，高校管理者應根據自己所處的地理位置的不同，事先做好當地多發災害應急措施，提前預警;災害發生后，應將在校人員及時進行疏散，并進行安撫與心理健康的調查;面對災害所帶來的財產的損毀，應當及時清理并進行搶救，尤其是學校的重要資料的保護，同時，設施重建也是自然災害發生后所面臨的主要問題，項目管理理論將有利于災后應急管理中災害嚴重程度的評估、資源的有效利用與所需資金的估測，以便管理者迅速的做出決策，合理的進行災后重建。

3基于項目管理的目標建立應對突發事件的績效評價

篇6

關鍵詞：變更因素、管理、造價控制

一個工程項目的實施，因受工程前期工作的局限，工程變更就會明顯地表現出來，如何正確處理工程變更與造價的關系、如何規范工程變更，需要我們知道工程變更的影響因素，然后才能去進行變更管理和有針對性地控制。

1、項目變更的影響因素

合理、時機恰當和有序的工程變更對項目建設各方是有利的，具有工程建設的正面效應和推動作用，這將使建筑物或構筑物更能滿足其使用功能和安全功能，并在此基礎上降低成本和提升外觀美化等。但是，毋庸置疑，相對隨意的、不合時機和無序的變更將極大地影響工程質量、進度，導致項目成本增加。

1.1參建主體引起的變更

建設項目主體行為是影響工程變更生成的重要因素。建設項目主體行為包括業主行為、承包商行為、設計方行為、監理方行為、分包商行為和材料設備供應商行為等。其中，業主和承包商的主體行為對建設項目變更的生成具有決定性的作用。例如，工程的業主通過虛假工程變更套取建設資金或通過工程變更手段擅自擴大建設規模和提高建設標準。另外，建設項目主體各方參建人員專業技術素質和職業道德水準也會影響項目變更，業主、監理方、設計方或承包商專業技術人員和管理人員職業道德水準不高的情形下，極易誘發人為的不合理工程變更甚至惡意工程變更，如設計方專業技術人員素質偏低，設計文件編制粗糙，達不到規定的設計深度和質量要求，勢必引發工程開工后的設計變更。

1.2計劃不完善引起的變更

在工程項目計劃實施過程中忽略了某些環節，而引起工程變更。在政策法規方面，一是建設項目設計文件和施工組織設計文件中使用了政策法規明令禁止或限制使用的落后產品、工藝和技術時，必須以相應的設計變更或施工措施變更的方式予以調整，以滿足政策法規要求;二是在成本方面，例如工程所在地部分材料供應短缺，需進行材料品種代換以保障工程順利實施，從而產生設計變更。

在工程質量方面，一是工作質量低劣引起的工程項目變更，如施工方案不滿足現場施工條件等;二是提高工程質量標準引起的工程項目變更，如建設單位為了創造品牌，調整合同中約定的工程質量等級標準，以達到評優的目的，勢必會帶來一系列的設計變更和施工措施變更。

1.3不可預見事件引發的變更

在項目的實施過程中地質條件的變化使得原先的設計方案不能滿足要求，需要進行設計變更，如市政工程施工過程中，設計路基基底出現軟土層，為保證工程建設質量，通常采用換土或打樁等工程技術措施，從而產生設計變更和相應的施工措施變更;罕見的暴風雨延緩了項目實施過程，則需要進行進度變更。

1.4工程合同引起的變更

工程建設工程合同中有關工程變更條款的約定，對建設項目主體各方工程變更行為具有重要的導向作用。當合同中具有激勵和約束作用的工程變更條款時，合同參與者將最大限度地減少不必要的工程變更，增加合理的工程變更，對建設項目的工期、質量和成本控制將產生積極的推進作用。

2、工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設計、重要變更設計、重大變更設計等三級;在實施中再根據所發生的變更等級逐級上報有關部門審批。

2.1一般變更設計

一般變更設計在項目實施中最為常見，也必然會發生，但它涉及規模較小、技術要求不高、投資變化不大，往往可由監理工程師在與設計代表會審后直接批復，報項目業主備案。一般變更設計通常有:為提高工程質量，少量改換工程材料;因季節等原因，為保證施工進度及質量，少量增加添加材料的變更;工程結構物位置的局部調整;工程結構物形式的個別調整;工程數量發生變化，但變化量不大于10%的變更;工作量在施工合同金額的1%以內的其他工程變更。

2.2重要變更設計

重要變更設計是指在項目實施中發生的涉及規模較大、技術要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監理工程師、設計單位(代表)及項目業主提出審核意見后報項目法人主管單位(地市級)審批。重要變更設計通常有:因提高工程質量要求，主要工程大量改換工程材料;工程結構物的增加和刪除的變更;主要工程形式的調整;工程數量發生變化，變化量在10%～50%以內的變更;工作量在施工合同金額的1%～5%以內的其他工程變更或項目業主認為有必要上報審批的工程變更。

