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如何加強對廢舊物資管理的內部控制，促進企業廢舊物資管理落到實處，使之走上制度化、規范化、程序化、常態化的軌道，是企業要解決廢舊物資管理的關鍵和核心所在。

一、加強廢舊物資管理內部控制的意義

幫助企業管理者及時分析評價物資管理的狀況,找出管理中薄弱環節,提出合理化管理建議, 促進企業節能降耗創效益，提高經濟效益，加速資金回籠，提高資金使用效率。

有利于維護紀律的嚴肅性,以監督促廉潔,以效能強管理。杜絕人為浪費和閑置,減少資產損失,堵塞管理漏洞,強化企業內部監督,促進公司廉政建設。

二、企業廢舊物資管理的現狀

(一)企業管理層不重視廢舊物資的管理

廢舊物資管理作為資產管理的終端環節，產生的經濟效益較為間接，往往沒有得到應有的重視，是企業資產管理上的弱項。而企業管理層不重視廢舊物資管理是企業廢舊物資管理存在問題的根源。

(二)缺乏廢舊物資管理體系的約束，職責不清，管理手段落后，管理機制不健全

廢舊物資管理制度不完善，缺乏制度約束，廢舊物資管理無章可循，這是導致目前廢舊物資管理不規范的主要原因。廢舊物資管理部門與其他部門信息不暢，協調不夠：生產、使用部門不了解廢舊物資管理的程序，財務、物資管理部門不了解廢舊物資的真實狀況。賬面資產和實物資產脫節，固定資產、廢舊物資卡片信息失真。

(三)缺乏對廢舊物資處理關鍵環節的監控

沒有梳理廢舊物資管理流程，沒有查找出管理薄弱環節和關鍵控制點，沒有抓住對廢舊物資處理的關鍵環節進行監控或者監控不到位，是目前廢舊物資管理效果不好的關鍵原因。

(四)無法提供真實可靠的廢舊物資管理信息

廢舊物資的統計分析存在一定缺陷，臺賬記錄不全，無法提供真實可靠的廢舊物資管理信息。廢舊物資具有以下特征：多數企業廢舊物資不在盤點范圍之內；缺乏實物量記錄；回收市場不規范；實物計量難；廢舊程度無判斷無標準。以上特征決定了對其統計分析有一定的難度和缺陷，導致臺賬記錄不全。

(五)廢舊物資處置不及時，賬務管理不規范，監督力度不夠

因大量積壓造成浪費損失、因保管不善造成丟失的情況屢見不鮮。有的企業將廢舊物資處置收入截留作為賬外賬，自收自支，甚至釀成“小金庫”事件。

三、如何加強廢舊物資管理的內部控制

(一)加強組織管理，強化制度建設，規范運作流程，防止管理流于形式

建立能充分覆蓋廢舊物資回收及處置各環節的管理制度，在各業務環節之間建立一套相互制約的內部控制體系，對企業廢舊物資管理的職責分工、業務流程、分級審批等做出明確的規定。對回收、申報、定價、處置、結算等各關鍵環節提出明確具體要求。對實物管理、信息記錄與傳遞過程、資金流過程、業務環節過程、每一業務環節的監督必須有明確的限制，做到相互制約、相互牽制。確保廢舊物資處置工作規范有序，關鍵環節閉環嚴謹。

廢舊物資管理制度和內部控制制度體系必須包括但不僅限于以下內容：一是企業廢舊物資管理的內部管控環境，包括管控權力制衡與職責、關鍵崗位設置、管理控制指標的明確情況，處理項目層次是否有決定權，誰監督處理過程，誰進行賬務登記管理，相互崗位的設置與職責分工情況是否相互制約；二是對管理過程中的潛在失控風險環節的識別、評估與防范情況；三是圍繞廢舊物資規范管理活動制定的制度、授權、復核、報告與統計、業務監督與檢查規定情況；四是建立了廢舊物資管理情況報表制度；五是建立廢舊物資管理過程的監督制度。重點從歸口管理、回收管理、處置渠道、處置方法、結算管理等環節加以規范和監督。

(二)建立廢舊物資管理的組織機構設置，進一步明確管理部門和責任人職責

成立廢舊物資管理領導小組，負責本單位的廢舊物資全面管理，協調管理工作中的關系，明確各職能部門職責，加強各環節的管理，各職能部門和單位要認真履責，切實做好各職能部門之間的協調。合理界定廢舊物資管理各環節和各部門的工作界面，配備相應的管理崗位和人員。

(三)深化應用廢舊物資管理的信息化手段

以科學的物資管理系統為載體，建立有效的廢舊物資管理信息系統和廢舊物資管理信息報告體系。提供廢舊物資的信息資源，提高其信息的及時性和可靠性，使得系統分析企業廢舊物資現狀和處置情況、實施全過程監控、加強對廢舊物資處理關鍵環節進行監控成為可能。

(四)公開透明，科學處置

企業應確定重要監控點，明確各部門職責和工作要求，從嚴規范回收處置行為；督促業務部門正確履責；確保廢舊物資處置公開透明，定期公開廢舊物資處理情況，切實加強對廢舊物資收集、處理價格、處置渠道等情況的監督；切實加強對廢舊物資處理過程中的安全管理，嚴防安全事故發生；加強對廢舊物資處理的門禁管理；

(五)落實考核，建立廢舊物資處置的激勵與約束機制，加強廉潔從業教育

量化考核，對廢舊物資流失追責量化到具體部門和責任人，從嚴處罰資產流失和浪費，加大考核力度，將員工個人利益與廢舊物資內部控制和管理相結合。激勵員工為提高企業的廢舊物資管理做積極的貢獻。

(六)切實開展效能監察

定期開展自查和檢查，加強廢舊物資管理的內部控制落到實處。切實開展廢舊物資回收效能監察，杜絕人為閑置和浪費，減少在廢舊物資管理方面的違紀違規。審計監察應接受群眾的舉報，對查實的瀆職和貪污舞弊等行為應報送至公司管理層，如有必要，移交至司法機關，追究相關人員的責任。

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關鍵詞：內部控制；管理

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著經濟與科技的發展，我國的醫療衛生條件也在不斷改善，國內醫院內部也建立起了較完善的管理制度，民眾的就醫環境也在持續改善當中。但是，國內醫院的內部管理仍然存在一些急待解決的問題，如收費管理混亂的問題長期存在，這也說明醫院的財務管理工作不到位，有很大的改善空間。本文將從會計內部控制制度入手，對有關內部控制涵義及內控制度的必要性進行闡述和分析，以此來對醫院加強財務管理和實行內控制度提出自己的意見。

