導語：如何才能寫好一篇盈利模式和商業模式區別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

篇2

當多數人為博客網站的風潮涌動、人氣瘋漲拍手叫好時，也有人開始為博客網站的未來擔心：目前國內的三大博客網站――博客網、中國博客網和BlogBus雖然都積聚了相當的人氣，都拿到了風險資金，但是到目前為止，這些博客服務提供商(BSP)幾乎都還未實現盈利。難道BSP還沒有探索到一條明晰的商業模式?人們開始懷疑，博客能否再造一個財富神話。

“博客實際上就是人在網絡上的替身，凡是人在現實生活中能做到的事情，博客同樣可以為你做到。”2005年12月13日，被譽為“博客教父”的博客網CEO方興東在接受《小康》采訪時表示，他從來沒有懷疑過博客未來的“錢”景。

博客經濟悄然興起

數據顯示，目前中國有超過1億的網民，大約300萬博客，另外還有3．6億的手機用戶可能加入移動博客行列。這些數字表明博客網站已經成為一個具有明顯群體特征的網絡社區。對那些有意促使博客商業化的人或資本來說，博客已經具有商業特質。 隨著各大新型互聯網企業的競爭逐漸明朗化，中國博客商業化趨勢初現端倪。

有業內人士認為：中國的博客經濟時代已然來臨，2005年，堪稱中國博客經濟元年。其實這一點可以從幾大博客網站前一段時間的運營狀態中得到驗證。目前博客網和其主要競爭對手――杭州的中國博客網都宣稱得到了大企業的支持， 中國博客網有IDGVC做經濟后盾，而博客網則接受了亞洲和美國思科合組的創業投資基金。

除此之外，目前新浪、天涯等傳統門戶網站都在拼命聚攏其門下博客的人氣，通過組織各種博客大賽，聚集各行各業的名流到自己的網站上寫博客，以此提升人氣，提高網站流量。從而帶動廣告投放量的增長。新浪網上徐靜蕾的博客在短短數周就有150萬的訪問量，帶來的超人氣直接帶動網站的廣告投放。而MSN、Yahoo等國外網站也看好了這塊遠未發掘殆盡的寶藏，來到中國，開始了他們的“圈地”。

毫無疑問，無論是國外的創業投資機構還是國內做博客的這些網站，大家都想著把這股勢不可擋的浪潮轉化為金錢。可是博客網站面對著傳統門戶網站和國外網站的競爭，究竟要怎樣實現自己的盈利，這是大家共同關心的問題。

“外借”的盈利模式

眾所周知，傳統的門戶網站在很大程度上是靠“眼球經濟”來實現自己的盈利的，雖然這是一個稍顯古老的名詞，甚至在第一波互聯網大潮里被大大地嘲弄了一番，但是在當下，流量仍然被定義成“打開金庫大門的鑰匙”。

既然同是網站，在經營上難免會采用相同的方式，博客網站雖然不同意自己被說成是傳統的門戶網站，但是在經營上卻無法避免與其采用相同的經營手段，比如創業投資基金、網絡廣告、無線增值服務。而且到目前為止，這三種經營模式仍是博客網站的主要盈利來源。其中的無線增值服務是博客服務商保留用戶并實現收費的重要手段，可以像傳統門戶網站那樣提供眾多服務，例如手機短信、彩鈴、游戲等等。

對于博客網站來說，想依靠巨大的流量來吸引網絡廣告，同時也意味著要擴大自己的規模，包括網站的規模和用戶數量的規模。博客網CEO方興東對《小康》分析說：“互聯網2．0時代是用戶經濟時代，有了用戶，才能談得上商業模式。也只有用戶來參與了，我們一些好的想法才能實現。”用戶多了，點擊率高了，企業就會樂意來投放廣告。從這個角度講，博客網站基本還是沿用了以前門戶網站的廣告形式。

另外，對于國外那些網業巨頭的涉足，中國的博客服務提供商們坦然面對競爭，并虛心借鑒好的盈利模式。以韓國的賽我網為例，在韓國本土賺足了金子后，于2005年6月登陸中國，在談到是否可以借鑒它的商業模式時，Blog Bus CEO竇毅和中國博客網總裁胡之光都認為，賽我網作為社區網站與博客網站區別還是蠻大的，不過一些盈利做法是可以借鑒的。方興東也表示，國外的博客網站面臨的環境與中國的博客網站有很大區別，側重點也不一樣，但是賽我網給人們提供的“迷你小屋”很人性化、個性化，他們提供給用戶收費的虛擬人物和物品來布置自己的小屋，這種盈利模式很值得借鑒，其中也蘊藏著無限商機

“獨特”的生財之道

除了借鑒外在的盈利模式之外，博客網站還有自己獨特的生財之道。

博客網站也在陸續推出移動博客服務。方興東說：“手機是博客最好的終端，這塊市場潛值很大。”

用戶可以把自己博客上的內容延伸到手機等一些無線設備上，也可以把無線設備上的內容通過移動博客服務隨時隨地傳到自己的博客上。

同時，細分博客群也是很有必要的。中國博客網高級副總裁張本偉介紹說：“通過以博客圈子為中心，細分博客群體，開展一些周邊的商業合作，將有效的商業服務送達到有效的博客群體中去。”

