導語：如何才能寫好一篇如何構建核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、財會制度

財會制度的標準化建設，對于企業財會核心競爭力是首要的。必須嚴格執行財會制度，降低不必要消耗，勤儉節約，增加積累，以提高企業經濟利益，壯大經濟實力。一個健全的標準的財務制度，是每個財務人員應遵守的工作規范，它促使人員的分工合作、資金的良好運營。保證企業資金在企業內正常流通，其他的生產、銷售等環節可有效穩定地進行。所以首先要給企業建立一個財務制度，必須是健全的，能覆蓋所有工作流程和人員；是標準的，作為每個財務人員所必須遵守的正確準則；是適合的，根據自己企業的自身實際情況，制定符合實際工作要求的財會制度。

二、財會管理

有了好的制度，還需好的管理。財務管理分為對內部的管理和對企業管理的協助。內部管理是財務部門的管理，包括人員分工及職權分離，員工業務知識的專業性和學習能力，人員的團隊意識、合作能力。對企業管理的協助，通過對市場數據的及時更新，資金運用狀況的分析匯總，給予企業管理者最新的參考數據和企業發展可行性建議，使其在公司運營中得以彌補不足，真實認知企業發展狀況，制定合理的發展規劃。

三、財會人員的提升

財會人員在專業勝任的基礎之上，還需在企業對外競爭的過程中，不斷更新豐富自己的知識，并總結經驗，適應新理念，將缺漏之處完善。說到底，企業財會的核心競爭力，是人與人之間的競爭能力，財會人員素質的提升是至關重要的。

四、財會人員的篩選

財會人員應具備的素質：1.品德素質。遵紀守法，遵守財會相關制度，愛崗敬業。2.業務素質。專業水平達到工作制度要求，熟練掌握整個工作流程。3.溝通協調。財會人員不僅要賬務明確，還要和其他部門溝通協調，調度有序，使資金在整個公司的運行暢通。4.分析匯總。對于數據準確把握，按公司的規定及時上報匯總，有效規避市場風險，為公司決策提供合理依據。以上素質，體現在財會人員入職，日常工作，崗位輪換，升遷等各個環節中，企業管理者對財務人員的篩選是貫穿始終的，需時時留意，處處觀察，為企業保留更多競爭力強的人才。

五、財會人員的培育

公司制定人才培育計劃，可以從專業，個人能力優勢，思想觀念，企業文化等方面，定期對財務人員展開培訓。培育出企業需要的人才，適應市場競爭的人才，現代化的復合型人才。建立儲備人才庫，將人才與資本放于同等重要的戰略地位，為企業發展預先打下堅實地基。

六、建設財會團隊

個人再優秀，也只是個人的成功，一個企業的長足發展，財會核心競爭力的增強，需要有一個長足發展的強有力的財會團隊。企業管理者應樹立建設財會團隊的意識，注重團隊的成長，而不僅僅關注某個優秀的人。團隊中的成員既要專業致勝，又要優勢互補。每個人揚長避短的同時，又強強聯手，在彼此契合中，資源得到有效利用，力量能夠最大發揮。

七、財會負責人的重要性

財會負責人的個人風格直接影響整個部門人員的水平，他是領頭羊，掌握發展方向；他是部門的靈魂，只要他在，部門就一直前行；他是部門的晴雨表，通過他可以折射部門的發展變化。所以企業管理者還得任用一名素質優秀擁有韌性的財會負責人，給企業財會部門注入強大的競爭力。

八、財會的學習創新能力

提高財會人員的學習創新能力，使企業財會核心競爭力長久發展，而又不斷突破，不斷向前。當前互聯網全球化，創造企業利潤的資本由原來的物質性資本向知識性資本轉化，知識已與物質走在同等地位，或更高的地位上。知識的增長與企業利潤的增長是密不可分，相輔相成的。僅對財會人員傳統專業技術的要求是難以適應競爭需要的，必須提高財會人員的學習能力和創新能力，有廣博的經濟理論基礎，能在資本創新趨勢下，不斷汲取新知識，又能在不同競爭環境下適應不同的發展要求。其重要性在于，財會的學習創新能力，決定了企業最終在市場上競爭優勢的強弱，是企業綜合能力的試金石。

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[關鍵詞] 企業核心競爭力 內容 特征 管理 構建

中國加入WTO后，民族企業面臨更加激烈的國際競爭和國內競爭，在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如盤石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業有無核心競爭力。

一、企業核心競爭力的內容及特征

所謂核心競爭力是指蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并是企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。如果把企業比作一棵樹的話，樹根就是企業的核心能力，樹干就是企業的核心產品，樹葉、花、果等就是企業的最終產品，花、果有沒有人來摘，招攬顧客固然重要，但關鍵還是看花香不香，果子有沒有甜味、營養，因為他們歸根結底是從樹根吸取營養。那么企業的產品好賣不好賣，關鍵也是看企業有無核心競爭力。

現代企業核心競爭力通常主要包括兩大類:(一)幾項或多項先進技能。它既可以包括生產中的技術，也可以包括營銷、研究與開發等方面的技術或技能。(二)關鍵流程、規則、慣例、文化等組織要素。這類要素管理著企業內部不同職能或不同經營單位之間的工作交流、參與和責任承擔，以及對經營中涉及的各種技術和技能的協凋和統一。

企業核心競爭力的形成要經歷企業內部獨特資源知識和技術的積累與整合的過程，從而使企業具備獨特的、持續的競爭力。現代企業核心競力一般有下面幾個特征：

1.獨特性。核心競爭力強調的是企業具有的獨一無二的參與市場競爭的能力。企業一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優勢迅速占領目標市場，贏得客戶的信任，形成自己獨特的消費群體。

2.整體性。企業核心競爭力的形成是企業所有資源充分整合的結果，是企業駕馭內外環境的能力體系。企業的核心競爭力可能產生于某些具體的要素，但它的功能會滲入企業擁有的全部資源之中，體現在企業經營的一切方面。

3.價值性。企業核心競爭力的價值特征表現在三個方面:首先,核心競爭力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，能顯著提高企業的運營效率;其次,核心競爭力能實現和創造顧客價值,給消費者帶來實實在在的好處;最后,核心競爭力是企業不同于競爭對手的原因,也是企業比競爭對手做得更好的根本原因。

企業的核心競爭力隨著企業的發展，也會不斷發生變化。企業成功之后，就面臨進一步拓展問題，以前有競爭優勢的方面或許時過境遷，隨著周圍環境的變化不再幫助企業獲利。

二、我國民族企業核心競爭力的現狀分析

2001年中國加入WTO后我國企業在一番大肆兼并收購后，又掀起了“剝離不良資產”、“分拆”的熱潮，想借此建立和提高自己的核心競爭力，以應對加入WTO后面臨的日益激烈的國際競爭。衡量企業核心競爭力可以從以下三個方面進行分析:首先，它是否有競爭差異化的有效來源?它是否使企業具有獨特的競爭優勢而難為競爭對手模仿?其次，它是否存在顧客可感知的價值?核心競爭力應能使顧客感知終端產品對利益的買點和賣點。第三，它是否實現了范圍經濟?表現在是否覆蓋了多少部門或產品?是否提供了潛在的進入市場的多種方法?