一、醫院內部的會計內控實施概況

財務管理的一項重要內容就是建立會計內部控制制度，這也是醫院財務管理所不可缺少的一道環節。國內不少醫院對實施會計內部控制缺乏應有的重視，相應的會計內部控制制度與相關管理制度也不完善，使得醫院的財務管理中存在職責不清、會計信息管理混亂，甚至出現職務侵占和虛假發票等違法事件，對醫院的利益造成侵害，也違反了國家的法律制度。所以，醫院內部必須加強財務管理，建立健全會計內控制度，以保證醫院的資金得到合理使用，為公眾的衛生健康服務。

二、醫院內部實施會計內控制度存在的不足

在我國的醫療體制改革日益深化并走向健全的背景下，醫院正在逐步開始實施新會計制度，建立新的財務管理體制，并著手構建會計內控制度。在經濟較為發達的部分地區，醫院已經開始將會計內控制度作為財務管理的一項重要措施納入到醫院的制度建設之中。但是，在實施會計內控制度過程中，仍存在一些不容忽視的問題：

第一，傳統的會計管理模式仍對會計內控制度產生影響。首先表現為對醫院財務管理認識的偏差。人們認為，醫院作為事業單位，實行的財務管理和會計制度與企業相比應相對簡單，所以在具體管理與實務當中，普遍出現重核算而輕管理的現象。而醫院在財務管理方面也很少引進財務管理與會計專業的高級人才。由于財務管理意識落后和管理人才的缺乏，制約了會計內控制度在醫院的有效實施。其次，醫院的財務管理人員對實施會計內控制度的必要性認識不足。醫院的管理人員和會計人員將關注的重點放在了醫療的效率上，認為醫療效率獲得提高，醫院就可正常運轉，而會計核算與財務管理本身不再是問題。再次，醫院的會計內控制度缺乏明確的標準。目前，在現行醫療體制之下，醫療單位內部尚未形成明確、統一、具有可操作性的會計內部控制規范，即使在經濟相對發達的地區也是如此。

第二，醫院在實施會計內控制度時缺乏有效的監督機制。出現這種狀況的原因是：首先是制度缺失，機構設置不完善。制度的缺乏導致管理人員在進行實務操作時缺乏根據。其次是沒有建立起健全的監管體系，醫院作為一個醫療機構，其本身就存在許多體制性的問題，也是改革的對象之一。而承擔會計內控職責的人員有的隸屬于財務部門，有的隸屬于紀檢部門、或隸屬于監察部門，甚至出現多頭管理的現狀，會計內控制度無法得到有效發揮。有的只是進行事后監督，而制度規定中的事前監督和事中監督的功能得不到體現。再次，醫院領導對會計內控制度缺乏足夠的重視，醫院職工的認同感也不足，甚至不了解會計內控制度究竟有什么作用。

三、加強醫院會計內控制度的有效途徑

第一，會計內控制度已經在國內外的其他行業實施多年，有十分成熟的經驗，醫院可根據實際進行選擇性地吸收與借鑒。在歐美等發達國家的醫院內部，其已經發展出成熟的管理機制，有著健全的制度體系。醫院管理的好壞將對醫院未來的發展產生影響，國內發達地區的醫院之間可在財務管理與會計內控制度建設方面進行交流合作，同時引進國外先進管理經驗和管理技術，以提高醫院的會計內控制度的實施效果。對其他行業企業的先進財務管理經驗和會計內控制度也應加以借鑒和應用。

第二，提高醫院內部財務管理人員和會計人員的素質。作好會計內控工作需要從事此項工作的人員具有較高的專業素質，同時又具備較高的職業道德水準。醫院在培養和引進專業人才時，既要考察其專業知識與專業技能，又要考查是否具備財務管理能力。應重視對現有人員的培訓，并加強現有人員的職業道德教育，防止做出利用職務之便的違法違規事來。

第三，保證醫院的會計內部核算職能的有效發揮。內部核算本身就具有監督職能，只是在內部核算的具體操作過程中，容易受到人為因素的影響。所以，應該強化醫院的財務管理體制，賦予醫院會計內控人員相應的職權，有權對違法違規行為、以及醫療成本問題和收入不符等實施監督。此外，醫院從領導層到各級人員都應提高對會計內控制度的認識，了解會計內控制度在醫院財務管理中是不可缺乏的環節，并將會計內控制度教育拓展至全體職工。將會計內控系統建設融入醫院的長遠發展目標。運用會計內控機制對醫院各部門的運行情況和發展狀況進行系統分析，并賦予會計內控部門以相對獨立地位，使醫院會計內控制度的作用得以有效發揮。

四、結語

強化醫院內部的會計內控制度建設是醫院正常運行和長遠發展目標得以實現的保障。在經濟發展和市場機制日益完善的背景下，醫療機構之間將出現激烈的競爭，醫院想獲得穩定發展，必須加強內部管理，而會計內控管理則是一項必不可少的內容。

參考文獻：

[1]方招平.淺談如何完善石油企業內控制度[J].勝利油田黨校學報，2010（02）.

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【關鍵詞】上市公司；內部控制；建議

內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度。內部控制的目的在于改善經營管理、提高經濟效益。企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。

一、我國上市公司內部控制管理存在的問題

作為社會公眾企業的上市公司，承載著股東財富增值的期望，承擔著眾多的社會責任，加上監管部門要求下的信息透明，以及市場約束力的增強，使企業內部面臨著較多管理上的重點和難點。近幾年，我國上市公司在內部控制體系的實施及評價等方面都有了積極的發展，如大部分上市公司在金融危機的形勢下，提高了對內部控制和風險管理的重視程度，組織了內部控制的梳理工作，有針對性地加強管理；企業風險防范認識進一步加深；越來越多的上市公司開始編制并披露內控評價報告，推動內控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我國上市公司內控管理現狀而言，普遍存在以下問題：

（一）內部控制環境不完善

在企業內部控制五要素中，內部環境是企業實施內部控制的基礎，良好的內部環境對于內部控制的有效實施起到了非常重要的作用。目前中國上市公司根據《公司法》和《證券法》設立了股東大會、董事會、監事會以及一些專門的委員會，制定了相應的議事規程，但是由于股權高度集中和國有資產所有者缺位，內部人控制現象普遍存在，弱化了董事會、監事會的監督作用，公司治理結構不適當。另外，企業組織結構、企業文化和人力資源政策等方面的缺陷，也不利于內部控制發揮作用。