細分博客群體主要表現為做一些專業化的博客。比如某些領域的優秀博客，可以吸引該領域最有影響力的群體。BSP們還幫助優秀博客出版在博客網站上連載的作品，這樣對于那些急于想打開市場或是關注高科技受眾的行銷商具有很大的吸引力，這無疑是博客最大的商業價值所在。

另一個剛剛興起的商業模式是企業博客。BSP們為企業提供博客技術和博客管理系統，給企業建立博客平臺，企業可以在這個博客上自己公司內部的消息。企業博客不僅可以實現員工內部的交流，也實現了企業和那些關心它的人之間的良性互動，用戶可以通過企業博客及時了解企業內部的相關信息，這樣有利于企業更有效地宣傳自己的產品、文化乃至整個企業形象。所以和一般的企業網站只有單一的產品和技術介紹相比，博客營銷對企業更有吸引力。博客網站提供著人性化的完善服務，時間久了，企業自然會依賴這么好的平臺，那時就該為這些服務埋單了。

還有一種博客形式也是值得一提的――圖片博客。對于一些喜歡旅游的人來說，定制移動博客服務就很有必要，當你在風景如畫的旅游勝地用手機拍下很多令人心醉的照片，就可以直接通過手機博客服務傳到自己的博客上，立即和別人一起分享。當然，享受這項服務是需付費的。

篇3

有一個關于地攤商販的故事是這樣說的：“一位賣蘋果的老頭，每天都在一家大學校園擺地攤銷售蘋果，每天銷售量基本穩定，但也沒有太大的增長，有一天，老頭看到校園里走過的一對對情侶，突發奇想，把蘋果兩個一組用紅絲帶綁起來銷售，還起了個非常好聽的名字，叫做“情侶蘋果”老頭樹一招牌在地攤旁邊，上寫“有情侶蘋果銷售”，銷售價格也比平時高出很多，自此后，老頭每天銷售的蘋果比以前多了好幾倍，生意也愈加紅火。

這就是一個關于商業模式創新的故事，商販之所以能賣出更多的蘋果，創造更多的利潤，在于改變了原有的商業模式。

首先，是目標顧客的重新定位，為目標顧客創造了獨特的價值。除原來大眾化的目標消費群外，商販鎖定了大學校園內的情侶作為特殊的目標顧客，而這些人購買蘋果的真正需求跟其他消費群有本質的區別，就是為了滿足作為戀愛中男女情感層面的需求。

其次，商販抓住熱戀中男女情侶的消費心理，適當抬高價格銷售蘋果，也增加了利潤。 “情侶蘋果”是商販率先獨創，其它地方一時半會也買不到，再者說，其它地方也不一定有那么多的情侶啊，商販充分利用了在大學校園情侶多的特點提高了自己的銷售量和利潤。

免費品嘗產品是很多食品生產廠家最有效的促銷方法，通過讓消費者免費試吃產品，而達到增加顧客對該產品熱認知和促進顧客購買的目的。但是在1991年之前，你可能無法想到免費體驗課程這一做法，新東方學校的創始人俞敏洪就是當時第一個“吃螃蟹”的人。在當時出國培訓班林立的情況下，怎樣才能讓大家相信“新東方大學英語培訓班”的魅力呢？俞敏洪冥思苦想，終于有了一個好辦法——辦免費講座：一方面可以用事實證明自己的教學實力，解除學生心中的疑慮；另一方面，如果講座確實獲得了學生的認可，那么學生之間自然會互相推薦，借助學生之間的“口碑效應”也為自己的培訓班作了免費的廣告宣傳。

俞敏洪的“免費講座”一炮走紅，開創了北京民辦教育的新模式，為俞敏洪的出國考試培訓打開了局面，并延續至今，成為了新東方的傳統。后來根據新東方內部調查結果表明，俞敏洪的免費模式的路走對了，因為在新東方的學員當中，有80%是通過免費講座延伸出的口碑效應選擇新東方的。

篇4

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

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篇5

微型博客作為博客的衍生，本質上與博客類似。最大的區別就在于傳遞內容的簡單化。不僅降低了博主制作內容的時間和精力，也提高了更新的頻率，使交流更為及時。然而，從內容比較，微型博客與博客不可同日而語，充斥著類似“我在學校餐廳喝著咖啡”或是“起床后狀態不佳”等言之無物的信息。另一方面，與博客尚為明朗化的盈利模式相比，微型博客更是處在混沌摸索期。

Twitter的盈利之惑

中文譯為“喋喋不休”的Twitter網站創立于2006年10月，是微型博客的先鋒代表。作為即時信息的一個變種，Twitter允許用戶將自己的最新動態和想法以短信息的形式發送給手機和個性化網站群，而不僅僅是發送給個人。用戶通過電腦或手機登錄Twitter時，只需以140個字以內的篇幅回答一個極為簡單的問題“你正在干什么”。

在短短兩年的時間里。Twitter已經成為一個家喻戶曉的名字。尼爾森最新的數據顯示，Twitter是過去一年中美國增長最快的社交網站。2007年9月份，Twitter在美國擁有53萬用戶，今年9月，這一數字已經到了236萬，增長343％。而全球用戶的數量更是突破了300萬，據稱還獲得了2000萬美元的風險投資。最新消息顯示，Facebook正在與Twitter洽談收購事宜，估值高達5億美元。

