導語：如何才能寫好一篇股權激勵方式的優(yōu)缺點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 引言

20世紀美國開始實行股權激勵措施，據(jù)統(tǒng)計實行股權激勵的公司其業(yè)績有了明顯的改善。由于我國的資本市場還不太成熟，股權激勵還不具備普遍推行的條件。從實施股權激勵的上市公司來看，我國股權激勵的實施條件及業(yè)績評價等方面還有一些不足。由于股權激勵的實施條件過寬、業(yè)績考核不嚴，部分實施股權激勵的公司并沒有達到預期的效果，反而使管理人員輕而易舉地取得公司的股權。在我國上市公司大規(guī)模實施股權激勵計劃之際，有必要客觀地認識股權激勵的效果，不僅要認識到股權激勵給公司帶來的利益，而且還要正視可能帶來的負面效應。

2 股權激勵的概要

生產(chǎn)的社會化和企業(yè)規(guī)模的集團化，企業(yè)的經(jīng)營權和所有權分離。股東委托管理人員經(jīng)營和管理企業(yè)，并給予管理人員一定的報酬。但是由于股東和管理人員掌握的信息不同，即存在著信息不對稱，股東和管理人員追求的目標并不完全相同。股東的目標是股東財富最大化，管理人員則希望盡量地避免風險、增加閑暇時間、增加勞動報酬。兩者目標的不一致就可能導致“道德風險”和“逆向選擇”，這就迫切地需要通過激勵和約束機制來引導和限制管理人員的行為。股權激勵授予公司管理人員股票或股票期權等，將管理人員的一部分收益以股權收益的形式實現(xiàn)，并在一定程度上承擔風險、分享利潤，將管理人員收益與公司業(yè)績掛鉤，激勵管理人員為了自己的利益來提高企業(yè)的利益。

3 浙江海翔藥業(yè)股權激勵概況及分析

3.1 浙江海翔藥業(yè)股權激勵計劃概況

浙江海翔藥業(yè)擬向內(nèi)部董事及高級管理人員、核心技術人員與業(yè)務骨干及董事會認為應當激勵的其他員工授予500萬份股票期權。激勵對象自授權日起滿一年后分四個期限行權，每期可行權總量的25%，股權激勵計劃有效期為授權日起的五年。

3.2 實施股權激勵計劃對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響

施股權激勵計劃對企業(yè)業(yè)績、發(fā)展狀況有何影響？我們將通過以下財務指標分析：

3.2.1 凈資產(chǎn)的變化

浙江海翔藥業(yè)實施股權激勵前，2006―2009年企業(yè)的凈資產(chǎn)都保持在5億左右，企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率在3%左右；實施股權激勵后，2010年企業(yè)的凈資產(chǎn)達到6億，凈資產(chǎn)增長率達到13.60%。2011年和2010年實施股權激勵后，企業(yè)的凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長率大幅度提高，這說明實施股權激勵政策后管理人員更加注重企業(yè)的利益。

3.2.2 凈利潤的變化

2006―2008年企業(yè)的利潤一直在下降，2008年可能是受了金融危機的影響，金融危機過后經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)，2009年企業(yè)的利潤有小幅度的提高。實施股權激勵政策后，查閱2011年和2010年的年度報告，筆者發(fā)現(xiàn)外部的市場環(huán)境并沒有發(fā)生很大的變化，但是企業(yè)的利潤比2009年或者金融危機之前年度的利潤相比有了極大的提高。股權激勵政策使管理人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有了密切的聯(lián)系，實施股權激勵政策在一定程度上提高了管理人員的工作積極性。

3.2.3 償債能力分析

2006―2008年償債能力基本上處于下降的狀態(tài)，2009年與2008年相比償債能力有所提高。實施股權激勵后2010年與2009年相比，2010年與發(fā)生金融危機之前的2006年相比，短期償債能力指標有了一定的提高，表明企業(yè)的短期償債能力增強，但是由于企業(yè)實施股權激勵政策時間較短，其對短期償債能力的影響并不明顯；企業(yè)的長期償債能力增強，其中利息保障倍數(shù)有了大幅度的提高，這在一定程度上表明實施股權激勵政策能提高企業(yè)的長期償債能力。