我國許多企業是在20世紀90年展起來的，且有相當一部分企業已取得核心競爭力。如海爾，建立全球戰略，它通過詳細的市場調查，先進的氣候模擬技術，研究開發出適應不同地理、氣候條件的電器產品，產品遠銷海外，其總裁張瑞敏也成為全球企業風云人物。同時，我國大多數中小企業僅具有基本能力，在人世后將難于與外企業抗衡，面臨被淘汰的命運。

三、我國民族企業核心競爭力的管理策略

隨著中國加入WTO，企業廣泛參與國際競爭，中國企業面對的是和強大的跨國公司的競爭。從當前的情況來看，中國企業普遍比較弱小，無論規模還是技術、管理上都和跨國公司存在著較大的差距。面對跨國公司大舉進入，許多企業管理上不去，技術上比較落后，處于一種很不利的競爭地位。

1.企業競爭力狀況分析。主要有：(1)結合外部環境因素的資源與能力分析；(2)企業競爭力性質及分布狀況判別。

2.企業核心競爭力策略選擇與平衡。有兩類基本策略:中短期策略和長期策略。其選擇與平衡主要受到如下四類因素的影響:(1)企業體制,包括企業的產權結構與治理結構、激勵與約束制度、高級管理者的任期制度等;(2)企業高層管理者的價值與抱負;(3)高層管理者的能力與可利用的管理框架與工具等;(4)企業的人、財、物、品牌等資源以及企業當前的競爭地位與短期贏利壓力等。

3.中短期策略的選擇與執行。包括:(1)策略選樣，現有核心競爭力的杠桿利用及改進；(2)基于核心競爭力的業務活動調整與技能調配管理。

4.長期策略選擇與執行。包括：(1)策略選擇，新的核心競爭力的培養；(2)以未來競爭和核心競爭力培養為中心的戰略管理。

5.核心競爭力的保護機制，它將對企業競爭力的外部環境和企業競爭力性質及分布狀況產生重要影響。

6.超過平均水平的、持續的贏利和發展，這是有效的企業核心競爭力管理的結果，也是追求的目標。

四、入世后我國企業核心競爭力的構建

1.開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖，其次要建立合理戰略結構，最后要實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2.維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。企業必須通過持續穩定的支持，維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理團隊全面負責，加強各部門溝通。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各種渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

3.再創新的核心競爭力。企業要生存,就要不斷開發新產品，這要求企業不斷增強研究與開發能力,滿足顧客不斷變化的需求，在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點，并把生長點培育成企業新的核心競爭力。

4.培養誠信精神,增強企業核心競爭力。首先，在企業文化建設中，要狠抓企業信用體系建設，建立并強化全社會、特別是企業經營者、經理人的商譽意識和經濟信用意識，注重權利與義務相統一的思想建設和制度建設。商譽意識和經濟信用意識是建立在社會公平交易、公正交易基礎之上的。假冒偽劣產品充斥市場，虛假廣告坑害消費者是違背公平交易、公正交易的結果。要鏟除假冒偽劣產品充斥市場，虛假廣告坑害肖費者的現象，就必須從思想上到制度上建立和強化人們的公平交易、公正交易意識。

其次，每個企業要從自身做起，積極營造公平競爭的市場經濟秩序。

最后，要建立企業信用管理系統和企業的信用評價系統，這對于建設一個公平競爭和有效運行的市場秩序，對企業核心競爭力的培育至關重要。

總之，在中國已經成為WTO的成員國之后，企業核心競爭力已成為民族企業參與國際競爭的核心因素，成為商業競爭的優勢之源。國外許多成功企業在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國民族企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

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關鍵詞：核心競爭力；評估；構建

企業核心競爭能力是建立在核心資源基礎上的企業技術、管理、文化等在綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效，并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的市場競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，長盛不衰。因此，研究企業的核心競爭能力及其構建具有重大的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與特征

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力在形式邏輯上是一個主體性概念，分析的結果直接服務于企業的戰略管理和企業決策。由于研究者對所研究問題的角度不同，對核心競爭力的表述出現了不同的流派。如資源流派、技術創新流派、知識流派、組織流派、文化流派、流程流派等等。盡管不同流派闡釋企業核心競爭力的角度不同，概念表述各異，但不外乎將其視為企業的一種能力，體現在各種載體中。本文主要采用普拉哈拉德和哈默爾的觀點。

普拉哈拉德和哈默爾在“企業的核心競爭力”一文中指出：核心競爭力是組織中的積累性學識，尤其是有關如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心競爭力既關乎多種技術流的協調整合，也關乎工作的組織方式和價值傳遞。核心競爭力的定義強調的是學識，這種學識涵蓋了企業經營中技術和組織兩個方面，是有關如何開發各項關鍵資源，不斷提升企業能力，并將資源和能力協調整合，使其扎根于組織之中并持續產生競爭優勢的學識，并且這種學識處于不斷積累的狀態中。因此，核心競爭力是企業動態的、進化的發展潛力，是企業不斷學習、不斷改進、不斷創新的能力。

(二)核心能力的構成要素(如圖1)

1、資源。企業的基礎是資源，資源是企業創造價值活動的基本元素，要強化企業的能力，首先必須獲得優質資源。其主要包括實物的資源和人力資源。

2、必要能力。必要能力是來自于資源的運用與組織的流程，其實質為使用資源去執行任務與活動的才能，如“柯達”的必要能力是成像技術的運用。因此，必要能力是部門性質的能力，屬于以職能為基礎的運作層次。

3、成就能力。成就能力是指經由許多的理解與學習累積而成的知識，它由技術、訣竅等組成，是營銷、研發、生產制造與管理信息系統等相關必要能力的整合，能使各層級與各部門緊密合作，既是多種業務或多種產品的平臺，又是跨職能部門流程的重要角色，目的是為顧客提供附加價值。其具體表現為將各種企業職能管理活動加以整合協調。

4、核心能力。這是競爭能力的最高層次。核心能力是企業競爭能力的進一步整合，它是跨全部業務部門(SBU)邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識，是組織中的集體學習，是不同SBU競爭能力的整合與協調。它是企業一切知識最深層的內涵，企業只有通過不斷的投入、學習才能培養出來。企業內部的核心能力是很難用語言或文字來描述的，平常所說的某企業的核心能力是技術創新能力，某企業的核心能力是營銷能力等等，實質上說的是這個企業核心能力的外在表現形式。也就是說，核心能力不是組織活動本身，而是凝結在這些活動上的特殊學識和技能。核心能力的外在表現形式集中反映在企業的競爭優勢上，而競爭優勢的取得是以企業的技術創新活動，市場營銷活動、內部成本控制活動等直觀反映出來。進一步地說，一個企業的核心能力要轉化為外在持續競爭優勢，應同時具備核心要素本身、環境、時間和終端成果四方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。

二、核心競爭力的特征

(一)價值性

資源的價值取決于開發成本，也取決于機會成本。企業在以低于價值的價格取得一項資源時，核心競爭力的形成具備了一定的必備條件，然而，若企業的能力沒能隨之得到提升，錯過了開發這項資源的時機，那么，資源隨時間的推移不斷貶值，市價下降，核心競爭力又將回到了原來的低水平。

(二)稀缺性

如果一種特殊的資源由眾多競爭企業所控制，那么這種資源就不可能成為任何一家企業競爭優勢的源泉，相反，具有價值但普遍存在的資源將產生競爭對手之間的競爭均勢。關系到競爭優勢的重要資源如果不具備稀缺性，那么將沒有一家企業擁有競爭優勢。

(三)難以模仿性

企業擁有有價值的、稀缺的資源可以獲得競爭優勢，但這種競爭優勢是否持續，取決于資源是否具有難以模仿性。在現實中，許多有形資源很容易被模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的無形能力則很難模仿。比如，企業的銷售網絡可以被對手復制，而品牌及信譽等資源卻獨一無二。因此，在打造持續競爭優勢時應重視并開發難以模仿的能力。

(四)不可替代性

企業即使擁有了難以模仿的能力，打造了一定的競爭優勢。但是倘若這種不能被輕易模仿的能力能夠用其他方面的能力將其輕易取代，并且產生相同的競爭優勢，則這種能力還是沒有任何價值的，不能使企業產生持續的競爭優勢。因此，核心競爭力是不可代替的。