然而，Twitter卻始終是一門只賺吆喝不賺錢的生意。沒有任何的收入來源。在外界非議之聲四起的時候，Twitter卻始終擺出一副我自巋然不動的架勢，對外宣稱：“我們不想從手頭所做的更為重要的事情上分散精力，那就是為數百萬的用戶提供具有競爭力的服務，讓他們獲得更好的用戶體驗。至于商業模式，現階段還處于實驗階段，花的自然要比掙的多。”事實是，Twitter不僅是免費向用戶開放服務，甚至連最為普遍的廣告收入也沒有。盡管對于網絡公司來說，首先擴大用戶數量進而提高影響力，然后才考慮盈利是主要的經營模式之一，但在人人都想攥緊手中現金的經濟不景氣時期，如何實現盈利的問題更顯突出。

在不久前舊金山召開的Web2.0大會上。Twitter總裁埃文?威廉姆斯(Evan Williams)宣稱將從2009年開始向將Twitter的交流平臺予以商用的企業用戶收取費用。對于“予以商用”的最直接理解便是像奧巴馬的競選團隊一般，把Twitter打造成一個推廣平臺。

事實上，在Twitter尚未看清其盈利模式之前，許多企業卻早已發現了Twitter的商業用途，吸引他們的最直接原因就是Twitter不斷膨脹的用戶數量。CNN、通用、戴爾、柯達、有線運營商Comcast、廉價航空公司JetBlue都在Twitter上注冊了專門的賬號。對CNN而言，Twitter的功能類似于現在電視臺使用的短信交流平臺，加強了與觀眾在線上線下的交流互動。戴爾、Comcast和JetBlue則利用Twitter自帶的TweetScan、TweetBeep等軟件以及搜索引擎，追蹤其他用戶在交流時提及的自家企業或品牌名稱，并定位對產品有所不滿的顧客，然后通過線上交流的方式盡量解決問題，維持品牌形象。此外，產品調研、實時反饋以及客戶關系管理等都可以通過Twitter的平臺來實現。Twitter盈利設想的一部分就是對這類企業用戶收費。

而還有一部分企業則把Twitter當成員工內部交流的平臺，功能類似于MSN和QQ等即時通訊工具。擁有800萬顧客的在線鞋店Zappos就是其中的典范，400多名員工在Twitter上注冊，其總裁謝家華(Tony Hsieh)表示：“Twitter使員工之間的聯系更為密切，并有利于創造和諧的公司文化。”如果Twitter打算對此類企業用戶收費，很明顯它將面臨激烈的競爭，因為Yammer和Presently等網站已經先行一步，開始爭奪這一市場。

企業版的Twitter

Yammer本是家族網站Geni為其內部員工交流而創立的。嘗到了甜頭的公司高管決定將之辟為一個獨立的公司。因此，與初時主要針對個人用戶的Twitter不同，Yammer把客戶群十分明確地定位在企業用戶上，而用戶所要回答的問題也相應變成了“你在忙什么工作”，并且沒有了140字的篇幅限制，還能添加照片、文件乃至視頻等附件。另外。與Twitter最大的區別在于，Yammer從一開始就把盈利擺在了第一位。

Yammer的商業模式建立在企業對員工交流的管理控制需求之上。個人用戶擁有有效的公司郵箱就能在Yammer上免費注冊，隨后邀請擁有同樣域名的同事加入同一個交流圈。Yammer的總裁大衛?賽克斯(DavidSacks)希望借用這種自下而上的草根方式來擴大Yammer的影響力，從而左右企業高層的決定。一旦企業需要限制進入的IP范圍，刪除某些消息，乃至設置更為復雜的密碼來確保安全性，他們就必須為每位員工的賬戶每月支付1美元，前3個月免費試用。

賽克斯以利潤為中心的做法幫助Yammer甫一就在“TeehCrunch50”創業者大會上獲獎。這場競賽的發起者、著名科技新聞博客Teeherunch將Yammer比作為“擁有成功商業模式的Twitter”創立六周之后，Yammer的個人注冊用戶就超過了6萬人，來自1萬多家企業。然而，與此形成鮮明對比的是，僅僅只有來自200家企業的4000名用戶成為付費用戶。顯然，起碼在現階段，如此微薄的現金流還難以維持Yammer的生計。

“名”“利”之爭

Twitter和Yammer所代表的是微型博客甚至網絡企業兩種不同的成長模式，一個以發展為先，而男一個則以盈利為上。“名”與“利”誰執牛耳其實是微型博客如何生存的問題。從目前的趨勢來看，Twitter和Yammer殊途同歸地走上了向企業用戶要利潤的道路，這或許也是微型博客商業模式的出路所在。

篇6

用戶數量對比

Facebook：注冊用戶8.37億，日均活躍用戶4.83億(由市場研究機構eMarketer在2012年3月16日)

新浪微博：注冊用戶3億，活躍用戶占比9％。(由新浪公于2012年2月28日公布的財報顯示)

點評：數字營銷公司icrossing預測Facebook用戶數將在2012年8月跨過10億；而新浪微博用戶從2012年1月開始，新增注冊用戶數開始下降。無論從哪方面來講，新浪微博都遠遠不及Facebook。其中固然有語言功能的限制以及上線時間的差別，但是最根本的原因還在于二者屬性的區別。Facebook是一個具備信息分享、休閑娛樂等為一體的多功能社區，而新浪微博只是一個分享信息的平臺。在用戶基數上，新浪微博想要趕超Facebook恐怕難以望其項背。