3.2.4 營運能力分析

2006―2009年企業(yè)的營運能力指標基本呈下降的趨勢。2011年及2010年與2009年相比企業(yè)的營運能力有了明顯的提高，特別是應收賬款的周轉(zhuǎn)率有了一定的提高，這說明企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)壞賬的數(shù)額相對減少，也預示著在管理人員的努力下企業(yè)的應收賬款兌換成現(xiàn)金的速度加快，說明企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)處于良好的發(fā)展狀態(tài)。

3.2.5 盈利能力分析

2006―2008年企業(yè)的盈利能力一直處于下降的狀態(tài)，這可能是2008年發(fā)生的金融危機影響了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，金融危機過后經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)，2009年比2008年盈利能力有小幅度的提高。分析2011年及2010年年度報告，剔除外部市場很小的變化，企業(yè)的盈利能力與2009年或者2006年相比竟翻了一番。實施股權激勵計劃后，經(jīng)營者的利益直接和企業(yè)的業(yè)績掛鉤，這就會促使經(jīng)營者為了自己的利益竭盡全力地提高企業(yè)的盈利能力。

3.2.6 股價分析

實施股權激勵計劃前，除了金融危機的影響使股價有了很大的波動外，浙江海翔藥業(yè)的股價處于近乎平穩(wěn)狀態(tài)，也曾出現(xiàn)大的波動。在2009年12月12日股權激勵計劃披露后，其受到市場資金的熱烈追捧，股價出現(xiàn)猛漲。但是這種猛漲不是持久的，在一段時間的猛漲后出現(xiàn)了不間斷的下跌。這也說明了股權激勵計劃可能會使管理人員只注重短期業(yè)績，而忽視其長遠發(fā)展。但是，經(jīng)過綜合分析筆者發(fā)現(xiàn)實施股權激勵計劃后企業(yè)的股價比實施股權激勵計劃前是有所提高的。

通過對浙江海翔藥業(yè)實施股權激勵效果的分析，筆者發(fā)現(xiàn)實施股權激勵后其償債能力、營運能力、盈利能力都有很大的提高。

4 股權激勵計劃存在的問題和建議

4.1 缺乏合理的績效評價標準

企業(yè)總體業(yè)績評價包括財務指標評價和非財務指標評價，浙江海翔藥業(yè)在制定股權激勵計劃時只考慮了凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率這兩個財務指標，而沒有考慮其他財務指標和同樣很重要的非財務指標。所以建議在股權激勵的行權條件中增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品的市場占有率、顧客對產(chǎn)品的滿意度等指標。此外，在建立企業(yè)業(yè)績考核指標體系時要綜合考慮各個指標的作用，可以引入平衡積分卡指標體系，將非財務指標加入其中。

4.2 計劃實施的期限較短

江海翔藥業(yè)的股權激勵計劃有效期為授權日起的五年。這么短的時間可能使管理人員只注重其在職期間的業(yè)績，而忽略企業(yè)的長期發(fā)展。管理人員有可能會在這五年里利用各種手段粉飾公司的業(yè)績，等得到豐厚的報酬后就離開公司。所以為了長遠發(fā)展企業(yè)應該適當延長行權期間。行權時間長了管理人員的利益就會長時間地和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，這就可以長時間地激勵他們努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

4.3 激勵程度有限

江海翔藥業(yè)擬向員工授予500萬份股票期權，500萬股相對企業(yè)整體股本來說比例不是很大，而分到每個人員身上的比例更小。由于管理人員的持股比例太低，管理人員薪酬中股票期權所占比重就會很小，這樣的低持股比例實際帶來的激勵作用并不是很大，他們依然會為了自己的利益而不顧企業(yè)的利益。建議在適當?shù)姆秶鷥?nèi)擴大員工的持股比例，員工的持股比例大了其利益就會同企業(yè)的利益聯(lián)系得更加緊密，這樣員工就會為了自己的利益更加努力地工作。

4.4 方式過于單一

權激勵有很多方式，如業(yè)績股票、股票期權、限制性股票、股票增值等。其實每種股權激勵方式都有其優(yōu)缺點，而浙江海翔藥業(yè)只采用了股票期權方式。建議企業(yè)根據(jù)自己的實際情況充分考慮各種方式的優(yōu)劣來綜合運用。

參考文獻：

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[2] 高靜靜.中國上市公司股權激勵會計問題研究[D].長春：吉林大學碩士學位論文，2011.