三、企業核心競爭力評估

(一)市場層面

主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

(二)技術層面

主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

(三)管理層面

主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭

力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

四、企業核心競爭力的構建

(一)組織學習：核心能力建立與提高的根本途徑

普拉哈拉德和哈默爾認為“核心能力是組織中的群體學習，特別是如何協調各種不同的生產技能和整合不同的技術流。”這說明，在某種程度上，組織學習與核心能力是重合的。Helleloid和Simonin(1994)詳細論述了組織學習、核心能力與競爭優勢的關系，明確提出組織學習是建立與提高核心能力，獲得持續競爭優勢的根本途徑。他們從組織學習的過程，即知識的獲取、處理、存貯與應用，來講述如何通過組織學習提高核心能力。核心能力內化于企業的整個組織體系，是企業長期系統學習的經驗的積累，且需要不斷學習、創新的機制作保障，因而組織學習是企業構建和發展核心競爭力的基礎。

(二)創新：核心競爭力的動力

創新與核心競爭力有著密切的關系。創新主要解決核心競爭力的基礎和動力問題，是核心競爭力最強有力的保障。創新的重點應放在技術創新和管理創新兩個方面。一方面，通過對現有產品不斷改進和對新產品的開發，改進企業價值核心能力的活動和過程，達到價值提升的目的。尤其是掌握核心技術對企業提升競爭力至關重要，它是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。另一方面，實行管理創新則是構造企業核心競爭力的重要內容。它包括建立一整套解決問題規范的制度管理創新、形成獨特文化的文化管理創新、建立激勵等機制的機制創新以及質量管理創新等，通過創新提高企業的運轉效率，增強企業的活力。沒有創新，就沒有核心競爭力。

(三)企業文化：核心競爭力構建的保障

發展先進的具有特色的企業文化。企業文化包括企業精神、企業價值觀念、企業行為準則、企業目標等。企業文化是企業經營管理最深厚的底蘊，通過蘊藏在企業活動背后心理、倫理、傳統、價值觀念、思維方式影響著企業員工的行為。企業文化所涉及的領域和影響的范圍與企業的核心競爭力密切相關。因此，企業應注意吸納古今中外優秀的文化成果，結合本企業實際，創造性地建設具有特色的企業文化，激發員工的智慧、活力、創造力，增強企業的凝聚力，使企業不斷實現更高的戰略目標。要樹立全新的企業管理理念，就要進行管理觀念更新。知識經濟的到來，使企業管理的對象、范圍、環境發生了深刻的變化。在工業經濟時代，企業以資本管理為中心，以擴大企業規模，降低產品成本等為手段，形成規模經濟和范圍經濟，從而在市場競爭中獲得競爭優勢。知識經濟時代是以知識和人才為基礎，企業管理逐步向人性化、知識化、網絡化和柔性化發展。無形資本，尤其是知識資本成為企業管理的重點。企業應從原來的以“硬管理”為主轉變為以“軟管理”為主，從資本管理轉變為人本管理，從而為企業構建核心競爭力樹立全新的觀念。

(四)向內聚焦：個人能力轉化為公司能力

個人能力是由個人或幾個人擁有的，當他們離開時，企業就失去了這些能力。公司能力包括公司特性、技能、激勵以及組織本身“擁有”的知識。把企業內部個人擁有的能力，從企業“雇傭”轉化為企業“擁有”，即公司能力，是核心能力建立與提高的內部途徑。在個人能力向公司能力轉化過程中，組織能力扮演著重要角色，可以從以下幾個方面來促進這個轉化過程：注意企業內部人員使用的詞語以及他們使用這些詞語的意義，甚至可以通過組織內的關鍵人員對使用語言進行審計；忘記歷史上的成功，虛心學習新知識；做新事情時，企業要形成習慣來收集、組織一些無意的、自發的個人學習。

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關鍵詞：核心競爭力；核心價值觀；組織與管理；知識與技能

隨著經濟全球化，在我國繼續開放的市場經濟中，及日趨激烈的市場競爭下，有的企業如曇花一現，已悄然逝去；有的企業卻日益壯大，長盛不衰。造成這種結果的原因固然很多，但最關鍵的還在于企業有無核心競爭力。

那么什么是企業的核心競爭力，我認為，它不是指某一個方面或者某一個角度的能力，而是一種由多維度構成的體系。企業要構建自身的核心競爭力，從本質上來說，就是要不斷完善這個體系的建設，并且要持續將體系中每一個個體維度的價值發揮到最大。這個多維度構成的體系存在的價值就在于，當體系中的每一個維度的價值發揮到最大時，體系的整體價值將會遠遠超過這些人體維度價值的簡單疊加，出現一種1+1>2的效果。

企業核心競爭力實際由許多企業能力構成，各部分企業能力不僅扮演的角色不同，而且呈現出不同的能力層次和維度。核心價值觀是核心競爭力的中心，屬于第一維度，是核心競爭力的起源；組織與管理是核心競爭力的第二維度；知識與技能是核心競爭力的第三維度；軟件與硬件是核心競爭力的第四維度，又稱為物理系統。

一、建立起自己獨特的企業核心價值觀

1.價值觀是價值主體在長期工作和生活中形成的對于價值客體的整體的根本看法，是一個具有鮮明的評判特征。企業價值觀，是指企業及其員工的價值取向，對事物的判斷標準。企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

企業核心價值觀通常是指企業必需擁有的終極信念，是企業哲學中起主導性作用的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它影響與表明企業如何生存的立場；它反映企業的經營理念、企業文化、企業行為規范和企業價值標準等，對企業的所有活動產生重大影響。先進的價值觀不但可以激發出新的創意，而且能推動企業組織變革和管理創新，進而促進效率的提高。

2.企業價值觀可以分為“大價值觀”和“小價值觀”。大價值觀是解決企業員工的態度問題；小價值觀是解決企業核心技術專長的定位培育問題。

培育核心競爭力首先要端正企業的經營理念，要塑造特有的企業文化，培育企業特定的價值目標。

二、持續優化企業組織與管理

組織設計對核心競爭力會產生最直接的影響。組織靈活性強，核心競爭力發揮作用的范圍就廣，企業效率就高。組織和管理既是核心價值觀的執行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運行環節。構建企業核心競爭力，必須優化企業組織與管理，這樣做的效果也是很明顯的。

1.優化組織結構

企業組織結構的設計，就是根據企業的總目標，把企業管理要素配置到一定的方向上，確定其活動條件，形成相對穩定科學的管理體系。組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對于一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構；如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。對于集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求（戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件）從而優化設計組織結構。

企業的組織結構猶如人體的骨架，骨架的好壞將影響肌肉的配置和血液的循環從而影響人的外形和素質，而組織結構的健全與否則影響人員的配置和組織的運行從而影響企業經營的效率和效益。基于此，企業要不斷的優化設計或調整組織結構，以確保機體架構的健全完善。

作為特定企業個性發展過程的產物，企業核心競爭力既具有技術特性，又有組織特性，企業的運作模式、營銷方式、規章制度，企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力，而企業組織結構影響著核心競爭力諸要素的培育及整合。

2.優化內部管理

（1）優化企業人力資源管理。核心競爭力是一種能力的網狀結構，而這種網狀能力的大小取決于企業生產、管理等各個環節上人力資源能力、效用的發揮大小，并且這種能力的有機性決定了各環節能力的匹配和整合。企業在各個環節上如何進行人力資源分配，各環節人力資源利用開發的狀況水平，決定著核心競爭力的形成、擴展和應用。

企業核心競爭力的根源在于企業員工生產、管理的積極性、創造性以及聰明才智的發揮。企業核心競爭力的培養實質上就是企業員工的各種能力的匹配、整合過程，即是現存人力資本最大程度地發揮其作用，把短缺的人力資源通過教育、培訓等手段盡快彌補起來。

因此，企業為了使自己比競爭對手擁有更優的核心競爭力，就應該優化人力資源管理。管理不僅影響員工的情緒，而且對核心競爭力形成起到資源積累和配置的功效。

（2）要想提高企業核心競爭力，管理方式要適應當前的形勢，要適應企業自身的條件，要適應企業的戰略目標，要靈活多樣，因企業制宜，因人制宜。

核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的。企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

三、不斷增強企業知識和技能

知識和技能主要指企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映出企業員工的技術素質和科研、開發能力。