盈利模式對比

Faeebook：廣告+虛擬貨幣服務+自有支付系統+開發商傭金

新浪微博：廣告+微量開發商傭金

點評：市場研究機構eMarketer數據顯示，Facebook 2011年的廣告收入為31億美元，預計今年將達50億美元。新浪品牌廣告收入在2011年第四季度達到1.037億美元。用戶基數的不同決定了二者收入的不同。新浪微博雖然也有虛擬貨幣服務收費(如一直低調運行的新浪播客)，但是與Facebook的成熟相比，新浪微博的商業模式還處于探索中，需要繼續完善。

價值對比

Faeobook：2012年5月投行Evercore發表報告，其對Facebook的初始估值為1400―1600億美元。

新浪徽博：2012年3月，摩根士丹利對新浪微博的估值為10億美元。

點評：自Facebook遞交IPO申請后，分析人士對其估值均持肯定態度，甚至對其未來也相當看好；而新浪微博預計在2012年實現盈利，摩根士丹利對其保持“增持”評級。但是要達到Facebook的估值，新浪微博要努力的恐怕不止一點點。

功能業務對比

Facebook：獲取資訊；休閑娛樂；朋友溝通；企業營銷；開發者產品并獲取收入，是用戶使用Facebook的主要原因。新浪微博：獲取資訊；朋友溝通；企業營銷，是用戶使用微博的主要功能性原因。

點評：Facebook的開放和更明顯的社交屬性，決定了它要比新浪微博功能更全面，也會因此為用戶帶來更大的黏性。

未來發展方向對比

Facebook：Facebook招股書顯示，未來Facebook的目標包括擴展全球用戶社區(包括巴西、印度、日本、俄羅斯等)；打造富有魅力的移動體驗；幫助開發者通過Facebook平臺打造優秀社交產品等內容。

新浪微博：曹國偉對外宣稱微博有六大商業模式，分別是互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2012新浪微博計劃實現盈利。

點評：從未來發展方向來看，新浪微博正在走Facebook曾經的路。新浪微博能否成為中國的Facebook還是個極大的未知數，但是一旦新浪微博決定追隨Facebook，那么想要走過的路還有很長一段。

根本屬性對比

篇7

李杰告訴《中國經濟信息》記者，她只想有個地方聊聊音樂，給未知的線上聽眾講一些溫暖人心的故事，而荔枝FM給予她一個充分發揮的空間。

“我從去年末加入荔枝FM，壓根沒想到僅半年時間里便會擁有近萬名聽眾。”言語間，仍然充滿著李杰對自己 “破釜沉舟” 般畢業選擇的驚訝不已。

打開李杰口中所說的電臺APP，首頁顯示著“人人都是主播”的字眼，在品牌得以宣傳之余，還成功吸引了無數像她這樣胸懷主播夢想的人參與進來：通過手機下載APP，然后開設自己的電臺后就可以錄制節目，在線傳播。

由于節目愈發受歡迎，李杰甚至決定再新增一檔節目，并應聘成為這一音頻線上平臺的簽約主播。她沒想到，在古老的收音機將要被遺忘的時候，移動電臺卻可以在聽眾的耳朵里開拓出一片新市場。

活躍平臺多

事實上，在傳統媒體的戰爭中，電臺一直處于弱勢，甚至在李杰這樣的科班學生看來，“電臺時代早已成為過去”。尤其是近幾年，當傳統電臺逐漸淡出大眾視野，只存在于交通工具中時，移動電臺正悄然崛起。

據不完全統計，目前國內主流且活躍的電臺APP有20多家，而已經獲得投資的至少有包括蜻蜓FM、荔枝FM、多聽FM、考拉FM、喜馬拉雅電臺等7家在內。盡管我國的電臺APP應用近兩三年初起步，但整個音頻市場卻得以迅速發展至百家爭鳴的狀態，并且各電臺APP間的競爭愈演愈烈。

據速途研究院的《2015年一季度移動電臺市場分析報告》顯示，當前我國的移動電臺APP下載量暫時分為三梯隊。截至2015年3月31日，蜻蜓FM累計下載量以16713萬次位列第一，考拉FM電臺排名第二，下載量為13606萬次，喜馬拉雅電臺以12290萬次排在第三位。

而從用戶量規模來看，據艾媒咨詢的數據顯示，最近一年，在線電臺用戶數和用戶活躍情況都比過去幾年明顯上升，僅2014年的用戶量比去年大概增長了35%。更有資料顯示，蜻蜓FM以2億用戶量高居全行業前列，而緊隨其后的便是擁有1-1.5億用戶量在內的喜馬拉雅電臺和考拉FM。至于在最新一輪融資估值上來看，以上三者則都集中在10億-13億元人民幣的規模范圍內，而這也從側面反映著行業競爭日趨白熱化。

盡管，移動音頻行業已經火熱，但在蜻蜓FM創始人兼CEO楊廷皓看來，“從行業整體綜合而言，中國仍處于發展初期。”特別是相較美國700億的網絡有聲市場，我國的這一行業仍處于萌芽階段。