[3] 何捷.股權激勵與企業(yè)業(yè)績[J].企業(yè)技術開發(fā)，2010，（29）.

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【關鍵詞】EVA；薪酬激勵；兩權分立；中國企業(yè)；寶鋼

一、我國目前薪酬激勵機制及其局限性

（1）與企業(yè)利潤指標掛鉤的現(xiàn)金激勵機制。早期的激勵機制是將企業(yè)管理者的薪酬與公司的相關利潤指標掛鉤，管理層享受全部、部分及分組的利潤提成。也就是說管理層的薪酬是以企業(yè)的利潤指標來衡量的，包括每股收益（ROE）、每股盈余、資產(chǎn)收益率（ROA）等。這些指標從表面上看來，以管理層為代表的經(jīng)營者們的利益與股東的利益達到了一致，但是實際上此種激勵機制卻存在極大的隱患，主要表現(xiàn)為以下三點：首先在于其為管理層的盈余操縱提供了便利。管理層可能通過對財務報表的篡改，虛增企業(yè)的利潤，進而實現(xiàn)為自身牟利的企圖。第二，與利潤掛鉤的激勵機制未考慮企業(yè)全部的資本成本，以此作為衡量指標難免有失公允。第三，現(xiàn)金獎勵機制還存在的一個重要的缺陷就是獎金存在上限。這種激勵方式一般都會設定最高限額，管理者即使進一步提高了業(yè)績，也不能獲得多余的獎金激勵。在這樣的激勵制度下，無形中限制了管理層的能力的充分發(fā)揮，長此以往將會導致管理層的不作為，進而極大影響企業(yè)的利益。（2）股權激勵機制。股權激勵機制也是企業(yè)常用的一種激勵模式，其旨在給予公司內(nèi)管理層按某一固定價格購買本公司普通股的權力，并且這些經(jīng)理人員有權在一定時期后（一般是任期結束后）將所購入的股票在市場上出售，但期權本身不可轉(zhuǎn)讓的權力。這種模式在一定程度上解決了企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的問題，但是長期看來并未從根本上解決該矛盾。原因在于：首先，對于中低層的管理者，他們很難關注到股價與他們業(yè)績的相關性，因此股票股權對他們的激勵作用就很有限了。此外，由于股票期權僅在企業(yè)業(yè)績變好時對相關人員進行獎勵，而當企業(yè)業(yè)績下滑，并沒有相關減持措施，這就存在只獎不懲的弊端，因而很難真正起到持續(xù)的激勵作用。最后，由于管理層在離職時有權將股票賣出，若他們持有的股票市價與當初用股票期權買進時差異較大，則他們就可以賺取該部分的差價，但此差價可能并非由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升帶來，而僅是由于市場原因造成的，此時管理者仍然可以獲得收益，這顯然對于股東來說是不公平且存在風險的做法。總體來說，股權激勵機制未能充分實現(xiàn)薪酬激勵機制的四個目標。

二、EVA薪酬激勵機制的基本方法、評價與實例分析

基于以上對于我國目前薪酬激勵機制的分析，我們可以總結出兩點最主要的弊端：激勵存在上限，打擊積極性，以及利益分配的不合理。因此有必要采用新的激勵機制來解決這兩個問題，由此我們引入EVA薪酬激勵機制。EVA在其計算方法上由于考慮了資本成本，扣除了投資者的機會成本，使其算出的利潤值更能反映企業(yè)為投資者創(chuàng)造的收益，因而比傳統(tǒng)的利潤計算方法更合理。而基于EVA的薪酬激勵機制就是在計算除企業(yè)的EVA值的基礎上，來對企業(yè)的利益進行分配，其在實踐過程中主要形成了兩種方案：紅利銀行和杠桿股票期權方案。

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本文從知機識變破臼除窠樹立財務管理的核心地位開始談起，繼而對提一步提升現(xiàn)行企業(yè)會計準則對企業(yè)財務管理工作進行了細致的解讀，隨后對會計人員要具備社會適應能力進行了詮釋，最后以注意會計信息化給會計理論及實務帶來的影響結尾。個人工作體悟，淺見戔戔，宋人獻曝，敬請斧正。