2.3重大變更設計

重大變更設計是指超越上述重要變更設計規模的、或重大工程質量事故處理以及地(市)主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設規模、技術標準與工程投資變化都大，必須在監理、設計單位、項目業主、地(市)主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

3、工程變更的處理原則

在處理工程變更時應遵循的原則有以下幾點:

（1）為嚴肅工程項目建設管理，加強工程的質量、進度和投資控制，必須明確工程設計文件，一經批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據工程變更分級按規定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關規定。

（2）各級工程變更設計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術標準和規范、有利工程進展、節約工程成本、保證工程質量與進度、兼顧建設各方利益等為基本原則。

（3）工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設計上報審批。

（4）在工程變更設計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設計的審批，杜絕工程變更設計中的各項腐敗行為。

（5）提出變更設計申請時，必須隨附完整的工程變更設計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設計圖紙、變更工程造價計算書等。

（6）對于工程變更設計，駐地監理人員必須嚴格把好第一關，根據工程現場實際數據、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規定程序正確受理。

（7）為避免影響工程進度，工程變更的審批應規定嚴格的時間周期，一般在7～15d內批復。

（8）工程變更設計經審查批準后，由監理工程師根據批復下達工程變更令，承包人應按變更令及批準下達的變更設計文件施工，并相應增減有關工程費用。

4、工程變更的造價控制

工程變更必然牽涉到變更費用的確定問題，也勢必影響到項目業主和承包商的切身利益，所以必須公正、公平、合理地確定工程變更造價，尤其監理工程師要充分掌握變更處理原則和對工程變更單價的確定方法，才能較好地維護項目業主和承包商雙方利益。

所謂工程變更包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更以及原招標文件和工程量清單中未包括的"新增工程"。作為建設工程管理人員，應了解工程變更的過程：提出工程變更、分析提出的工程變更對詳密目標的影響、分析有關的合同條款和會議、通信記錄、初步確定處理變更所需的費用、時間范圍和質量要求確認工程變更。計算工程變更價款可選用以下方法：一是合同中有適合于變更工程的價格，按合同已有的價格計算變更合同價款；二是合同中只有類似于變更情況的價格，可以此作為基礎，確定變更價格，變更合同價款；三是對原合同清單中沒有可參考的工程項目單價，或若采用原合同清單細目單價明顯不合理時，可由項目業主、監理、承包商共同協商確定一個合理單價。該單價應參照現行的各有關工程預算定額及編制辦法規定計算確定，并附計算過程及相應說明。因為部頒工程預算定額及編制辦法等文件具有權威性、代表性，據此計算比較合理科學，也較容易得到當事各方認可、接受。

5、加強對變更項目監督檢查

由于工程變更影響項目建設管理，影響工程的三大目標控制，涉及建設各方切身利益，所以省、地等各有關主管、質監部門必須嚴格加強管理，檢查監督項目實施中的工程變更行為，嚴防職務犯罪行為發生;項目建設各方也應自覺接受上級有關部門對其變更設計行為的監督檢查，并為檢查提供方便。

6、結束語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統及時準確地掌握工程項目的造價動態信息，達到主動控制造價目的，使不致發生工程做完、結完帳才知道工程已經突破預算的事情，各級領導在事情并未發生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態。這樣工程造價就得到根本性的控制，造價控制是工程管理的一個方面，要控制好造價關鍵還得提高建設者們的管理水平，建立完善的、科學的管理體制，形成一種互相約束的機制，防止人為提高建設標準、擴大工程規模、逃避監督的現象發生。只有這樣才能真正達到有效控制工程的造價、提高建設項目的經濟效益和社會效益的目的。

參考文獻：

[1]工程計量與造價管理 同濟大學出版社

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論文摘要:軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期(從分析、設計、編碼到瀏試、維護全過程)都能在管理者的拉制之下，以預定成本按期，按質的完成軟件交付用戶使用。目前，軟件項目管理不善的新問題仍然存在。本文將在分析軟件項目管理存在的新問題的基礎上，探索時策辦法。

隨著計算機應用范圍的日益廣泛深人，應用軟件的規模及復雜程度也日趨大型化、復雜化，這就導致軟件開發的方式也從早期的單兵作戰式或手工作坊式漸漸轉變為集團化、工廠流水線式的團隊協作開發方式。這種情況下，如何管理好項目的每一.步運作，及時解決出現的新問題是每一位項目主管責無旁貸的責任。