（二）風險意識薄弱

目前，我國大多數上市公司經營管理水平低，風險意識不高，風險管理機制不健全。主要表現在：缺少科學有效的風險評估機制，風險控制方法落后，多數企業的內部控制側重于事中和事后控制，而對風險的事前預測和控制涉及較少。隨著中國經濟的發展，公司間的競爭越來越激烈，公司將面對更大的環境變化和生存風險。然而，從中國上市公司的現狀來看，普遍存在著對形勢和市場認識不足、過于自信與樂觀以及想當然的盲目擴張現象，其風險意識沒有提到應有的高度，更缺乏有效的辨認、分析和管理風險的機制，導致不少上市公司應變能力和抗風險能力較差。

（三）缺乏有效溝通，信息流通不暢

目前，中國大部分上市公司或多或少存在著公司內部、與監管部門之間信息溝通不暢的現象。具體表現在信息的上下向溝通中，普遍存在信息傳遞過程遲緩，信息在層層傳達時發生歪曲，甚至遺失等現象；而且由于信息反饋機制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無法迅速獲得第一手信息；由于下向溝通不及時，使得上層決策者以及管理者的最新信息沒有及時傳遞到每一位員工，使公司決策沒有及時得到落實。

（四）監督機制不健全

在當前經濟發展階段，中國大部分上市公司沒有真正建立監督部門，上市公司中的監事會也沒有起到其應有的作用，大部分上市公司的監事會成員沒有達到應有的職業素養和專業素質的要求，甚至一部分監事會成員都是由公司管理層領導兼任，這樣就從根本上限制了其作用的發揮，還有一些上市公司只是讓內部審計部門充當監事會的作用，他們的監督作用也是微乎其微。

二、對于加強我國上市公司內部控制管理的建議及思考

（一）建立有效的企業法人治理結構，形成明確的權利制衡關系

一是改進“三權”制衡的體系，明確股東大會和董事會以及監事會的權力；二是切實保障兩權分離。我國法律應該嚴格限制董事會與經理層的重合，并且應將重合的比例限制在一定的比例之內，同時也應該加強董事會的建設；三是加強董事會在內部控制體系中的作用。

（二）加強風險管理

強化風險管理，是現代企業內部控制的一個重要內容，對于上市公司而言，由于所有權與經營權分離、股權集中度較高，其風險管理也就顯得更為重要。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識，只有意識到了風險，才會主動加強內部控制，采取措施控制風險。其次，上市公司在經營過程中應加強風險管理，建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并且在技術上制定風險回避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險。同時，還要合理客觀地評估企業現狀和風險。上市公司更應密切關注內控指引的建設與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時，還要通過建立內部監督機構對企業高風險區域經常進行檢查，來及時發現已存在的或潛在的風險。

(三)完善信息溝通系統

1、政府部門應積極以制度形式建立健全強制實行內部控制信息披露的準則和指南，規范上市公司內部控制信息披露的內容和格式，明確誰為內部控制信息負責和出臺相應的處罰措施。

2、企業內部也應建立完整的內部控制制度體系和清晰的業務流程，合理地對公司各個職能部門和人員進行責任分工、控制和考核，對每一個部門的責任和利益明確界定，防止權力重疊，也避免出現權力真空。通過匯編內部管理制度、業務流程圖、權限指引等，促進企業各層級員工明確機構設置和職責分工，正確行使職權。開設信息反饋渠道，確保員工在工作中遇到的問題可以及時報告和解決。

（四）對于上市公司制造虛假會計信息的行為加大處罰力度

企業應當增加制造虛假會計信息的一個成本，國家應加大對會計師事務所的處罰力度，使得注冊會計師能夠更為謹慎地執業，并保持執業的規范性和獨立性。

參考文獻

[1]梁冰.上市公司應積極執行內部控制基本規范[J].銅陵職業技術學院學報,2008(4).

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【關鍵詞】事業單位；內部控制；現狀與措施

事業單位的內部控制是內部管理制度的重要組成部分，是一項系統工程，是為了保護單位資產的安全、完整，規范會計行為、提高會計信息質量，控制財務風險， 確保有關法律法規和規章制度及單位經營管理方針政策的貫徹執行，防止經濟犯罪的有效管理手段，是新時期加強事業單位會計工作的客觀要求。建立和完善一系列行之有效的內部控制方法、措施和程序對提高運營管理的效益與效率，實現經營管理目標起著非常重要的作用，對提升事業單位的管理水平同樣具有重要意義。

一、當前我國事業單位實行內部控制的現狀

（一）部分單位內控意識相對薄弱

主要表現在許多事業單位領導缺乏內部控制知識，在思想上對建立健全單位內部控制的重要性和現實必要性的認識不到位，抱著無所謂態度。有的單位領導錯誤地將財政的部門預算控制等同于內部控制，認為有了部門預算就無所謂內部控制體系了。在實際工作中，甚至有許多單位負責人把財會部門當成“錢袋子”，會計人員僅僅扮演“付款員”的角色。

（二）尚未建立完整有效的內部控制制度

從理論上看，各類內部會計控制規范僅僅局限于會計領域，原則性、操作性不強。這使得內控制度只是散見于單位的相關文件和辦法中，尚未形成內部控制制度體系的整體框架。

實踐中，內部控制環境松懈。大多數單位仍處于傳統的經驗型管理，習慣于行政指揮，輕視內部控制，缺乏嚴格的管理制度和科學的管理辦法。會計內控制度的基礎十分薄弱，在工作中遇到具體問題，以強調靈活性為由而不按規定程序辦理，使會計內控制度失去了應有的嚴肅性。

（三）內部控制制度缺乏科學性、系統性，且執行不力

一是內部控制制度不健全。有些單位即使制定了內部控制制度，但不夠科學、不夠完善，內容零散，尚未形成覆蓋經營活動的各階段、各部門、各環節的控制系統。二是“有章不循”現象普遍存在。有些單位僅僅限于文件，流于形式，沒有切實有效地貫徹執行內部控制制度。又如有的單位領導凌駕于內部控制制度之上，經常使用例外原則，或忽視內部控制是一種業務運作過程中環環相扣、監督制約的動態機制，往往以行政命令代替制度政策，領導“一支筆”審批情況比較嚴重，只要通過相應審批人員簽字同意，會計人員就予以報銷。