1.堅持不斷地學習吸收

現代企業是一個知識型的組織，對于企業來說，要創新就得不斷地豐富知識，企業的知識和技能對打造企業的核心能力是至關重要的。企業要打擁有某一項技術專長，就需要不斷地學習、消化、吸收新知識，產生企業特定的知識體系。

企業專業知識是公司獨有知識、行業知識、科學知識三者的重疊部分。

2.注重培育和引進技術人才

中國企業現在面臨一個很大的挑戰，就是缺乏有一定熟練技能的技術工人。沒有一流的技術工作，即使有了好的創意，有了好的技術，還是無法加工出產品。一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。

即便是在信息化時代里，各種智能化設備的頻頻出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是該時代不可多得的財富。因為創新技術，最終也要依賴有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才也始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素之一，它是企業構建核心競爭力的必要條件之一。

3.擅于精煉知識

企業擁有的知識來源雖廣，但真正體現核心競爭力的知識是精選提煉的知識精華，具有準確的競爭力定位，成為企業的獨占財富，使競爭者難以復制。企業員工的知識越豐富，企業創新能力越強。員工的知識和技能折射出企業核心專長的開發能力。

四、改善企業軟件和硬件

軟件和硬件又稱物理系統，它在核心競爭力中相對來說是一種非能動性的能力，因為各種軟件、硬件和設備只是客觀存在的，被人操作使用才發揮效力的工具。

優良的軟件、硬件和設備能促使企業的成功，不僅是核心競爭力的一種體現，而且有助于研究開發出新的核心技術和核心產品。

信息軟件開發對于提高競爭力有很大幫助。軟件硬件同樣是企業核心競爭力培育的一個法寶。

綜上所述，核心競爭力由四個部分組成，每一個部分因所處的層次不同而顯示出不同的能力特性和能量。軟件與硬件、知識與技能這兩部分能力，接近企業的知識儲備庫性質，組織與管理及核心價值觀更傾向于整合和控制功能。在當今社會，核心競爭力已經不是要還是不要的問題，而是怎樣培育的問題。沒有核心的世界是無序的。同樣。沒有核心競爭力的企業是盲目的，正確的做好自己的核心競爭力構建，是培育企業核心競爭的第一步。

參考文獻：

[1]李后鈞 胡豪著《人力資源戰略管理——制度環境管理與核心競爭力塑造的視角》，北京交通大學出版社2010年8月.

[2]楊靜宗編著《如何構建企業核心競爭力》，北京大學出版社2004年5月.

篇5

關鍵詞：核心競爭力；戰略聯盟；學習型組織

在知識經濟的今天，企業持續競爭的基礎和源泉就是核心競爭力。我國企業要在新的競爭態勢下，贏得競爭優勢，就必須提升自己的核心競爭力。

一、企業核心競爭力相關概念辨析

（一）核心競爭力的界定

Prahalad和Hamel認為“核心競爭力是組織中的累積性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”Bogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能。”也有人認為“核心競爭力是企業能力的特定組合，是使企業、市場、技術相互作用的特定經驗、技術、組織能力與積累。”不同的定義主要基于不同的角度，企業核心競爭力實質就是企業的一種核心競爭優勢。本文認為企業核心競爭力是一種能夠整合企業內的各種資源，并使企業長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發與獲取核心競爭力的各種相關要素的能力；第二，具備整合各相關要素的能力；第三，創造核心產品并使產品份額最大化的能力。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力作為一種競爭優勢，是企業相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業核心競爭力能夠創造價值，而且在企業的價值創造體系中處于核心狀態。企業通過核心競爭力創造核心產品，在產品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創造了感知價值，另一方面增加了企業自身的收益；2、特殊性。企業核心競爭力往往是一個企業在長期的發展過程中，不斷積累，不斷學習，不斷創新并在特定的組織機構、企業文化、歷史環境的綜合作用下產生的，是企業個性化的產物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業核心競爭力是企業的核心競爭優勢，往往也是領先于整個行業的競爭優勢，如果說具備一般競爭力是進入一個行業的基本條件，那么具備核心競爭力就是領先本行業的充要條件，是行業中少數企業所具備的；4、動態性。企業核心競爭力是動態的，不同的歷史時期，不同的競爭環境下，企業的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發展過程，其中40年代至80年代強調某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業的核心競爭力必將發展為一種整合多種能力的“合力”。

二、企業構建核心競爭力過程中存在的問題

（一）企業戰略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優勢

企業戰略表明了企業未來的前進方向、自身的業務定位、計劃發展的能力，企業必須圍繞企業核心競爭力制定相應的發展戰略，以保障企業在未來的長期的競爭優勢。當前，我國許多企業，特別是中小企業普遍存在的發展戰略不明確的問題，不能夠圍繞企業核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠規劃，不利于企業核心競爭力的構建和提升。

（二）創新意識不強，特別是技術創新能力不足

企業核心競爭力具有動態性特征，而創新是維護、提升企業核心競爭力的關鍵因素，企業只有不斷創新，改善企業的經營管理水平、技術水平等相關因素，才能不斷創造占有大量市場份額的核心產品。當前我國企業創新意識不強，創新能力欠缺，特別是技術創新能力不足。2005年，我國企業用于研究開發的經費平均僅占企業銷售收入的1％，而世界500強的許多企業都超過了10％。國際企業界普遍認為，研究開發費用達到銷售收入的5％以上，企業才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業難以為繼。

（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足

企業核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業核心競爭力的知識載體。當前我國企業用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經驗主義等問題，壓制了企業員工積極性和創造性的發揮，致使人才流動，不利于企業知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業的生產技術與經營服務知識轉化為生產和經濟效益，難以使企業形成核心競爭力。

（四）盲目多元化，分散有限資源

核心競爭力的構建必須有核心產業的支撐，也就是要有核心產品的大規模生產。企業多元化發展，必須以企業自身的核心產業為基礎，縱觀世界500強企業，多數都是在某一領域內取得絕對優勢的情況下，才采取多元化戰略，發揮核心競爭力的擴散效應，并以此擴大規模，做大做強。而近年來，我國不少大企業、大集團為了實現其資產規模的擴張，在本行業進行大規模并購，并將資產范圍擴展到非主營業務以外的其他領域，使得橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。

三、企業核心競爭力的構建、培育與提升

（一）企業核心競爭力的構建模式

企業要保持長期的競爭優勢，就必須把自身的競爭優勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業的發展情況不同，核心競爭力的構建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：

1、集中資源，開發核心技術，做強核心產業。企業核心競爭力最終表現為核心產品在市場上占大量份額，因此，以核心技術為依托的核心產業是構建核心競爭力的重要物質載體。許多有世界影響力的大企業，之所以能在自身所處行業居于主導地位，兩個因素起關鍵作用：規模經濟與核心技術。當前，我國企業普遍存在資源相對分散，產業鏈較長的問題，因此，構建企業核心競爭力，必須集中企業資源，對企業所處的環境進行SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會與威脅，進而分析產業結構，明確企業在行業中所處的位置。可以根據比較優勢理論，選擇產業鏈中有相對優勢的一環，擴大規模，改善管理，追加資金，重點推進技術創新，開發核心技術，使企業成為產業鏈中某一環的領先者，進而形成企業自身核心競爭力。如果企業受到內部資源的約束，通過內部建立和發展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業，這樣就可以在短時間內獲得必要的內部資源，強化企業競爭力，并以此構建企業核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業有相當的規模、較強的綜合管理水平及相關的人力資源，以發揮并購企業的核心競爭力。

2、建設戰略聯盟，實現優勢互補。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業，出于對市場的未來預期和企業總體經營目標的考慮，為達到獲得先進技術、占領市場，共享資源等目的，通過各種協議而結成的優勢互補，風險共擔的松散型合作組織。隨著國內外市場競爭的加劇，企業與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客以及相關利益群體的聯系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴和戰略聯盟是其內在的必然要求。通過企業間的技術、資金、管理等資源的重新組合，實現資源互補，降低投資風險，提高規模效益，從而形成強大的協同優勢，因此，戰略聯盟是企業構建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰略聯盟的方式構建與提升企業核心競爭力的有效性又取決于企業對自身與環境的認知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰略聯盟的松散性，對應著存在聯盟間破裂的可能性，同時戰略聯盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰略聯盟在一定階段會促進企業核心競爭力的構建，但要長期保持并提升企業自身核心競爭力，還需企業的多方面努力。