無疑，一個初具規模的新興市場正在中國產生并發展。

變現盈利難

不過，眼下這一市場內正顯現一個更為突出的問題――大多數移動電臺的盈利模式尚未清晰。

與傳統電臺不同，移動電臺占據著移動互聯網垂直平臺的優勢，這在多聽FMCMO柳楊看來，像多聽FM一樣的移動電臺擁有的大多是年輕受眾，“不少移動平臺上的用戶都在使用比較網絡化‘接地氣’的語言，有些節目還比較個性化、活潑、有風格，且不受時間限制，這都區別于有著諸多受制因素的無線電臺。”

對此，楊廷皓也表示，“從目前來看，移動電臺在用戶端受歡迎的程度還是比較高的，部分電臺也獲得了不錯的用戶規模。”不過，他還告訴《中國經濟信息》記者，當前橫亙在移動電臺面前的難題主要是，“初期大家都在通過燒錢贏得流量，卻未能及時并有效地將流量變現。”

從公開資料可知，目前各家都在積極地探索相應的盈利模式，僅蜻蜓FM公布了2014年營收5000萬元，更憑借這一數據一舉獲評中國最大的移動電臺APP。而據《中國經濟信息》記者深入移動電臺市場調查時獲悉，大部分電臺都不太考慮收入的問題，成立至今還沒有正式開始商業化進程，而像蜻蜓FM或荔枝FM反倒通過探索社區化或電商模式來促進盈利。

在可觀的用戶量之下，移動電臺如何進行運營和盈利？在柳楊看來，“未來的商業模式已成為當下各移動電臺亟需思考的問題。”

的確，移動電臺要想走向成熟，除卻思考技術的更新迭代之外，究竟是發力于廣告？還是開發社區抑或引流做電商？很多平臺甚至將自身的盈利模式表現得都不夠明朗。

對此，楊廷皓則指出，從當前來看，不少品牌廣告主選擇在移動電臺進行廣告投放，這成為移動電臺發展的主要收入。“目前不少電臺出現狂飆突進式的市場增長，對此，同業需要明確的是，盈利并非主要任務，關鍵是把控好電臺節目的內容及傳輸質量。”

另外，他還就移動電臺未來的發展模式提供了可能的三個方向：向用戶收費，向廣告主收費，和機構、藝人合作收費，“目前來看，國內從用戶端收費這條路可能比較難走。”楊廷皓說。

針對一些移動電臺新增社區功能，或有意將部分業務轉向電商的趨勢，楊廷皓認為，移動電臺之所以這樣做，目的是對已形成圈子的用戶加以沉淀，再用其他方式通過流量實現變現。“這也不失為一種盈利模式的探索。”

顯而易見，傳統電臺是以主播為中心，而移動電臺則要以用戶為中心，這就對移動電臺形式的內容有了更高的要求。在柳楊看來，“移動電臺在用戶體驗上還有很大的提升空間。”尤其在目前中國的移動互聯網環境下，各移動電臺應該使內容更包羅萬象，交互性更強，而如何給用戶一個更流暢，更便宜的收聽環境，或許也是移動電臺需要考慮的一個方向。

開發硬件熱

不可否認，各家移動電臺都處于“燒錢”階段，但自去年年底，資本的頻繁介入，讓這一市場內的從業者開始摸索成熟的商業模式。尤其伴隨眼下車聯網的興起，移動電臺也在尋求借東風。

試想一下，在駕駛汽車的過程中，司機想要對外接收到信息也只能是通過音頻，所以汽車中的智能硬件會是諸多移動電臺盈利的突破口。更有美國調查機構HIS數據顯示，到2019年，將會有924萬輛汽車與移動電臺進行整合。

《中國經濟信息》記者了解到，喜馬拉雅在不久前將主力資源投入硬件研發，不僅決定與汽車廠商合作預裝進車，更自建硬件與手機 APP 同步音頻播放的“車載隨車聽”。

篇8

和其他已經拆分上市的物業公司一樣，綠城的物業模式也以O2O為賣點，不同的是，宋衛平不提社區O2O，而是將自己的物業包裝成新概念――“園區O2O”。

雖然叫法不一樣，但園區O2O背后的實質仍為 “社區O2O”，在O2O“橫行”的物業資本市場，綠城的“新故事”能否帶來驚喜？善于講故事的宋衛平又能否將物業順利變為估值提升的催化劑，在激烈的競爭中脫穎而出？

分拆物業赴港

綠城的招股書顯示，綠城服務集團業務主要由三大板塊構成，分別為物業管理服務、顧問咨詢服務及園區增值服務。

其中，物業管理服務主要提供如保安、保潔、綠化、物業維修及保養服務等傳統物業管理服務。顧問咨詢服務則為向房地產開發商及地方物業服務公司提供咨詢服務，利用品牌及專業優勢滿足其在房地產開發周期中，各個主要階段的不同需求。

截至2015年9月30日，綠城的物業管理服務收入為14.26億元，占總收入的72%，是公司物業服務收入的主要來源。近4年來，物業服務收入在物業公司總收入中的占比均超過70%。顧問咨詢服務收入近兩年來分別占公司總收入的19.8%和19.9%。

但在綠城的招股書中，最受關注的就是其重點提及的“園區增值服務”，內容包括園區服務及園區O2O平臺、家居生活服務及園區空間服務。該項業務2014年實現收入僅為1.4億元。