（四）財務控制不合理

財務制度混亂，一是，預算資金項目不詳細，使用缺乏計劃性，年度預算執行不嚴格，存在著一定的隨意性，不能使有限的資金使用在刀刃上，有時還導致使用超支影響事業發展；二是，收支管理不嚴，任意擴大開支標準和開支范圍，對項目資金的使用未能做到專款專用，存在一些巧立名目、擠占資金、挪作他用的問題；三是，財產管理不嚴，由于事業單位在會計上沒有成本核算要求，因此輕視了實物資產管理，如購買低值易耗品，直接作支出，不入財產賬，領用不辦理手續，又缺乏應有的財產清查制度，使這部分財產無賬無實。

二、推進事業單位內部控制的措施

（一）增進內部控制意識，科學劃分權責，建立合理的組織結構

首先要加強對實施內部控制法律法規的宣傳學習，增強全體工作人員內部控制意識，尤其是對領導干部必須不斷增進貫徹實施的自覺性，并列入上級對其述廉、述勤、述法的職責考核的重要內容。其次，是建立合理的組織機構。 合理的組織機構是建立和實施內部控制的先決條件。合理的組織機構必須以執行完成、經費供應、保障職能為使命，具有清晰的職位層次順序、通暢的意見溝通渠道、有效的協調與合作體系。內控組織的機構設立和權限劃分應與經費管理體制、財務業務流程相適應，既有利于實現專業分工、提高工作效率，又能起到相互檢查與制約、防止和糾正錯弊的作用。構建組織結構，要把握好三個原則：一是公開原則，要增加結構的“透明度”，使組織結構的職責準確無誤地公布于眾，以利于提高內部控制的運行效率，保證內部控制的運行方向；二是牽制原則，分離不相容的崗位；三是效能原則，即在業務循環過程中，既要保證結果或實體意義上的公正，又要考慮運行的效率，否則，會由于內部信息傳遞不及時而導致對外部信息反映遲緩，貽誤發展機遇。第三、內部控制制度設計是一項系統工程，設計內部控制制度不是某個人或部門的事情，需要領導牽頭，相關部門參加，各部門相互協調、相互配合，經過一定的程序才能完成。

（二）加強單位內控制度建設，建立內部控制框架體系，健全內部控制制度體系

首先，要明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法，明確資產記錄與保管的分工，明確規定保證會計憑證和會計記錄的完整性和準確性要求，明確規定建立財產清查盤點制度。進一步建立健全并嚴格實施單位“財會制度”、“資金審批制度”、“財務收支管理制度”、“財產物資保管制度”、“票據管理制度”。其次，在此基礎上要對內部控制制度施以恰當的監督，建立和完善內部審計監督體系，并由專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，同時賦予他們一定的獨立權限以確保審計的獨立性、客觀性。第三、以物資控制系統為例，將涉及請購、請購審批、計劃、計劃審批、詢價、確定供應商、簽訂采購合同、合同審計、采購、驗收、入庫、倉庫管理、付款審批、付款審核、付款15個崗位都納入績效能考核體系，每個環節度要自覺把關、實施崗位責任制。設立易于被公眾了解和掌握的有文字說明方式和流程圖。有了好的制度，領導要嚴格帶頭執行，要對職工的執行情況進行獎懲，使內部控制制度真正有效運行。

（三）增強會計基礎工作，強化內部會計控制

（1）加強授權控制

明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，確保事業單位權責分明，管理科學。其中必須確定不相容崗位，對崗位進行分析，確定不相容崗位。職責分工是內部控制的基礎。對于不相容崗位，應安排不同的人員擔任，以起到相互牽制、相互制約。

（2）要加強預算控制

預算管理是事業單位管理的核心，貫穿整個單位的業務活動。加強預算管理主要體現在編制與執行環節。根據預算控制支出與成本，實行分管范圍內“一支筆”審批原則，財務部門要嚴格按批準后的預算和專項資金支出計劃執行。預算和計劃以外的開支或需臨時調整的支出，按審批權限規定由領導集體討論決定或報上級主管部門批準后執行。

（3）加強財務管理

鑒別關鍵控制點，確定控制措施。 實現會計目標，主要是控制關鍵點和容易發生偏差的環節，通常稱為控制環節或控制點。控制點按其發揮作用的程度而論，可以分為關鍵控制點和一般控制點。在業務處理過程中發揮作用最大、影響范圍最廣，甚至決定全局的控制點，對于保證整個業務活動控制目標的實現具有至關重要的影響，即為關鍵控制點。要把握住關鍵部位，審批程序、資金調度、交接手續、電腦操作密碼等；要管好關鍵物件，如重要的發票、銀行票據、印鑒等；要控制住關鍵工作崗位如：現金、銀行出納、收支事項及憑證的核準、實物負責人等。

（四）加強會計人員業務培訓，提高人員素質

定期對會計人員進行業務培訓和后續教育工作，特別注重其職業道德及法規意識培養，在單位的內部控制中，內部審計人員的地位非比尋常，重點加強對內部審計人員的培訓。選派業務素質較好的內審人員外出進修，培訓等方法，以提高內部審計人員的整體素質，全面提高他們的思想素養，理論水平和學歷層次。同時積極吸收經濟、會計、法律等相關專業人才或復合型人才加入到審計隊伍，為有效地開展內審業務提供保障。

三、結束語

市場經濟的發展，對事業單位內部控制提出了更新、更高的要求，事業單位不但要從思想上高度重視，不斷完善內部控制制度，還要在實踐中有效實施。提高會計信息質量，防范財務風險，保證事業單位財產的安全和完整，一套操作性強、系統完整、規范合理、行之有效的內部控制制度，其有效實施無疑會促使經營管理登上一個新臺階并促進事業單位的更好更快的發展。

參考文獻：

[1]孟凡利.《內部會計控制與全面預算管理》.經濟科學出版社.2003（06）

[2]陳漢文.《會計內部控制理論的發展與啟示》[J].會計研究.2009（05）

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摘要：現代企業想要在激烈的市場競爭中獲得屬于自己的一席之地就不能再依靠過去那種粗放式的經營管理模式繼續維持公司。現代企業的內部管理工作已經從過去的輔管理功能轉變為全面協調企業運作的主動性管理功能。所以企業管理者應該加大對內部控制管理工作的重視與工作力度。本文重點談談如何有效加強企業內部控制管理工作具體質量，以供參考。

關鍵詞 ：企業管理；內部管理; 體系建設

當前我國社會經濟發展速度不斷加快，各行各業的發展都可謂迅猛。在逐漸開放化與制度化、規范化的市場秩序當中，企業一方面迎來了更為廣闊的發展空間，另一方面也感受到了來自同行業者的競爭壓力以及市場對自身提出的更為嚴格的要求與考驗。所以現代企業想要進一步實現自身經濟收益再提升，想要為自己在激烈的市場競爭中謀得一席之地就不能僅僅依靠過去那種一味擴大投資規模、一味增加投資數量以及一味擴充人員數量的粗放式經營管理模式了，現代企業的綜合競爭實力想要切實提升就必須從內部管理工作的質量提升入手，尤其是必須加強內部控制管理工作的具體質量。所以加強內部管理工作質量應該成為當前企業管理者所關注的重要問題。