【關鍵詞】

會計工作；財務管理；會計準則；適應能力；信息化

1 知機識變破臼除窠，樹立財務管理的核心地位

會計人員為企業(yè)服務，必須加強財會隊伍建設觀念，提高企業(yè)員工的管理素質(zhì)。不少中小企業(yè)存在著會計帳目不清、信息失真、弄虛作假等現(xiàn)象。究其原因眾多，首先是企業(yè)財務基礎薄弱，會計人員沒有自。二是企業(yè)領導無視會計法。對財務管理一竅不通、感情用事。因此要嚴格做到以下幾點：（1）會計人員專業(yè)水平過關，持證上崗；（2）財會人員與具備職務任職資格；（3）會計人員具備高尚的職業(yè)道德與業(yè)務技術；（4）會計人員要和管理者分清關系，保持正常的來往，以免瀆職，有與企業(yè)經(jīng)營者關系密切的會計人員，應在業(yè)務方面有所回避。用人仔細審核，建立合格健全的內(nèi)部控制制度。

2 提一步提升現(xiàn)行企業(yè)會計準則對企業(yè)財務管理工作

進一步提升現(xiàn)行企業(yè)會計準則對企業(yè)財務管理工作的作用，不僅可以對企業(yè)金融體系的完善，做好企業(yè)財務管理工作起到積極的作用，還將給企業(yè)帶來新的活力具有重要的意義。

2.1 規(guī)范企業(yè)財務體系的監(jiān)督與管理作用

現(xiàn)行企業(yè)會計準則在金融工具、計量模式和投資模式等多項內(nèi)容上都有很大的變革，對企業(yè)的內(nèi)部控制和財務管理體系的建設都有明確的規(guī)定，同時也對新的領域和新的經(jīng)濟業(yè)務進行了拓展。建議在企業(yè)財務管理工作中，首先要強調(diào)發(fā)揮規(guī)范企業(yè)財務體系的監(jiān)督與管理的作用，將現(xiàn)行企業(yè)會計準則中的完善財務核算制度的要求，落實到企業(yè)內(nèi)部的控制制度中去，防止企業(yè)利用公允價值的方式，自行調(diào)節(jié)經(jīng)營成果，加強企業(yè)風險控制，保障企業(yè)經(jīng)濟的穩(wěn)定運行。

2.2 調(diào)整企業(yè)財務評價體系

企業(yè)財務評價體系，是進一步指導和完善企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。我國對企業(yè)的評價考核內(nèi)容都是以企業(yè)利潤、經(jīng)濟效益為主要目標，忽視了企業(yè)的中薪酬的分配、員工的社會保障等內(nèi)容，使企業(yè)的隱性成本增加。在現(xiàn)行企業(yè)會計準則中，更多的強調(diào)了企業(yè)價值的最大化，增加了企業(yè)人工成本，可持續(xù)化發(fā)展支出等內(nèi)容，在企業(yè)的運行中要及時調(diào)整企業(yè)財務評價體系，不要因為平時的積累，成為隱性的更大的企業(yè)負擔。

2.3 完善企業(yè)股權投資和收益政策

現(xiàn)行的企業(yè)會計準則中，進一步明確了員工持股和股權激勵等收入分配的規(guī)定，成為當前企業(yè)中普遍存在和應用的新的收入分配形式。但由于地區(qū)不同、行業(yè)的不同，在具體實施上存在著不同的做法。需要進一步的完善企業(yè)股權投資和收益政策，將股權激勵作為調(diào)節(jié)企業(yè)利潤的合理手段。

3 要具備社會適應能力

一個人生活的社會上，需要交際。作為一個優(yōu)秀的會計人員，必然需要和他人進行業(yè)務溝通，必然需要和他人進行合作，所以，要努力提高自己的修養(yǎng)，不斷讓自己的業(yè)務水平提高，讓自己擁有組織協(xié)調(diào)能力。

在和別人進行溝通的時候，個體和個體之間為了一定的目的，為了工作的需求，需要省時高效地交換思想、交換信息，以期達到在行動上一致，以期順利地完成單位的會計任務。

單位有了一定的計劃安排，一個優(yōu)秀的會計人員要有能力實施、組織，讓計劃落實。在落實的過程中，要善于監(jiān)督控制，對全部的實施過程要做到輕松地協(xié)調(diào)配置。