“雖然業績一般，但作為新概念，‘園區增值服務’更可能成為打動投資者的敲門磚。”同策咨詢研究部總監張宏偉表示，當前市場上打著物業服務上市的公司為數眾多。要想在激烈的競爭中引起市場關注，即使是以物業品質著稱的綠城也必須尋找抓人眼球的新題材，博得資本市場的青睞。

“對于房企來講，此時，除了調整企業組織架構等措施降低成本之外，探索物業管理這樣的‘輕資產’模式也是出路之一。目前，資本市場也比較認可物業公司的未來成長前景。”張宏偉分析道。

綠城服務在其公告中指出，提出新模式一方面希望能發揮三大板塊協同作用；另一方面，“園區增值服務”還能提供更多客戶群，再通過一站式平臺為在管園區的業主和住戶提供多元服務和產品。

仲量聯行研究部中國區負責人周志鋒認為，國內開發商分拆上市主要為拓寬融資渠道，同時達到“一種資產、兩次使用”的效果。分拆旗下比較成熟的業務板塊上市，既在資本市場獲得了更多的融資機會，還能更好地挖掘產業鏈上下游的發展潛力，獲得豐厚的投資收益。

新瓶裝舊酒

2014年6月，彩生活上市前后，物業管理行業進入野蠻生長時期，O2O概念的物業管理公司迅速崛起。目前看來，綠城所提的“園區O2O”背后的實質仍是社區O2O。

雖說是資本主義市場的寵兒，但如何讓增值服務成為主要來源，社區O2O如何持續，仍是每一家房企在分拆物業時必須面對的問題。

上市最早的彩生活增值服務收入占公司總收入的15%左右，中海物業的占比更低至4.7%，考慮到社區O2O僅僅是增值服務中的一環，實際占比可能會更低。

在收入和盈利模式上，綠城服務采取的是包干制為主（2012-2015年間，平均占比98%），而彩生活則是以酬金制為主，這讓兩者的收入來源結構也有明顯區別。

這種差異也與另兩家物管公司的盈利模式截然不同。2014年9月至2015年9月，綠城服務收入為19.79億元，近乎是彩生活全年營收的4倍，但盈利表現卻遠遠低于彩生活，2014年彩生活的毛利率和凈利率分別達到了79.2%和37.5%，綠城服務則僅有18.1%。

雖然整體毛利率較低，但是其中園區增值服務的毛利率卻高達45.8%，這也是綠城服務愿意花大筆墨精心裝扮的“賣點”。正是由于從低毛利物業服務板塊轉移至其余兩個板塊（利潤率高于物業服務），綠城服務的毛利才由2013年的2.424億元增加約49.8%，至2014年的3.631億元，而毛利率從14.5%增至16.5%。

因此在行業人士看來，綠城服務上市之后想要提高自身的毛利率業務將要向毛利率較高的咨詢服務以及園區O2O傾斜。

不過，有業內人士指出，目前已上市或計劃上市的房企物業公司，均把社區O2O當做核心賣點之時，綠城將自己的物業板塊包裝成“園區O2O”，意在明確區分與其他企業的特點，但目前看，其前期核心業務實質仍以“社區O2O”為主，能帶來多少營收效益尚未可知。

對此，易居智庫研究總監嚴躍進表示，物業管理背后的盈利機制尚未完全建立，上市后投資者是否認同具有不確定性，“未來前景如何，要看物業管理盈利模式的創新”。

“社區O2O的未來前景很大，但關鍵在于提供優質的服務，獲取海量的用戶。目前大部分社區O2O平臺的盈利模式都尚不清晰，短期很難產生實質盈利。”克而瑞分析師朱一鳴分析認為。

創新是持續盈利關鍵

“無論是社區O2O還是園區O2O，服務的最終落地仍是關鍵所在”，嚴躍進分析，精準把握物業服務的盈利點將成為行業的核心課題。

如何實現盈利模式的創新，將決定房企物業萬億平臺能否搭建成功。其中，先進的互聯網技術和龐大的用戶數據庫基礎已成為市場的共識。

無論是萬科升級的社區服務商2.0版本“V-LINK”、陽光100打造的社區商業模式“街區綜合體”、花樣年的商業社區O2O模式，還是恒大聯合騰訊成為馬斯葛的大股東，打造互聯網社區服務商模式，這些社區商業探索已經推進了物業服務的升級。

而綠城顯然也意識到了技術與數據庫的重要性。

2015年9月，綠城服務于在其管理的若干住宅園區開始推行“智慧園區”項目，包括園區O2O平臺、智慧物管服務平臺及智慧硬件平臺。根據公告數據顯示，綠城服務已在265個管理的住宅園區園區O2O平臺，占總在管住宅園區數量的44.3%，且正在實施園區O2O平臺的全國計劃，智慧園區的管理一直是宋衛平比較驕傲的部分。有媒體報道稱，在上述園區增值業務，上綠城服務將組建綠城園區生活聯盟，宋衛平希望到2023年服務300多萬戶，在保安、保潔、保修的基礎上形成7大門類，30多項服務。

篇9

即使有 1 億美元融資，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 這些教育科技創業公司仍處于 “摸索” 階段。他們有知名度，在業內處于領先地位，但離收支平衡點還有很長一段距離，更不要說盈利了。