（二）企業核心競爭力的培育與提升

企業核心競爭力是企業的一種綜合能力，受到企業的管理水平、技術水平、企業文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護與提升，企業構建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業核心競爭力，使其得到不斷的提升。

1、合理戰略定位，優化資源配置。企業的發展戰略規定了企業的長遠發展方向，關系著企業資源的分配，而企業資源分散的多少又關系到企業核心競爭力能否進一步得到培育和提升。因此，企業必須圍繞企業的核心產業制定發展戰略，優化配置資源，令核心產業得到充分地發展，不斷取得規模經濟與技術創新，使企業處于行業領先地位。企業要避免盲目多元化的陷阱，應根據產品生命周期理論，在核心產品的成熟期之前，企業應以集中化或差異化戰略為主，創造核心產品，穩定市場份額，在本行業有較大優勢的基礎上，再適度發展多元化戰略。

2、塑造企業文化，完善人才激勵機制。企業文化是企業成員共有的信念和價值體系，是企業在長期的經濟實踐中形成的為全體員工接受、認同與信守的經營觀念、行為規范、企業形象和社會責任等具有企業特色的精神財富的總和。企業文化對于企業培育和提升核心競爭力有著至關重要的作用，企業應建立適應社會發展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調動員工的工作積極性，培育員工對企業的認同度，形成穩定的企業管理團隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養顧客對企業的忠誠度，形成穩定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團隊、科研團隊的積極性與創造性，推進企業整體經營管理水平與技術水平的不斷改善，從而提升企業的核心競爭力。

3、建設學習型組織，推進企業全面創新。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學習型組織，這是在企業的組織結構上的一種革命創造，更為重要的是在企業管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，發揮團隊力量，個人價值得到體現，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業唯一持久的競爭優勢就是具備比競爭對手學習得更快的能力。”通過學習型組織的建設，推動企業的全面創新，可以有效的維護與提升企業的核心競爭力。同時，企業應創建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學習之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應扁平化的組織結構。企業的組織層次一般控制在三層以內，以便組織更適合學習和建立開創性的思考方式。

4、加強信息網絡建設，構建企業信息交流平臺。信息網絡技術的發展改變了企業傳統經營觀念與經營方式，信息化成為企業獲得競爭優勢的戰略武器，經濟信息化要求企業能夠在全球范圍內高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業的市場反應速度和反應能力。如今網絡已經滲入到社會的方方面面，是企業生產、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業一方面要加強內部網絡建設，使其成為企業內部知識、技術等信息交流、共享的平臺，做好網絡的安全維護工作；另一方面，運用信息技術科學管理生產過程，節約企業成本，提高工作效率，充分借助信息技術手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護與提升企業核心競爭力的有力武器。

目前，企業已經普遍認識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰略，企業的競爭優勢會不斷消失，但構建企業核心競爭力是一項系統工程，需要企業不斷學習、改革和創新，來培育與提升企業核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。

參考文獻：

1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).

2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).

3、費明勝,水家耀編著.核心能力: 現代企業持續競爭的奧秘[M].華南理工大學出版社,2001.

4、張春花,史春風.企業核心競爭力的變遷研究[J].世界經濟與政治論壇,2006(4).

5、皮莉莉.實施戰略聯盟提升企業核心競爭力[J].探求,2003(4).

6、白云華.再造企業文化增強企業核心競爭力[J].吉林省經濟管理干部學報,2003(6).

篇6

關鍵詞：企業；核心競爭力；構建

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 收錄日期：2015年12月9日

核心競爭力，實際上是指在一定的制度框架下企業所擁有的一種基于獨特知識技術積累的競爭能力。所謂的企業核心競爭力，對于企業的持續發展起著關鍵性的決定作用，是企業長期處于穩定競爭優勢地位的基礎，所以如何構建企業核心競爭力就顯得更加重要了。

一、構建企業核心競爭力的重要性

在現代化社會快速發展的推動下，企業的生存環境也逐漸發生了巨大的變化。在這樣繁雜的環境下，企業只有具備了較強的核心競爭力才能得以發展，因此必須加強構建企業的核心競爭力。

（一）企業制定策略、進行決策的出發點。企業在制定策略和決策時，要注重結合實際情況，必須與自身的核心競爭力相符合，因為核心競爭力是企業發展空間的決定性因素。如果發展的目標定得過低，就會導致企業的資源無法得到合理配置和使用，不能充分地發揮出其效力，進而會嚴重影響企業的全面發展。但是如果目標定的過高，會使企業的核心競爭力有所下降，一樣會造成企業的困頓。因此，企業制定發展策略、進行決策時，要以企業的核心競爭力為出發點。

（二）有助于提升企業綜合競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中占據有利地位的必要條件，是企業在長期發展過程中沉淀形成的，能夠有效保障企業的持續發展，提高企業的綜合競爭力，使得其能夠在激烈的競爭中生存和發展。企業的核心競爭力整合了企業的整體資源，進行自主創新發展，增強企業的生命力，提升企業的綜合實力，從而保證企業快速發展。

（三）有利于為企業帶來良好的經濟效益。企業經營的最終目的不過是獲取利潤，而企業的核心競爭力能夠通過吸收創新技術、合理配置企業資源、提高企業的經濟效率、降低成本，然后在消費市場中占據有利地位，最終為企業帶來更多的經濟效益。所以說只有積極構建核心競爭力，提高綜合實力，企業才能夠在競爭中脫穎而出，進而全面促進自身的經濟發展。

二、構建企業核心競爭力的有效途徑

隨著經濟全球化的快速發展，市場競爭變得愈發激烈，企業想要在市場中占據有利地位，必須加強對自身核心競爭力的構建，這關系到我國市場經濟的發展和綜合實力的提升。

（一）提高企業的技術創新能力。技術的創新是企業核心競爭力的力量源泉，企業想要提高自身的核心競爭力，必須要有屬于自己的技術，并具備技術創新的能力。企業的技術創新能力主要依靠的是企業的技術人員和信息設施設備等內在潛力。因此，企業必須加大對技術創新的投資，建立健全的技術研發中心，積極調動員工的積極性和創新性。還有應該建立專門的技術團隊，團隊成員既要具備扎實的技術基礎知識和能力，又要具備良好的創新意識。這樣才能進一步提高企業的技術創新能力，進而有效增強企業的核心競爭力。

（二）加強企業人力資源管理。企業的發展終究最離不開的就是人才，企業之間的競爭實際上就是人才資源競爭。企業應該給員工創設良好的工作環境，建立健全的規范制度和獎勵機制，督促員工積極主動工作，為企業的發展做出貢獻。其實企業的核心競爭力最需要的就是人才資源的有效保障，所以企業要盡一切努力吸收優秀的人才，給予較好的福利待遇、激勵機制等，以此保障員工忠于為企業創設好的經濟效益，從而提高企業的核心競爭力，在市場經濟中占據有利地位。

（三）建立健全企業營銷體系。營銷體系是企業與消費者以及相關部門之間完成交易活動的助推力。在營銷活動的過程中，企業與消費者等相關者相互為了實現自身的利益而達成經濟交易。健全的企業營銷體系就是企業經營成敗的關鍵因素，因此企業為了保證自身的發展，應該充分利用各種資源，采取有效的手段和方法，使得企業與其他相關者之間建立良好的、牢固的長期合作關系。為了提高企業的核心競爭力，促進企業的經濟發展，建立完善的企業營銷體系是其必經之路。

（四）利用產業群實行規模經營。市場經濟交易必然需要一定的交易成本，這就表明如果單一企業承擔高成本、高風險，自然會造成巨大的經濟壓力。而企業之間相互合作，利用產業群效應，形成利益共同體，就會大大降低交易成本，并且企業共同承擔風險，這樣能夠有效保障企業的經濟效益，實現成本最優化、利益最大化，以此有效提高雙方企業的核心競爭力，進而促進市場經濟的快速發展。

三、結語

綜上所述，在經濟全球化的背景下，企業之間的競爭變得越來越激烈，企業之間的競爭本質上就是核心競爭力的對抗，所以加強構建企業的核心競爭力迫在眉睫。核心競爭力是企業全面發展的力量源泉，其在很大程度上決定了企業的生存發展，也只有大力提升核心競爭力才能使企業變得更加壯大，才能提升我國的經濟實力，成為經濟強國。

主要參考文獻：

［1］李琪.構建企業核心競爭力［J］.合作經濟與科技，2006.15.