單位與單位之間有了一定的經(jīng)濟關系以后，會計部門兒之間經(jīng)常要開展工作，需要優(yōu)秀的會計人員妥善地處理各種經(jīng)濟關系，需要會計人員經(jīng)常和其他部門配合，也需要會計人員去協(xié)調(diào)。卡耐基先生曾說過：“一個人的成功，只有15%歸結于他的專業(yè)知識，還有85%歸結于人際溝通。”這句話非常適合會計人員，因為單位經(jīng)常和工商銀行稅務等部門有業(yè)務往來，一個優(yōu)秀的會計人員，除了做好會計本職以外，在和其他部門打交道的同時，既要把單位的利益看得高于一切，又要遵守會計法則，還要與其他單位保持友好的合作。如今的社會對一個優(yōu)秀的會計人員提出了非常高的要求。除了能力，還有素質(zhì)。包括職業(yè)基本素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)、心理素質(zhì)以及身體素質(zhì)等等多方面，不一而足。只有綜合素質(zhì)高，才能勝任本職工作，才能夠圓滿的和別人合作，才能夠有卓越的公關能力，才能夠在實際工作中解決諸多矛盾，才能面臨突發(fā)事件有相當高的心理素質(zhì)去面對、去解決，才能夠給單位奉獻最大的力量。

4 會計人員的專業(yè)能力

會計人員的專業(yè)能力包括以下幾種。

4.1首先要提到的是最基礎的核算能力或曰會計基本功――為最基本的會計事項進行準確地確認，之后記錄入賬，制作報告。其次是是現(xiàn)代化的計算機操作的能力與會計核算軟件方面的應用能力，此外還要有會計業(yè)務判斷的能力與分析財務的能力。

4.2計算機和財務軟件應用能力。由于經(jīng)濟發(fā)展和工作的需要，會計人員經(jīng)常要制作各種財務報表，在制作過程中，要有查詢資料的常識與技能，要有嫻熟的信息統(tǒng)計技能，有能夠嫻熟地完成財務信息的匯總工作。如果計算機操作不熟練，對會計軟件陌生，則不能夠順利地完成工作。如果擅長計算機的使用，對會計軟件而的使用能夠得心應手，這樣的會計人員就有非常廣泛的發(fā)展空間，是企事業(yè)單位最需要的最歡迎的會計人才。

4.3對經(jīng)濟業(yè)務有一定的準確的判斷能力。每一個企事業(yè)單位都有其自身的經(jīng)濟特點，作為一名優(yōu)秀的會計人員，有能夠用用自己的專業(yè)知識對單位的經(jīng)濟事項進行識別判斷，為領導的決策起著推動性的作用，使得單位的領導能夠利用會計人員提供的信息作出正確果斷地決定。

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【關鍵詞】經(jīng)濟增加值 民營企業(yè) 經(jīng)營業(yè)績

隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟結構中所占的比重不斷上升，成為我國經(jīng)濟增長的主要力量。根據(jù)去年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國民營企業(yè)已超過840萬家，占企業(yè)總數(shù)的87.4%，占GDP的貢獻率已經(jīng)超過60%。民營企業(yè)為調(diào)整我國產(chǎn)業(yè)結構，推動技術、體制創(chuàng)新，解決富裕勞動力就業(yè)問題提供了巨大幫助，帶來了大量的稅收收入，為促進經(jīng)濟增長、社會穩(wěn)定做出了貢獻。但是，在民營經(jīng)濟高速發(fā)展的過程中，諸如產(chǎn)權制度不規(guī)范、財務和生產(chǎn)管理混亂、人才缺乏等問題漸漸暴露出來，成為制約其可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。因此，如何提高民營企業(yè)競爭力，解決企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營者激勵及約束問題迫在眉睫。目前，經(jīng)濟增加值被引入央企，作為央企負責人經(jīng)營業(yè)績考核的一種方法。民營企業(yè)也可以嘗試借鑒這種作法，建立基于經(jīng)營增加值的業(yè)績評價體系，科學評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