一、當前企業內部控制管理工作現狀分析

近年來越來越多的企業開始關注自身的內部管理工作質量以及相關的財務管理工作開展情況，但是仍然存在著不少企業在這些方面還是存在諸多漏洞與問題，甚至有些企業雖然天天呼吁加強內部管理卻仍然不見起色，這不僅說明在制度建設方面可能存在比較嚴重的問題，同時在管理意識方面也存在些許偏差，有些企業領導者仍然將管理的重點放在能夠為企業贏得實際經濟收益的窗口部門而對內部管理工作不甚關心。有些企業管理者雖然能夠明確內部控制管理工作的重要性卻未能深入了解從而讓管理工作浮于表面。此外在制度建設方面也缺少相應的風險預警機制從而讓管理工作僅僅局限于具體管理部門未能有效滲透到企業運作的方方面面，從而極大的制約了內部控制管理工作的積極作用發揮。

二、加強企業內部控制管理工作質量的思考

前文我們提到了當前企業在內部控制管理工作方面存在著的一些主要問題，這些問題如果無法得到切實有效地解決，影響的不僅僅是企業在內部控制管理方面的水平提升，更加會制約整個企業的全面健康發展。因此，我們應該從這些主要問題入手，有的放矢的尋找解決方法，幫助企業更好的實現內部控制管理工作水平提升。

（一）樹立科學管理意識

只有正確而科學的管理意識才能夠促進管理工作的不斷進步與升級。對于內部控制管理工作而言，科學正確的管理意識樹立尤為重要。雖然我國企業近年來也越來越重視內部管理工作方面的問題，但是就目前的情況來看，絕大多數企業的管理者、經營者與決策者對于內部管理工作的重視也還是僅僅停留在意識層面，未能真正深入了解，從而容易讓加強內部管理控制質量變成一句空頭口號而無法發揮出它應有的價值，從而制約了其真正的作用發揮。所以作為企業領導者首先應該從自己出發，加強對企業內部控制管理工作具體理論知識與實踐案例的學習與掌握力度，這樣才能夠將其真正應用于日常管理工作當中，才能夠以身作則的帶領部門管理者以及具體工作人員參與到內部控制管理工作當中去，才能夠站在全局的高度更好的進行控制與引導，也最終才能夠為內部控制管理工作的有效開展營造一個積極而良好的內部環境。

（二）積極建設企業文化

對于企業來說，尤其是對于比較大型的企業來說，文化建設對制度執行的促進作用卻不容小覷。企業想要加強內部控制管理工作質量提升，不僅需要有嚴密的管理體系與科學合理的管理制度，同時也應該在企業文化方面多下功夫，讓冰冷的制度變成溫暖的文化。制度與文化雖然有許多不同之處，但是兩者卻好似雙胞胎一樣是相輔相成的。而加強企業文化建設首先就要了解真正的企業文化都包含了哪些方面的內容，首先企業文化包含了企業價值觀、企業形象等多重方面。在將企業制度融入企業文化的時候，首先應該將內部控制制度的精神和目標內化為企業價值觀與企業道德，讓企業的所有員工都從被動執行企業制度轉變為主動實現企業制度，將企業制度的目的與企業員工奮斗目標相統一，激發她們的工作積極性與主動性。這樣不僅能夠確保企業制度有效施行，還能夠通過企業文化的作用提升企業內部凝聚力，形成管理工作的合力。其次，通過企業文化建設來提升企業制度執行效率還能夠通過文化的作用來反作用于企業制度，當企業制度在執行過程中遇到諸多突況的時候，能夠發揮企業文化的作用，激發企業員工心往一處想、力往一處使的意識，從而緩解制度危機，為企業的繼續發展爭取更多機會與空間。

（三）加強風險預警機制建設

任何企業或機構要從事任何類型的經濟活動都會伴隨著相應的經濟風險，對于企業來說，內部控制管理工作的重點內容之一也就是要最大限度降低經濟風險給企業所造成的直接經濟損失。所以為了能夠有效避免直接性的經濟損害，內部管理工作當中也應該加強對風險預警機制與評估機制建設的相關工作力度。風險預警機制建設應該包括以下幾個方面的內容，首先是要進行數據庫建設。因為風險評測需要有準確而龐大的數據進行支撐，所以在數據庫建設過程中也要包括多個方面。首先要包括企業歷史發展過程中所遭遇到的常態化經濟風險及相關數據，同時要注意收集整理當時應對風險所進行的處理流程及最后的解決效果。其次，要詳細整理企業在歷史發展過程中所遭遇過的突發性風險并且準確記錄當時的危害程度、應對措施及應對結果。再次，要進行更為廣闊的市場調查，最大限度收集整理市場當中同類型企業在發展過程中所遭遇到的財務風險、管理風險以及他們的應對措施。通過較為廣泛的數據收集能夠幫助企業最大限度避免未知風險，從而最大限度確保風險預警機制的全面性與科學性。在風險數據庫建設完成之后，還要進行風險評估機制建設，風險評估機制可以分為三個部分，第一個是安全等級，這一等級的財務數據將避開風險預警機制而采用正常流程進行傳遞。第二個是預警等級，這一等級的數據會被數據庫所收集并加強跟蹤記錄，防范刻意數據轉變為第三個等級也就是風險等級數據。當數據出現在風險預警范圍之內則會啟動風險預警機制并通過智能化分析軟件進行風險等級、類型、危害性等諸多方面的預測與評估，從而在數據庫中進行常規風險、突發風險還是初次風險等評價并啟動相應的應急預案，當未能找到相對應的應急預案時則會啟動人工應急程序，會向企業高層管理人員發出預警信號，再由應急預案研究小組進行專項應對措施的快速研究。應急預案研究小組成本不僅應該包括多年來從事同類型管理工作的專門人才，同時也要包括企業內部各部門的主要負責人以及企業最高首腦，從而才能夠在應急預案研究過程中兼顧企業各方面的利益需求，尋求最為穩妥的應對措施。

參考文獻

[1]劉洋志.企業財務管理現狀及對策分析[J].會計之友，2013.5.