篇7

關鍵詞：新經濟；民營企業；供應鏈；供應鏈建構

中圖分類號：F270

文獻標識碼；A

文章編號：1009-2374(2009)04-0130-02

一、新經濟的到來與民營企業的發展

(一)新經濟時代

隨著20世紀后半期信息技術的發展，新經濟浪潮在美國已經興起，并席卷全球。所謂新經濟，即利用信息、知識、因特網等技術，使企業的經營模式、流程等得到優化，使相關企業信息共享，提高企業的市場競爭力，實現企業效益的增長，并提高企業對顧客的服務水平。所以信息、知識、網絡等技術是區別新經濟與舊經濟的主要標志。

面對新經濟的到來，企業必須樹立新經濟的經營觀念，充分利用信息、知識、因特網等技術，提高企業市場競爭力。在新經濟的環境下，企業的運作模式與舊經濟相比較發生了巨大的變化。企業必須注重信息、利用信息、依靠信息進行創新，網絡技術的發展與應用將使企業與企業及企業與顧客之間的溝通更準確、更快速。不但能提高企業的效益，降低企業運作成本，也提高了顧客服務水平。

(二)民營企業的發展狀況

第二次世界大戰以后，國有企業民營化的發展十分迅速。例如，20世紀40年代下半期，美國政府曾把“二戰”時期國家投資的大部分軍工企業先后轉賣給私人壟斷組織。20世紀50年代初期，英國保守黨上臺后不久，就把鋼鐵企業和部分長途運輸企業民營化。到了20世紀70年代末80年代初，在貨幣學派和供給學派的自由開放思想影響下，西方資本主義國家全面實現企業民營化。與此同時，拉美、中歐、東歐、非洲和亞太地區的許多發展國家的民營化也漸趨活躍起來，進人20世紀90年代以來，民營化浪潮已波及100多個國家。

我國民營企業解放后有過一定程度的發展，特別是改革開放后，民營企業有了很大程度的發展，但仍然緩慢。黨的十五大后，中國民營經濟有了前所未有的快速發展。特別是近幾年來，隨著我國WTO的加入，民營企業發展十分迅速。但是由于時間較短，又受我國計劃經濟的影響，民營經濟在經營模式、思想觀念、經營理念等方面與世界發達國家的民營經濟還有一定的差距，所以我國民營企業要努力學習外國先進的管理理念、經營理念，要學會“走出去”，才能在經濟全球化的今天，在激烈的市場競爭中占有一席之地，并發展壯大。其中，供應鏈管理思想即是當今企業提高市場競爭力的最好理念。

二、供應鏈管理在新經濟時代的作用

(一)供應鏈管理理論概述

供應鏈是指由原材料供應商到最終消費者的各個環節所組成的一個有機的鏈條，其中包括資金流、商流、物流及信息流等。在實際當中，供應鏈一般由多個中間環節構成，形成復雜的網狀結構，稱為供應網。

供應鏈管理是指對供應鏈的各個環節進行管理，對供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者之間的商流、資金流、物流及信息流進行計劃、組織、協調、控制等，使整個供應鏈成本最低，價值最大，并提高顧客服務水平，使顧客的效用最大化的全過程。

通過供應鏈管理，一方面提高顧客的服務水平，另一方面增強了企業的競爭力和整個供應鏈的競爭力。典型的供應鏈管理模型如下圖所示：

(二)新經濟下供應鏈管理的作用

1．供應鏈管理是在信息技術比較發展的基礎上建立起來的，通過各種信息技術及網絡技術，使企業與企業之間能夠及時溝通、信息共享，提高了工作效率，增強了供應鏈整體競爭力。

2．供應鏈管理能夠改變上下游企業的庫存狀況，大大降低企業庫存成本，并降低整個供應鏈企業的運作成本，減少資源浪費。

3．通過供應鏈管理能提高企業對客戶的服務水平，通過信息技術、網絡等技術，企業能夠與客戶及時溝通，了解客戶的需求，及時應對，提高對客戶的服務質量。

三、民營企業如何構建自己的供應鏈系統

民營企業由于在資金、規模等方面相對較弱，在全球化市場競爭中，依靠單個企業難以取勝，必須建立自己的供應鏈系統，變單個企業的競爭力為整個供應鏈的競爭力。然而構建供應鏈系統不是一朝一夕之事，必須具有一定的條件和步驟。

(一)建立企業核心競爭力是構建供應鏈系統的第一步

我國民營企業發展比較晚，無論在資金、管理、資源等方面都不及國有大型企業和外國民營企業，所以我國民營企業不能像它們那樣依靠資金搞專業化、規模化生產，必須建立自己的核心競爭力。所謂企業核心競爭力，是指在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新、服務創新的交互作用所表現出來的企業不斷產生綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而獲得長期的競爭力。核心競爭力還包括“協調”能力和“結合”能力等。核心競爭力具有價值創造性、可延展性、難以模仿性和學習性等特征。民營企業只有具有核心競爭力才能在市場中不斷地發展、壯大。

那么，企業如何獲得并提高企業核心競爭力?具體措施有以下六個方面：

1．開發人力資源是培養企業核心競爭力的首要措施。企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業核心競爭力離不開高素質的人才。有一批對企業忠心耿耿的生產經營和業務骨干，企業才能保持核心競爭力并不斷開發出體現核心競爭力的核心產品。

2．技術創新是培養企業核心競爭力的根本措施。當代科學技術發展到今天，各種技術已經全面滲透到各行各業，產品的更新換代越來越快，產品的生命周期越來越短，在這種情況下，企業核心競爭力必然要體現在技術創新能力上。在激烈的市場競爭中，企業只有在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，其高質量的產品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業要在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術創新能力，這正是企業競爭力的根本所在。

3．管理創新是培養企業核心競爭力的關鍵措施。當前，世界經濟已經進入全球信息化的時代，民營企業需要打破傳統思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現代企業制度的要求做到規范化，創建先進的、科學的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網絡化，以培養核心競爭力。

4．營銷創新是培養企業核心競爭力不可缺少的措施。隨著信息技術的廣泛應用，市場的開拓、創新、規劃、競爭都需要有新的經營理念和前瞻的視野。知識經濟不僅改變著市場，而且也改變著企業的經營觀念。沒有創新的營銷理念，沒有適應知識經濟時代的經營手段，民營企業就不可能有強有力的核心競爭力，進而在市場中取得成功。

5．服務創新是培養核心競爭力的重要措施。民營企業除了建立完善的產品售前、售中、售后的企業共體系外，還要建立給予顧客產值以外的增值服務的差異化體系，從而大大提高企業核心競爭力。

6．發展“戰略聯盟”是提高競爭力的重要手段。民營企業要構筑與供應商、經銷商利益共享的“戰略聯盟”，幫助客戶實現自身的價值最大化，以培養企業核心競爭力。

(二)供應鏈系統的選擇

前面已經提到，供應鏈系統由原材料供應商、一般供應商、制造商、批發商、零售商及顧客組成的復雜系統。作為一個企業，一般處于其中的某一環節。構建自己的供應鏈系統一般分為兩種情況：