一、經(jīng)濟增加值的概述

（一）經(jīng)濟增加值的內(nèi)涵

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）最初由美國學者Stewart提出。其內(nèi)涵是：投資者投資于某公司的資本所要求的收益率至少應不低于其投資的機會成本或無風險資產(chǎn)的收益率。否則，投資者就會做出其他選擇。進一步說，EVA是指企業(yè)凈經(jīng)營利潤扣除資本成本后的凈值，即企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。如果這一差額為正值，說明企業(yè)經(jīng)營所得在扣除所有成本和費用后仍然有剩余，這部分剩余收入歸股東（所有者）所有，所有者財富增加，企業(yè)價值增加；反之，說明企業(yè)經(jīng)營所得還不足以彌補股權資本成本在內(nèi)的全部成本，所有者財富減少，企業(yè)價值減少。經(jīng)濟增加值衡量了扣除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，是企業(yè)經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指標。EVA與傳統(tǒng)的財務指標相比，它引入了資本成本的概念，將股東財富與企業(yè)經(jīng)營決策相聯(lián)系，使管理者的利益和股東利益相統(tǒng)一。

（二）國內(nèi)外經(jīng)濟增加值的應用情況

20世紀50年代，美國一些公司開始采用與剩余收益類似的方法評價企業(yè)業(yè)績。從80年代中期開始，可口可樂、AT&T等一批美國公司將EVA作為衡量業(yè)績的指標收入公司管理，并將EVA指標最大化作為公司目標。90年代中期以后，許多大公司也先后收入EVA，如美國郵政署、惠而浦、西門子、索尼等。10多年前，這一概念進入中國，但由于缺乏制度保障，引入效果不明顯。國資委成立后，對經(jīng)濟增加值考核既關注又謹慎，2003年審議通過了運用經(jīng)濟增加值考核的基本思路，經(jīng)過7年醞釀、5年試點，在2009年12月頒布了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自2010年起，中央企業(yè)的業(yè)績考核引入經(jīng)濟增加值的考核指標。開局之年，124家央企在從利潤為王向價值至上轉(zhuǎn)變，交出了一張不錯的成績單，實現(xiàn)經(jīng)濟增加值3000億元左右，比上年成倍增長；凈資產(chǎn)收益率和成本費用利潤率預計比上年提高0.5個百分點左右。

綜合來看，經(jīng)濟增加值在西方國家已得到了廣泛應用，并取得了顯著成效。而從我國來看，經(jīng)濟增加值的應用尚處于一個探索和試行階段，目前僅在央企和一些大型的上市公司有一定的應用，民營企業(yè)鮮有使用。

二、經(jīng)濟增加值的優(yōu)缺點

與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比，經(jīng)濟增加值優(yōu)點十分明顯：

（一）更全面準確地反映企業(yè)的獲利能力，衡量企業(yè)價值

經(jīng)濟增加值的計算以企業(yè)的會計報表為基礎，對非生產(chǎn)經(jīng)營性費用支出進行加回，剔除偶發(fā)性的收支對利潤的影響，對一次性投資且受益期較長的長期投資在獲益年限內(nèi)進行攤銷，使調(diào)整后的利潤更符合企業(yè)的實際經(jīng)營情況。經(jīng)過一系列的調(diào)整，既減少了會計政策選擇過程中的限制，又避免了管理者對企業(yè)利潤的操縱，在一定程度上減少了會計造假的機會，使計算結果能更準確地反映企業(yè)的獲利能力，更客觀全面地衡量企業(yè)的價值。

（二）全面考慮了企業(yè)資本成本，有利于資本結構的優(yōu)化

傳統(tǒng)會計指標計量僅僅考慮了企業(yè)的債務資本成本，忽略了權益資本成本，而后者往往大大高于前者。經(jīng)濟增加值計算中既考慮了債務資本成本，又考慮了權益資本成本，鼓勵企業(yè)在風險允許的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮債務資本的杠桿作用，使加權平均資本成本降到最低，實現(xiàn)資本結構的最優(yōu)化，有利于促進資源的合理分配和提高資本使用效率。較好地將股東利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)一在一起，減少管理層決策時的次優(yōu)化選擇。

（三）符合企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，有利于避免短期行為

企業(yè)的研發(fā)費用、在建工程、技術更新改造等支出，前期資金投入大，收效慢，管理層容易為了短期利潤而忽視長期的發(fā)展。而經(jīng)濟增加值更加注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，鼓勵管理層樹立科學的企業(yè)發(fā)展觀，加大市場調(diào)研，加快新產(chǎn)品的研發(fā)和新市場的開拓，加強自身品牌建設和員工的培訓與激勵，以長期利益為企業(yè)當期經(jīng)營決策的出發(fā)點，不以犧牲長期效益為代價而來獲得一時的業(yè)績增長。