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一、汽車4S銷售管理集團加強財務內部控制的積極意義

目前，隨著企業集團管理制度的不斷改革，財務內部控制逐漸被提上了制度層面，財務內部控制的重要性日益凸顯，其積極作用也逐漸被人們所認識到。加強財務內部控制具有重要的積極意義，主要體現在如下方面：1.加強財務內部控制有利于提高財務管理的水平，實現各個分公司財務統一管理的目標，加強對分公司的控制，使企業集團不斷擴大經營規模，獲得持續、健康、穩定的發展。2.加強財務內部控制有利于保證企業集團生產經營的合法性，保證會計資料的真實性，維護會計信息的安全。3.加強財務內部控制有利于保護企業集團資產的安全，提高資金利用的效率，實現經濟效益最大化，最終實現企業經營和發展的戰略目標。

為了提高財務內部控制工作的質量，企業集團需要堅持如下原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、成本效益原則以及經濟效益原則，同時由于財務內部控制工作涉及到企業的各個方面，在整個企業集團內部還需要對內部控制評價和審計，有效的降低企業面臨的風險，實現財務內部控制的目標。

二、汽車4S銷售管理集團加強財務內部控制的措施和建議

1.進一步提高財務內部控制的重視程度，加強風險評估

當前，有些企業集團對財務內部控制的重視程度還有待進一步提高，企業集團內部應該加強對財務內部控制的宣傳力度，使全體工作人員都可以認識到加強財務內部控制的重要意義，從而促使全體工作人員參與到企業的內部控制當中，提高財務內部控制工作的質量。另外，財務內部控制最重要的就是財務風險的控制，因此企業集團還需要重點做好財務風險的控制工作，定期對企業面臨的財務風險進行評估，不斷對企業的財務內部控制體系進行健全和完善。首先，由專業的財務風險評估人員根據企業發展的實際情況對財務風險進行評估，根據評估的結果提出相應的措施和建議，為企業的決策者提供重要的決策依據，以便更好的規避財務風險。其次，加強對客戶風險的評估。對于企業集團來說，客戶的質量是一個重要的風險因素，因此為了避免客戶對企業造成的風險，企業需要定期對客戶進行風險評估，建立完善的客戶檔案，同時還及時掌握客戶要求的轉變，從而制定有效的策略進行應對。最后，4S企業集團內部應該開展風險學習課程，提高企業所有工作人員的風險意識，定期對生產經營過程中出現的各類風險進行評估，從而不斷的完善自己企業的銷售模式，提高企業的經濟效益。

2.建立健全財務內部控制的制度，成立集團結算中心

一方面，建立健全財務內部控制的制度。完善的規章制度是做好財務內部控制工作的重要保障，因此企業集團需要根據自己企業的實際情況對內部控制制度進行完善。首先，需要構建完善的組織部門，并對各個部門的責任進行明確，建立權責相統一的管理體系，對各個部門的相關工作做好制度規定，促使各個部門、各個工作人員都可以各司其職，做好自己的本職工作，對經營業務進行有效的處理。其次，在制定內部財務控制的制度時需要注意制定管理細則，對于各種車輛的銷售流程制定相對應的制度，以保證企業資金的安全和完整。另外，在制定內部控制制度時需要加強對各種風險的防范，在遵守國家法律的基礎上還需要體現企業自身的特色，對于各項控制工作都需要明確具體的目標和責任。另一方面，成立集團結算中心。集團型的汽車銷售管理企業擁有眾多品牌的4S店，為了加強對各4S店的控制力度，就需要在集團層面成立結算中心，并且配備相應的部門、人員、管理制度等，這樣可以防止各個4S店出現各自為政的情況，從而促使集團企業獲得更好的發展。

3.成立獨立的審計部門

對于汽車4S銷售管理集團來說，4S店分散在各處，審計管理工作的任務量比較大，并且存在一定的難度，因此這就需要成立專門的審計機構，并保證審計機構具有較強的獨立性，配備專業的審計人員，明確審計部門的責任和權利。首先，審計部門需要加強對日常經營活動的管理，主要包括各種業務流轉的程序是否符合規定等。其次，還需要加強對企業經營管理合法性的審計，同時還需要加強對應收賬款執行管理的情況進行審計，對于審計過程中發現的問題需要提出整改建議，并對建議的落實情況進行監督。

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這次培訓，特邀上海財經大學博士生導師湯云為教授、上海財經大學博士生導師張鳴教授分別作“企業風險管理及內控評價”和“企業集團財務管理”的專題報告，上海立信銳思信息管理公司馬軍生博士、海通證券財務總監李礎前、申萬證券計財部總監何宗豪作了主題為“集團管控：框架、模式和實施”的交流。

湯云為教授針對企業風險管理和內部控制進行了系統闡述，建議借鑒現代企業的風險管理和內部控制經驗，盡快建立起以風險管理為出發點的公司治理架構和內部控制體系，防患風險于未然。

張鳴教授就財務管理理論與實務問題作了講解。他提出，集團財務管理要把握好度，在分權與集權之間作好權衡，做到“統而不死，放而不亂；合而不僵，分而不散；決策集中，制度靈活；風險管控，效益優先；內控完善，授權明確；文化融合，張弛有度”。按照子公司的不同性質，集團公司對子公司的管控應實行不同的管理模式。

馬軍生博士從集團公司管控總體框架、管控模式選擇、管控實施路徑等多個方面闡述了如何建立健全集團公司的財務管控，根據集團公司管理水平和對下屬公司的控制能力，可以采用財務導向、戰略導向、操作導向等三種管理模式，即分別以財務指標為管理和考核目標、以產權關系和關鍵職能管控為管理重點，以及通過總部業務管理部門實施的日常經營運作管理。

李礎前總監介紹了海通證券的管理經驗。海通證券的子公司原來由計財部管理，后來改由新成立的戰略規劃部牽頭，與人力部、計財部共同進行管理。隨著子公司的規模擴大，海通證券正逐步轉向戰略管理為導向。對于規模較小，且投資回報周期長的私募股權公司則實施操作導向型管理。

申萬證券公司目前有6個子公司，包括研究所、私募股權公司、期貨公司、基金公司等。據何宗豪總監介紹，申萬證券對子公司的管理由計劃財務部牽頭，制定有董事會批準的《子公司管理辦法》。自中央匯金公司注資以來，按照匯金公司的管理模式，子公司的所有重大決策均由董事會決定，子公司的計劃、預算、薪酬、考核方案報集團計財部，集團計財部與人力部、合規部共同對子公司進行管理。