1．以自己為核心企業發展供應鏈。此時，本企業處于供應鏈的核心地位，主導著整個供應鏈系統的運作。以核心企業為制造商為例，本企業根據產品、管理等特點，選擇合適的供應商和適當的供應商數目，選擇合適的經銷商及其數目，通過信息技術等實現信息共享，以提高供應鏈整體競爭力，滿足最終用戶的需求。

2．把核心企業作為供應鏈的一部分。此時企業除了具備自身的核心競爭力以參與供應鏈外，沒有主導權力，但此企業仍是整個供應鏈系統中的一個重要環節，必須做好此環節的工作，才能使整個供應鏈具有穩定而發展的競爭力。

(三)優化供應鏈，提高價值鏈增值

篇8

[論文摘要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也最關鍵的是充分理解核心競爭力并提升企業核心競爭力。通過對核心競爭力領域學術、實踐活動的分析，理清核心競爭力概念的外延和內涵，指出我國企業核心競爭戰略定位中的先天不足，并揭示戰略定位在提升企業核心競爭力的重要作用以及如何營造競爭優勢提升企業的核心競爭力。

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業評論上》發表了“公司的核心競爭力”的論文，業界普遍認為文章首次也是當前最具權威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate perseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”國內的普遍翻譯是：組織的積累性學識/知識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，知識。之后，國內外學者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀90年代中期推上巔峰，文獻學和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續有效地調控資源以適應外部環境，領先競爭對手，以創造超額顧客價值來保持競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優勢是構成競爭力的三個層次，其基本邏輯關系應該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環境、能力的函數：競爭力＝f(資源，環境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產生市場競爭力優勢的企業行為，如品牌、產品、組織結構、企業文化、分銷渠道、獨特資源、資本優勢、開發能力等等；也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協同。以寶潔公司在洗發水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執行力的有機協同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業自制了“呼機、手機、商務通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業核心競爭能力的幾個層面

(一)企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或以外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(二)企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整，企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(三)企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(四)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的經濟結構、企業的戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(五)市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低。

三、中國企業核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力。

我國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1％。2000年，我國516家重點企業的銷售額為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森一美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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四、營造企業競爭優勢，提升企業核心競爭力

(一)開發企業核心競爭力

提升企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源分配，同時更有效地吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nee公司就意識到計算機與通信相聯合是未來通訊業的發展方向。據此制定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nee在該領域搶得先機。

(二)維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持，維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

1.實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入，精心培養核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉、升華才能形成。巨人集團起初選擇了正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

2.加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力，這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

3.信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

4.知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

(三)再創新的核心競爭力

1.增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷地增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需要。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

2.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點，并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的新生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

篇9

關鍵詞：核心競爭力 醫院 離退休專家團隊

在如今的社會環境中，人們的生活與醫院緊密相關，是日常生活的重要組成部分。在新醫改的背景下，醫療行業市場競爭日益激烈，醫院唯有明確自身特色，大力提升醫院核心競爭力，才能有效拓展市場份額，為醫院的良性發展奠定基礎。由于大多數公立醫院成立時間相對較長，醫院的離退休老專家基數較大，人數增長速度快。以湖南省中醫藥研究院附屬醫院為例，近五年離退休專家人數以每年10%的比例遞增，2014年離退休專家門診量就高達32000人次。為此，許多醫院還專門設立了離退休工作人員辦公室，貫徹落實“老有所為”工作，制定合理的制度結構，對離退休專家進行全面管理和服務，強調從日常的生活中給予這些老專家以各方面細心的照顧，為離退休老專家的生活提供各類保障，及時了解離退休老專家的生活和心理需求，采取多種方式滿足離退休專家人員的要求，為醫院離退休人員的退休生活給予全方位的保障。同時，離退休醫生服務管理部門的建立，正好搭建起了離退休人員和醫院之間溝通的橋梁，對醫院的發展起著重要的作用。在離退休人員隊伍中，有著大量的老醫生、老專家，他們有著幾十年的豐富工作經驗，如果充分利用他們幾十年的經驗和精湛藝術，繼續發揮余熱，這對于提升醫院的核心競爭力來說，具有得天獨厚的優勢。

一、醫院核心競爭力

一個單位想在現行的社會競爭中取得生存與良性發展，就必須構建自己的核心競爭力，明確單位戰略觀。醫院作為國計民生的組織機構，更應當從管理融合力、專科影響力、文化凝聚力、運營策劃力以及團隊戰斗力等五個方面著手構建核心競爭力。這要求醫院須在現有的基礎上，梳理醫院在市場競爭中核心的能力與價值觀，以此作為構建醫院核心競爭力的根本。同時，在醫院的核心競爭力構建過程中最重要、最要重視的便是醫院的內質性，只有全面提升醫院內部綜合素質，才能推動醫院在外部市場的影響力，以確保醫院的可持續、良性發展。因此，要提升醫院的核心競爭力，關鍵在于壯大內部“人才庫”，使醫院內質性在核心競爭力構建中充分發揮本有價值。同時，醫院離退休專家是內部人才重要組成部分，為醫院發掘與培養新生人才，提升醫院醫務團隊綜合素質能提供有效助力。

二、醫院核心競爭力中離退休專家的價值

根據相關分層等比抽樣的調查數據，利用SF-36量表對近千余名離退休衛生技術人員的分析發現，離退休衛生技術人員的生理、心理及專業技能等方面的綜合評分均較優良。同時，結合醫院實踐活動，離退休專家在醫院核心競爭力中表現有如下幾個方面的價值：

（一）地位高、技術精

在離退休專家團隊中，大多具備精湛的醫療技術，在醫療界有著很高的地位，廣泛受到同行的認可和稱贊。同時，由于多年行醫積累起來的威望，深受許多患者的愛戴與信任，是患者心目中真正的名醫。這些老專家團隊中，大多基本功非常扎實，理論基礎十分豐富，醫術精湛，是醫院形象的重要代表，為醫院的穩定發展發揮著重要的作用，是醫院最珍貴的財富。而這些老專家團隊的經驗和醫術是醫院重要的資源寶庫，必須給予高度的肯定和合理的應用。一方面，老專家對于醫院的臨床水平提升來說，在解決新時期存在的一些疑難雜癥問題上有著重要影響力，另一方面，離退休專家大都和藹可親，對患者的情感拿捏有著較豐富的經驗，對于改善醫患關系有著極為重要的意義。由此可見，離退休專家團隊在醫院、患者上都發揮著非常重要的作用。

（二）對環境熟悉、對醫院有感情

通常來說，離退休專家將最美好的人生時光都奉獻給了醫療事業，全身心地投入到醫療崗位，他們擁有了三十或四十年在醫院的工作經歷，因此，他們對醫院的發展與變化歷史十分了解，特別是醫院建設以及工作環境的轉變等多個方面。再者，離退休人員嘔心瀝血在醫院中度過年年歲歲，使得他們對醫院有著深厚的感情和高度的歸屬感。雖然他們已經退休，但大多都仍然非常關心醫院的發展，依然會為醫院的健康發展做出貢獻。

（三）樂于傳道，甘為綠葉

離退休人員在醫院工作了幾十年，對醫院的發展以及醫院文化的十分了解。退休專家隊伍現身說法和言傳身教是醫院文化的重要組成部分，可以給年輕一代醫生樹立起榜樣。一般來說，離退休人員德高望重，不圖錢財，不圖名利，可以說錢權名利對于他們沒有任何的吸引力了，心甘情愿地為醫院的發展付出，為年輕一代醫生做好榜樣，做好導師，除了傳授醫術之外，還可以為醫院的發展建言獻策，提供正能量。醫院要樹立以優秀的離退休人員為榜樣，組織青年醫務人員實踐活動，學習好榜樣有利于提升醫務團隊的凝聚力，讓年輕醫生樹立奉獻精神，樹立成才意識。

三、構建離退休專家隊伍

在醫院構建與強化核心競爭力的過程中，離退休專家具有重要的意義與價值。但個人的力量終究是有限的，醫院方面要加大離退休專家的團隊建設，那么，如何構建離退休專家團隊呢？