一、軟件項目管理存在的新問題

(一)缺乏項目管理系統培訓。項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專招收項目管理專業的人員來擔任項目經理(甚至很少是管理專業的)，被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。

(二)對項目計劃熟悉不足。項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃和控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。

(三)管理意識存在偏差。部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中，項目經理大多是技術骨千，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

(五)缺乏風險管理意識。項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時經常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要勝，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的策略，對于后面的風險防范起不到什么指導功能。

(六)項目干系人相關新問題。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作新問題，客戶參和程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不吃積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求目盡早交付;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，無度的拖延，成本的擴大。

二、加強軟件項目管理的辦法

(一)加強項目經理的系統培訓。項目經理接受系統的項管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識和實踐，再丈上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，組能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技育資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。

(二)提高項目經理對計劃的熟悉。在高上術行業，日新月異是主要特征，因此計劃的制定需要在一定條.的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、具，加強對開發計劃、階段計劃的有效勝進行事前事后的評估。超級秘書網

(三)加強項目管理方面的培訓。加強項目管理方面的培訓，實通過對考核鄉勘際的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項仁管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的目管理知識，非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，實且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

(四)加強相互間的溝通。制定有效的擇通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作夕教提醒，以提高溝通意識;溝通方式應根據內容而多樣化，甘究有效率的溝通;通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成壯失的責任歸屬;對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效通以確保傳達到位。超級秘書網

(五)提高軟件項目的風險管理意識。通泛學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制爾工具和方法把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目知劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本表業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險詳容，并切實評估相應策略的有效勝和可行險

(六)理清項目頭系人。項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干弄人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分耀項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減刁琪對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

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關鍵詞：施工企業工程項目管理項目詳細項目經理成本管理

建筑業企業的項目管理是建筑業行業管理的一個窗口,更是生產和管理的基點,經濟效益的源泉。項目管理的主體是建筑業企業,項目管理是建筑業企業經營管理的最基層、最基本的管理。項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好差,與項目管理有直接的關系。所以,建筑施工企業把工程項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓。

施工項目:投標—中標—施工—竣工—保修期滿。

1選好項目經理

⑴要按照德才兼備的原則公開選拔,競聘上崗,做到不拘一格,唯才是舉,量德而用。

⑵要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度,健全項目經理管理制度,明確項目經理的責、權、利、險,遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設,讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉,并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平,提高業務素質。

⑶要堅持精干高效,結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則,做到對項目機構的設置和人員編制彈性化,對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求,在各項目之間合理組合和有效流動,實行派遣與聘用相結合的機制,根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣,形成獨立“王國”,保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

2對項目詳細評估、簽好合同

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。首先在整個施工過程中,工程項目成本管理是根據工程項目特點,在施工過程中對項目成本組織預測、規劃、考核、實施分析控制等一系列價格管理活動。工程項目成本控制是整個施工過程中的一個重要內容,它關系到施工項目是否盈利。在工程總價承包的情況下,成本越低,盈利越高。因此要切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎,自覺地搞好評估和測算。另外,要加強評估、測算的組織領導,要成立專門的領導小組,有專人負責,有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同,上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差,確保項目目標實現。

3對人力資源優化配置

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況,在各項目之間,對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃,有效流動,合理調配,充分調動人的積極性和創造性,提高勞動效率。項目經理要按照動態平衡、統籌優化的原則,建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制,對勞動力的分配和流向做出總體安排,保證勞動力與項目需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進行有效監控和及時調整,使勞動力資源得到最大限度的利用。特別是要根據項目的實際情況和不同特點,在用工高峰期適當補充外部勞務工,做到養在社會、用在企業。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌,同勞務公司或相關企業保持經常的聯系,使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。不使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍,避免一旦出了問題,責任和損失全由企業承擔,造成項目虧損。

4深化責任成本管理

不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾,要改變這種情況,需要:

⑴切實轉變觀念,強化成本意識。一是樹立“企業管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經營理念;二是樹立集約經營,精耕細作和挖潛增效的觀念;三是樹立責任、成本、效益意識,營造企業整體重視,項目部全員參與,施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

⑵建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任,使成本與經濟活動緊密掛鉤;二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃,制定成本費用管理標準;三要綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題;四要認真加工和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價,嚴格業績考核和獎懲兌現。

⑶堵住“四個漏洞”,實行“六項制度”。即:堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制,杜絕項目資金沉淀和挪用。

5激勵約束機制

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展,必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此,應著重做好以下三個方面的工作。

⑴實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計,以及項目經理調離和項目部解

體審計,重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

⑵全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書,做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的,要嚴考核、硬兌現,最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的,要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系,以保證項目高質量、高效益地運行。