中金所魯東升副總經理認為，中金所準備成立的技術公司、信息公司是交易所的核心業務，與中金所主營業務有戰略協同效應。目前中金所集團管控屬于什么類型的管理模式，管理的關鍵在哪里，重點和難點是什么，需要主管單位以及中金所管理層站在戰略的高度，高瞻遠矚，準確定位，合理設計其發展路徑。

上交所下屬有2家子公司（通訊公司和信息公司），由上交所完全控股，實行部門化管理，即子公司負責人由上交所委派，預算上報上交所財務部。現在對子公司管理的難點在于關聯交易如何處理，例如信息公司負責交易所網站等業務，結算按工作量計價，但定價是否合理，是否涉及到稅務問題，都值得仔細研究。

隨著上交所的發展壯大，資金實力日益雄厚，自有資金已達到百億元規模，財務部承擔了更多的責任和壓力，比如如何配合財政部專員辦和審計署的外部審計、如何建立一個適應企業管理文化的內部控制程序等，都迫切需要研究。

深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作導向型的，信息公司主要為戰略導向型的，對于按照證監會要求出資設立的公司則主要是財務導向型。建立一套設計完善且執行力強的財務管理制度，面臨很大的挑戰。目前深交所既不完全是一個企業單位，也不是一個事業單位。不同于一般市場化的企業，深交所在業務發展方面沒有資金壓力。在深交所公司化的發展階段上，財務部如何發揮自己的作用，如何服務于企業發展戰略，值得進一步研究。目前，深交所下屬有不少子公司，按照證監會安排，出資參與了各類公司的籌建，如何加強對這些公司的監管，是今年財務部的一大工作課題。財務部不應僅僅履行會計核算職責，還應更多參與到交易所的重大決策中去。

大連商品交易所不以盈利為目的，目前對外投資的可行性研究和盈利分析工作較弱，財務部比較注重費用成本控制，但沒有明確的費用控制目標。未來，如何通過預算管理確保公司經營目標的實現，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目標。

中國證監會會計部李軍副主任在培訓班上提出，目前各家交易所承擔了證券期貨市場監管職責，不是一個明顯的利潤或成本中心，即并非完全沿承以價值為目標、以利潤為驅動的發展模式。交易所作為一個市場交易平臺，更多的核心價值是以社會責任為中心，在目前的機制和基礎下，交易所在向公司化轉變、向集團化經營模式過渡過程中，如何借鑒集團公司財務管控的先進理念，加強內部控制建設，提高財務管理效率，來滿足多層次資本市場建設發展的需要，特別是針對財務總監委派制的經驗可以借鑒，都值得我們作進一步更深入的研究。他希望上海市會計學會能組織后續研究課題，研究與提升上海市證券市場內部控制的水平。

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【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控

一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理

對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。

1、財務管控型

財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。

2、戰略管控型

戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。

二、企業財務戰略管控應處理好以下關系

1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃

集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制

1、確定管控模式及主要功能

(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。

(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。

2、明確集團財務核心管理內容

(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。

(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。

(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。

(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。

(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。

(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。

需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。

(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。

總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。

【參考文獻】

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關鍵詞：財務管控 構建 集團財務管控

隨著現代經濟的持續發展和企業發展規模的逐漸擴大，母子公司這一經濟主體已成為企業的一個基本形態。如何界定母子公司的責權利，選擇什么樣的管控模式能使企業的管控職能發揮作用成為一個重要問題。

一、構建財務管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務管理，財務數據存儲在財務當地，各子公司財務都是各自為政，根據自己的實際情況進行基礎數據處理，對于財務控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現在：

（一）軟件平臺不統一

集團及集團下屬各子公司所使用的財務系統及商品化的業務系統不一致，有自主研發的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業務部門數據與集團總部數據不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業財務軟件使用的是部門級的財務系統，這些系統主要是進行核算的功能，無法充分滿足集團財務的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統一

集團下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業、多產業等特點，存在多行業會計科目體系；集團需要統一科目體系，各子公司卻根據自己的情況進行科目設置和使用。

（三）數據傳遞不及時

集團各單位數據存放在本部門地的計算機（或服務器）中，集團公司無法實時了解各單位動態的財務狀況；集團公司和各子公司之間財務數據和財務報表因業務系統不一致，數據無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數據統計分析比較滯后；集團領導無法實時掌控企業的經營狀況。

作為集團總部如何統一管理財務，來加強財務的管控。選擇什么樣的財務管控模式實現企業利益最大化是企業目前面臨的主要問題。

二、集團公司財務管控體系構建

集團財務管控模式有集權、分權及統分結合型，幾種方式都能使企業達到財務集中控制的目的，企業集團可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據企業自身的發展特點，建立財務管控體系，以實現對子公司財務的有效控制。下面簡要說明財務管控體系的幾種構建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數據采集與監控的財務管理模式之下，通過嚴格的權限分配機制，所有具備權限的人員可以查詢、處理、監控任意一個公司的財務業務和數據。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務數據的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應到集團公司或下屬企業財務管理人員的管理桌面上。并將業務系統的數據和財務系統的打通，業務數據直接生成憑證到新的信息系統中，同時在財務系統中能從憑證直接追溯到原始單據。財務信息是企業所有經營活動的最終數據體現，實施財務核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業務數據，并可以使業務數據核算的更細致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務核算更有深度、更真實。

（二）統一集團資產管理

加強資產管理，實現集團公司統一固定資產編碼，集團范圍內的資產匯總和統計。母公司作為這些資產的所有人，子公司在對這些資產進行變更、轉化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產進行處置，母公司通過這樣的程序和制度達到對子公司資產的監控，防止了集團資產的流失。

（三）強化資金管理

實現資金集中管理，對下屬子公司資金進行全面監控，便于集團公司對所屬子公司的資金進行統一調度，因此，在管理上，集團公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團內部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現內部資金結算功能，實現資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業務。

（四）加強財務預算管理

全面預算管理是集團財務管控的重要方法，通過預算管理為主要線索，落實整體戰略的執行，協調分配全局的資金、資產、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團公司及下屬子公司激勵各級團隊的重要工具。預算管理主要在于預算編制、預算執行控制和預算分析三大方面。加強預算管理，集團對子公司統一布置預算表樣，分公司上報預算、集團審批并反饋預算表上報后的匯總表。基層公司每月預算執行情況的反饋統計表。公司對內部部門制定預算并下達，日常提供考核，預算等機制。