首先，規劃醫院發展目標，構建并完善離退休專家團隊相關規章制度。在制定制度的過程中，應該盡量讓制度走向人性化和規范化。將各項工作流程通過制度的形式給予規范。比如說：離退休人員管理服務制度，在執行離退休手續辦理程序的同時，盡可能地關注離退休人員對于醫院發展的價值等，以最直接的方式去簡化離退休程序辦理，提高辦事效率。完善制度建設，一方面，可以推動醫院利用離退休人員力量，為離退休人員繼續發揮作用搭建平臺，為患者提供更為人性化的服務；另一方面，也完善了離退休人員的管理工作，規范了醫院的行為，切實維護了患者的利益，建立起發揮離退休專家作用的長效機制。例如：組織離退休專家成立專門的特需門診，并結合年輕工作者開展診治工作，不斷提高醫院的社會效益，真正為醫院長遠發展做出應有的貢獻。

其次，重視思想建設，確保服務到位。從行動上，領導應該關心離退休人員的生活、精神狀況。每年堅持看望離退休老干部，征求老干部在醫院發展、建設方面的建議和意見，認真做好筆記，及時給予回訪。更重要的是在生活上應該給予離退休人員特殊照顧。離退休人員受年齡的影響，在生活方面會存在很多需要幫助的地方。所以，為離退休人員做好生活保障既是醫院應盡的責任，也是醫院構建好離退休專家團隊的必要保障。因此，在實際運行中，醫院應當在自身能力范圍內，為醫院離退休人員的退休生活做好各方面的保障，建立起定期慰問制度，重視好醫院離退休人員的身體健康問題，豐富離退休人員的業余生活，從精神上和生活上對離退休專家給予關照，保證離退休人員的生活豐富、身體健康。

最后，醫院要重視媒體作用，加大對離退休專家團隊的宣傳力度。醫院方面要加大對離退休專家團隊高尚醫德與精湛醫術上的宣傳，利用網絡媒體、雜志報紙等多渠道、多形式進行宣傳。開辦或完善院報，開設“名醫課堂”、“專家說法”等專題專欄，在貫徹落實離退休專家團隊的宣傳報道的同時，為青年醫務人員塑造榜樣，樹立以“救死扶傷”的崇高理想與觀念，做到“處處為患者”的意識，有效地推動醫務工作的綜合能力不斷提高。同時，還有利于營造積極向上的氛圍，從而推動醫院綜合影響力的提高。

四、結束語

綜上所述，在當前的社會環境中，醫療事業的發展取得了很大的成就，醫療核心競爭力不斷提升。但是，醫療事業在發展的過程中依然存在著諸多的問題，比如：醫患矛盾比較緊張等。在未來醫院的發展過程中，應該重點做好離退休人員的管理和服務工作，有效發揮離退休人員的余熱，為醫院提升核心競爭力做出貢獻，進而讓醫院保持穩定健康發展，讓中國的醫療事業走向更高的臺階。

參考文獻：

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關鍵詞：企業競爭力；內部途徑；外部途徑

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)08-0015-08

在激烈的市場競爭中，有的企業能在市場上叱咤風云，所向披靡，而有的企業卻在市場上卻是屢戰屢敗；有的企業長盛不衰，百年不老，而有的企業卻只能風光一時。究其原因主要是一個企業的競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。那應該如何挖掘企業的核心競爭力呢?

企業核心競爭力本質上是企業在戰略、人才、管理、技術和品牌上的優勢競爭，是企業可持續發展的關鍵，是企業競爭優勢的來源和基礎，是提高市場競爭地位的基石。企業的核心競爭力是有價值的、是異質的、是完全不能模仿的、是很難被替代的、是不斷發展的。企業核心競爭力源泉的挖掘途徑有企業內部途徑與外部途徑兩種。

1　挖掘企業核心競爭力的內部途徑

(1)企業的人力資源。企業競爭的實質是人才競爭，人才是企業之本，是企業持續成長發展的最重要的核心資源。企業不僅需要通過不斷打造硬件和軟件設施、品牌能力，建立各種渠道來吸引社會上的優秀人才，同時更需要留住人才、穩定人才。

(2)企業的核心技術。要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務諸多方面與同行的差異。積極發展差異性市場競爭策略，這樣就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。

(3)創建企業文化和建立激勵機制企業文化主要是人的文化，一種推崇學習的企業文化將會激勵管理者尋求持續不斷的進步，并且從公司全局的角度來看待如何更好地創造價值與削減成本的問題。在培養一種推崇學習的企業文化時，將獎勵制度與促進學習的目標緊密聯系在一起或許是最為重要的一步。一般來講，對企業的重要人才應考慮四個方面的激勵：①物質激勵，包括工資激勵、產權激勵和工作福利激勵；②工作激勵，包括與工作內容直接相關的任務特征激勵；③職業發展激勵，包括專業發展激勵和職務發展激勵；④文化激勵，包括專業團隊精神激勵、領導風格激勵以及參與管理激勵。如今，企業之間的根本差距的確不在于技術設備、不在于管理的硬件，而在于管理的軟件、在于企業文化的差異性。然而我國許多企業在構建企業文化方面不盡如人意，存在企業文化構建意識不強、企業精神不明確、不重視知識產權等問題。這樣，也許明天的企業效益就毀于今天對企業文化的漠視上。

(4)企業管理。核心競爭力的成長和壯大要有一個良好的企業土壤做保證，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此企業必須按照現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

(5)塑造獨特的企業文化。企業文化以道德倫理和企業精神為核心，以企業規章制度和物質現象為載體，是一種具有高凝聚力、強激勵力和軟約束力的人本管理理論。企業文化能夠引導企業創新主體的價值觀和行為方式，對企業創新具有一種催生力量，它已成為繼資源、管理、科技和人才后的又一競爭熱點，也是將來全球經濟競爭中的決定性競爭因素。因此，企業文化建設作為提升企業整體素質的系統工程，是提升核心競爭力的根本。

(6)建立健全預算管理的組織架構。強有力的預算管理組織架構是確保預算管理有效發揮職能的關鍵，是正常開展預算管理的組織保障。沒有強大的組織支撐，預算作為一種控制措施，難以形成良性運作。集團和成員企業應建立兩級預算委員會，在各自董事會的領導下全面負責預算管理工作。財務部門在預算委員會的領導下具體組織預算管理制度的制訂、預算表單的設置、預算資料的匯集、審核平衡、過程監控、預算分析以及績效考評等工作。

2　企業打造核心競爭力的外部途徑

(1)通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個企業學習另一個企業的專業能力，有助于兩個企業的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。因為知識聯盟具有聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等方面的特點。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

(2)推動資產重組和優化產業組織首先要通過資產重組，擴大企業規模，形成一批擁有著名品牌和自主知識產權、具有較強核心競爭能力的大公司和企業集團。要打破行業間的壟斷和地區封鎖，通過橫向聯合、縱向延伸、多種經營、混合兼并等途徑，對資產存量實行跨地區、跨部門、跨行業、跨所有制的重組，組建一批能夠進入世界500強的大型企業集團和跨國公司。形成中國工業的龍頭企業。其次，必須大力發展專業化分工協作，形成合理的產業組織結構。大型企業切實加強研究、開發、設計、調試、服務、市場營銷等能力的建設，盡快轉換結構模式。積極扶持專業化協作的中小企業的發展，形成“以大帶小，以小促大”的產業組織結構。

(3)努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個環節著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

(4)提高采標率。充分發揮我國在國際社會中的大國優勢，積極主動的參與國際標準化組織ISO和IEC技術工作，積極參加國際標準化活動，積極參與國際標準的測定，在國際標準的制定中爭取主動權，制定出等同采用國際標準，以便使制定的國家標準更符合我國的利益并有利于實施。等同采用國際標準是提高我國標準水平的快捷途徑，可以迅速提高我國標準采用國際標準的采標率和國際標準轉化為我國標準的轉化率。