在印度，教育科技創業公司只有涉及某些領域才有成功的可能，比如應試、專業課程和學習管理系統（LMS）。除此之外，大部分教育科技的領域，比如學前教育、K-10 階段教育和高等教育，還沒看到拿得出手的成功例子。

有多種原因導致教育科技創業公司的成功率低。其中有多年來我通過觀察得出的，也有威脅到公司存亡但被我們成功克服的。

1、對教育市場缺乏認識

教育市場是一個非常獨特的市場，可能只有少數行業的多樣性可以與它匹敵。

比如，你把 B2B 的教材買給 K-12 階段的學校（譯者注：K-12 指從幼兒園到 12年級的教育，是國際上對基礎教育階段的通稱）。這意味著你的接觸點（POC）是學校行政人員，你的消費者是學校學生和家長，你的買方是學校基金和董事會。除了實際上的消費者，其他人都是拍腦袋作決定，而你的銷售成果取決于真正花錢買產品的人。

在 K-12 的 B2C 市場，大多數時候你要和成堆的產品服務競爭，它們的賣點和你完全雷同（或相似）。然而每天都有一個新的創業公司橫空出世，其特色和現有的創業公司并無太大差別。即使特色有所改變，在價值主張上也沒有顯著的差別。

并且，永遠有免費提供的相同產品和服務，搶奪你可以在市場中建立的任何優勢。

2、缺乏耐心，一開始就期望超高速增長

教育不是電商、出租車行業或超地方化經營（譯者注：超地方化通常指面向某個或幾個特定社區提供服務）.

教育業的創業是一場至少 15、20年的持久戰。在大部分其他行業，超高速增長是可能的。但在教育業，沒人見過超高速增長。

你可能會說，可汗學院和 Duolingo 有百萬級用戶。好吧，我同意他們的用戶很多。但是這些用戶付費嗎？可汗學院是非盈利性質的，Duolingo 還沒發掘出盈利模式。在教育科技行業，找到正確的模式、價格和策略都需要時間。你不能隨口放言要在五年內達到幾百萬用戶。事實上，你可能得用五年時間才能找到產品和市場正確的匹配方式。

對聰明的教育科技創業者來說，耐心是有力的支撐。你在初期專注的重心應該是讓公司活得足夠長，盡量做各種嘗試，這樣你才能很快發現哪些有用、哪些沒用。

在你找到產品的正確方向前，不要拿 VC 的錢，那樣注定失敗。耐心點――你挺過越久，你成功的機會就更大。

3、沒找到正確的盈利模式

這是我之前論點的延伸。

你應該了解各方消費者的行為特點，發揮自身的優勢。父母喜歡物美價廉的產品，教育機構喜歡獨特的產品，能從你這買入后以五或十倍價格賣出的那種。

每天都捫心自問：你能在不賠錢的基礎上做到這些嗎？

教育沒有質量問題，但它有價格問題（應試教育除外）。如果家長可以在兩個在線學習平臺中作選擇，他們會選擇更便宜的，因為他們非常缺乏經驗，也沒有能力區分兩個產品的差異。當然，也有可能兩個平臺事實上并沒有多大區別。

在找到正確模式之前拿機構的投資是非常不可取的。創業者一般有 8-10年時間回報投資人。教育創業公司在短時間內找準模式、開始急速增長是不可能的。這會迫使你去做無意義的事情，只會給你帶來更多的痛苦。如果你需要籌集資金，從天使投資人那里融資，他們懂你在做什么，對你想要解決的問題有同等的熱情。

4、對早期發展勢頭（traction）的誤解

大多數早期發展勢頭不錯的教育科技創業公司相信，他們的增長曲線會一直延續下去。

他們過于樂觀地用早期發展勢頭的數字來描繪指數增長的曲線，這是大錯特錯的。

教育科技創業公司的早期消費者是最好的一種消費者。他們樂于嘗試你提供的產品和服務，甚至能給你正確的反饋。這些人如你的布道者一般偉大，但僅此而已。

下一批消費者是關鍵。他們有懷疑心理，也有剛好足夠的信念給你一次機會。成敗在此一舉。如果你能讓這些特定的用戶信服，你會找到擴大規模的靈藥。你還得準備好接受一切批評和反饋意見，以幫助你更好地改善商業模式。

5、更多的用戶 vs 更多的付費用戶

大多數早期勢頭強勁的教育科技創業公司面臨一個嚴肅的問題。

有許多公司的用戶數量從未到達過一萬或一萬五千名。因此設置這樣的節點對他們無意義。每個教育科技創業公司都會在增長中遇到瓶頸，必須繼續開發更多的用戶。

不過當他們這樣做時，可能就開始準備用 VC 的錢了。這不是一步好棋。

尋求更多創新的方式，不要只為獲得更多用戶而免費提供服務。維持公司的不是用戶，是付費用戶。不要指望你平臺上的用戶到兩千萬以后就能開始利用數據了。極少的教育科技創業公司的用戶能接近兩百萬，更別提兩千萬了。指望這些數據沒用。

你可以靠建立可持續發展的商業模式存活下來，那種有獨特價值主張的，使用戶變得更好、更聰明，甚至更開心的商業模式。

那些試圖打敗你卻沒有打敗你的事讓你更強大，這是句真理。做教育科技創業公司意味著你得一直保持敏捷和樸實。找準你的利基市場并專注于此，如果建立一個真實的競爭壁壘太難的話，先建立一個準競爭壁壘。