（五）深化財務制度建設

在財務管控模式下，制定一套適應集團公司自身發展和管理需要的內部財務制度。按照國家法律法規及公司規章制度對公司進行依法治理、依章管理，并將公司內部形成的各類制度，標準和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規范集團公司及子公司的行為準則，此外，下屬企業可以根據自身行業性質和生產經營特點制定相應的執行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。因此集團公司在制定財務制度時必須全面規范各項財務活動，使財務工作有章可循，形成一個相互補充相互制約的財務制度體系。

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關鍵詞：工業企業 成本管理 控制

工業企業的生產運作具有成本高、風險大、人員密集等方面的特點，尤其在資金需求量方面非常巨大，從而也讓工業企業的財務管理與成本控制成為內部管理工作的核心。近年來，工業企業隨著市場的逐漸規范化、制度化與科學化，迎來了更多的發展空間，但與此同時也感受到了前所未有的競爭壓力與生存壓力。現代工業企業如果想要繼續保持自己的競爭優勢與市場地位就不能夠再僅僅依靠一味的資金投入與產業規模擴大化等粗放式經營管理模式了，必須將工作重點從外部擴張向內部集約轉化，只有不斷加強自身的建設水平與管理質量才能夠確定企業繼續發展的根本，才能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟。而對于資金需求尤為突出的工業企業來說，加強財務管理尤其是在成本方面的有效控制就應該成為企業管理者和決策者所關注的重要問題。

一、工業企業成本控制的現狀分析

當前我國工業企業在成本管控方面仍然存在著一定程度的意識偏差，成本管控被當作一般的壓縮成本來對待，不僅沒有具體方法，也沒有長遠計劃，從而讓成本管控變得粗糙和不規范，影響企業的未來發展。其次，在人員隊伍的素質方面也未能建立具體有效的培養機制，人員素質良莠不齊的情況比比皆是，不僅直接影響成本管控工作的進行，甚至還會因此制約到整個企業的全面發展。最后，在制度建設方面也不夠重視具體落實，對于許多突發超支情況未能有效控制，成本管控計劃也多是按部就班，不能發揮真正的積極作用。

二、提升工業企業成本管控工作質量的思考

（一）樹立科學的成本管理意識

成本管理在許多企業管理者的意識中仍然比較模糊，與省錢壓縮成本劃等號，雖然成本控制從根本上來說就是要為企業省錢，用更少的錢辦更多的事，但是如果沒有科學的管理意識及相應的知識，那么也很可能因為認識方面的偏差給企業造成長遠發展的阻礙，這也就是為什么許多企業喊著成本控制卻沒有達到預期的效果，最后甚至讓企業的正常經營都陷入了困境。樹立科學的成本管理意識，首先要從思想上重視成本管控這個問題，同時更為重要的還要積極學習現代成本管控的理論知識及實踐經驗，要加強成本管控與工業企業現有發展特點的結合力度，這樣才能夠將成本管控的積極意識正確地運用到具體管理及執行工作當中去，才能夠避免成本管控成為一紙空文，才能夠為成本管控工作開展打下良好的內部基礎。

（二）加強人員隊伍素質建設

人員隊伍的素質高低直接影響著企業管理工作的具體質量，在成本管控方面，人員隊伍素質不僅需要在管理隊伍方面得到有效提升，同時也必須在整個企業內部全面加強。由于過去在成本管控方面的不夠重視和意識偏差，造成當前許多工業企業的財務管理人員素質普遍不高，甚至還有部分不合格人員混跡其中，企業管理者首先應該將不合格人員清除出管理隊伍，同時加強兼具企業管理、資金管理、成本管控以及熟悉工業企業運作及生產特點的專業復合型人才引進力度，并以企業自身運作特點為切入點加強相關人員的崗前培訓與再教育工作力度，確保他們能夠始終適應企業的具體管理工作需要。此外，工業企業的成本管控由于涉及到更多的技術性與科技性知識，普通的財會人員乃至成本管控人員也可能會在實際工作當中因為不夠了解而讓管理工作難以達到真正滿意的水平，所以企業應該在專門化管理人才培養方面下更大的功夫，不僅要重視企業內部培養，同時也應該跳出企業的范圍在更寬闊的領域里建立屬于自己的人才培養通道。企業可以根據自身對管理人才的特殊需要尋找合適的高校進行合作，從高校這個人才培養基地入手，從根本上確立自己的人才培養方向及培養成果目標。企業向高校提供第一手的管理資源及實踐機會，高校則利用自己的教學優勢為企業進行訂單式的人才培養，最終將培養合格的畢業生直接輸送給訂單企業，從而建立一條專業化精確化的人才培養輸送通道，這樣不僅企業能夠獲得更為滿意的人才培養結果，高校也能夠大大提升自己在專業人才培養方面的質量及效率，高校畢業生也能夠獲得更為合適的就業崗位，從而實現企業、高校、畢業生的三方互利。

（三）加強成本管控制度建設

成本管控之所以一直以來都無法取得實質性的飛躍性提升就是因為在具體制度建設方面仍然相對粗糙和不夠規范。所以筆者認為應該從以下兩個方面加強制度建設。

首先，要加強成本支出審批環節的把關力度，把好成本審批的第一關才能夠從源頭上保證成本使用的有效與合理。在具體程序上來說，要嚴格審核成本支出申請內容的科學性、合理性與必要性，同時還要加強對市場需求的分析以及對企業自身財務狀況的衡量。還要建立逐層審以及初審復審制度，最大限度保證成本支出不僅被嚴格控制在計劃范圍之內，同時又最大限度地滿足了實際生產經營需要。

其次，加強成本管控的過程管理。過去成本管控的重點往往被放在成本控制的事前審查及事后分析總結兩個方面，對于成本使用過程中的管理比較疲軟，但是工業企業對于資金的使用具有更多復雜性，雖然控制了一頭一尾，卻仍然很可能在運作過程中因為許多難以估計到的突況而影響到成本管控計劃的有效執行，這些突發事件雖然許多時候都具有一定的必然性，但是卻也增加了成本管控的變因，影響了整個成本管控的穩定性。所以應該加強成本管控在中間環節的監控力度，建立成本管控風險預警機制，將財會數據、生產數據、技術數據、銷售數據、物資數據、設備管理及維修數據等統統納入跟蹤記錄的體系當中，這樣不僅便于及時發現問題和解決問題，最大限度降低出現超支的幾率，同時也能夠為后續的成本管控成果分析總結提供更為科學可靠的數據支持，加強下一階段成本管控計劃制定的科學性與嚴謹性，逐漸減少突發事件的發生幾率，最終推動成本管控向著更為規范及穩定的方向發展。

參考文獻：

[1]王玫.制造業財務管理現狀分析[J].企業管理，2014（2）.