篇10

人民網上市帶來啟示

5月初，沉寂許久的中國股市迎來了2012年以來的最牛新股――人民網。它上市首日漲幅73.6%，次日漲停，3日漲幅3.35%；掛牌僅僅3日，市值已經超過百億，接近于搜狐的市值，并相當于1.8個《紐約時報》以及3.5個鳳凰新媒體的市場價值。這一系列的數據表明：作為中國的互聯網企業，人民網打破了大多數中國互聯網企業只能通過海外IPO才能上市的尷尬境地，表明國內股市也對互聯網企業充滿信心，給在海外IPO受阻的企業提供了一條新的出路；另一個方面，國內的諸多門戶網站尤其是地方新聞門戶網站從中得到啟迪：門戶網站的路還很長，如何走下去才是正題。

行業人士將人民網的幾大主要業務分成了三類：首先，按各項業務對總營收貢獻比例排名來看，占比最大的是廣告業務，分別占到2010年營收的51%和2011年營收的60%。

其次是信息服務。其中包括網絡輿情服務、數據服務、面向商業網站的內容銷售收入等。

第三塊業務則是移動增值服務，主要包括WAP門戶網站、短信、彩信、手機報、手機視頻、手機閱讀等。

從這些數據我們可以看出，雖然很多人對人民網“官媒第一股”的商業模式存在質疑，但其表現出來的另類價值卻不容小覷，特別是對于和人民網有著類似背景的地方政府新聞門戶網站，有著很強的可比性。但我們不能忽視的一個問題就是，如今的地方新聞門戶網站，發展并不盡如人意。

門不當戶不對的危機

在這些不盡人意當中，盈利一直是個大難題。即便是如人民網這樣的“大官媒”，背后有《人民日報》、《環球時報》等大股東，也有財政部等大客戶，其營收模式依舊以廣告為主。而除了這種傳統的網站盈利模式之外，諸如新浪、網易等大型門戶網站已經開始探索其它盈利模式。而這些，也正是地方新聞門戶網站面臨的一大難題：首先，大多數廣告主都是以點擊率來評判是否在該網站投放廣告，而同樣的價格，他們寧愿投放到點擊率更高的本地論壇亦或是更大的網站；其次，地方新聞門戶網站受限于其獨特的官方背景與地位，并非是所有類型的廣告都能刊登，需要進行嚴格地審查與篩選。這兩方面，必然給地方門戶網站的收入打了一個折扣。

人民網站的第二大業務――信息服務雖然是其一大特色，不過它與地方新聞門戶網站的信息服務都面臨著巨大的競爭挑戰。第一個挑戰者來自新浪等門戶網站的地方頻道。早在去年，新浪就開始在河北等地開辟地方網站，以打造地方門戶的概念，進而搶占地方市場，給地方新聞門戶網站造成了不小的沖擊。另外，各個地方的其他網站、社區、論壇、至貼吧甚至個人的網站等，也稀釋了地方新聞網站的信息服務數量。

除此之外，地方新聞門戶網站還存在諸多“門不當戶不對”的問題。作為地方政府一個網絡宣傳平臺，地方新聞門戶網站就該認清自己“大家閨秀”的定位。除了要及時準確地地方各級政府部門的通知、消息，也要做好政府與民眾之間的橋梁，做好溝通工作。但是現在，諸多網站并沒有認識到這一點，做出的網站或者死氣沉沉，數天不更新；或者商業味過濃，什么廣告都上，這都嚴重降低了新聞門戶網站的權威性。

“地方新聞門戶網站照這樣走下去，一定是死路一條。”一位在官方媒體工作多年的頻道主編認為，地方新聞門戶網站的轉型勢在必行。

轉危為安的路在何方

筆者認為，無論是廣告欠缺，還是信息服務量少亦或其他難題，這些都是地方新聞門戶網站在“門戶”兩個字的理解上出現了問題。

作為地方新聞門戶網站，大多都具有統一的身份：當地的第一門戶網站、出品全省惟一具備合法新聞信息服務資質的手機報，擁有當地傳統媒體的新聞背景……有些還根據地方不同，具有一些特殊性，諸如“全省首家獲廣電總局批準的音視頻網站”等。這些先天的優勢，讓其具有了區別于當地普通網站的“王族身份”，也具有了一些網站不具備的先天優勢。

從另一方面，這種身份要求這些地方新聞門戶網站，要成為溝通政府與民眾的橋梁，成為一個既有權威、又有服務的新媒體。而將這些付諸實際，并非是不可能完成的任務。

在地方網站中，一些做得比較好的地方新聞門戶取得的成果就很有借鑒意義。

“想要一個網站運營的好，最主要的是‘適銷對路’。”大河網互動社區事業部總監時文靜認為，受區域經濟文化發展水平，當地民風民俗，當地網絡發展情況，以及當地網友上網習慣等等諸多因素的影響，每個網站都有每個網站自己的實際情況，所以，根據自己的實際情況，整合自己的優勢資源，找到與商家合作的契合點，搭起商家和網友之間的橋梁，適銷對路，才能實現多贏局面的運營。這無疑從商業模式上給出了一條與人民網不同的道路。