雖然經(jīng)濟增加值也存在一定的局限性。比如EVA的計算很大程度上依賴于財務報表，具有一定的滯后性，又比如EVA的計算比較麻煩，加大了財務人員的工作量，但是，總得來說，EVA不但解決了傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的弊病，也有利于考核企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。

三、民營企業(yè)引入經(jīng)濟增加值的必要性

（一）引入經(jīng)濟增加值是創(chuàng)新民營企業(yè)管理的必然要求

引入經(jīng)濟增加值是民營企業(yè)更新管理理念、創(chuàng)新管理方式方法的有效途徑。目前我國民營企業(yè)多實行家長式的管理，所有權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一，民營企業(yè)家擁有很大的經(jīng)營決策權，而他們中不少人文化素質(zhì)較低、經(jīng)營理念落后、財務素質(zhì)欠缺，無法適應日益復雜多變的市場環(huán)境；同時權力的過分集中容易造成決策者盲目武斷，導致管理滯后和粗放，缺乏激勵和約束機制，挫傷員工積極性。民營企業(yè)想要發(fā)展，就必須把經(jīng)營權交給管理更專業(yè)、經(jīng)驗更豐富的“職業(yè)經(jīng)理人”，而衡量職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績就必須引入經(jīng)濟增加值指標。

（二）引入經(jīng)濟增加值是提升民營企業(yè)綜合競爭力的必然要求

引入經(jīng)濟增加值是民營企業(yè)夯實軟實力、提升綜合競爭力的內(nèi)在動力。民營企業(yè)經(jīng)營多注重經(jīng)營成果，而忽視對過程的監(jiān)控和對企業(yè)軟實力的建設。建立EVA激勵機制，有助于構筑一個公開透明的人才選拔和晉升機制，加強對人才隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)，激發(fā)員工潛能，營造一個良好的人力環(huán)境。將EVA貫穿到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，有助于企業(yè)更好的了解市場需求、響應政策號召，加大技術研發(fā)力度，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品和服務，在保證自身利益的同時，為股東創(chuàng)造價值，從而增強民營企業(yè)的綜合競爭力。

（三）引入經(jīng)濟增加值是發(fā)展民營經(jīng)濟的必然要求

引入經(jīng)濟增加值是規(guī)范民營企業(yè)業(yè)績評價體系、加強民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要舉措，是發(fā)展壯大民營經(jīng)濟的必然要求。引入經(jīng)濟增加值有利于提高我國的資源配置效率，改善民營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，激發(fā)新興市場活力，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的多元化發(fā)展；有利于為企業(yè)提供新的業(yè)績衡量標準，促進企業(yè)間的優(yōu)勝劣汰，加快民間資本市場的合法合規(guī)化進程；有利于建立與國際接軌的業(yè)績評價方法，提升民營企業(yè)的信用度和知名度，開發(fā)國際市場；有利于促進我國民營經(jīng)濟的長期穩(wěn)定發(fā)展，增強民營經(jīng)濟抵御經(jīng)濟風險的能力。

四、經(jīng)濟增加值在民營企業(yè)應用中需要注意的幾個問題

（一）提高財務人員的素質(zhì)

EVA的計算十分繁瑣，要涉及百余項調(diào)整，對財務人員的專業(yè)知識和技能有較高的要求。民營企業(yè)多以家庭小作坊式生產(chǎn)起步，財務基礎薄弱、會計核算不規(guī)范、財務管理混亂。有的企業(yè)沒有專門的財務部門，只有為數(shù)不多的會計從業(yè)人員，甚至有的企業(yè)將日常記賬、報稅工作外包給專門的記賬公司。這種狀況必然使經(jīng)濟增加值計算中的基礎數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。

民營企業(yè)必須建立起規(guī)范的財務核算制度，加強對財務人員的思想修養(yǎng)和財經(jīng)法規(guī)的宣傳教育，強化財務人員專業(yè)知識和業(yè)務技能的學習，定期對財務人員進行業(yè)務考核，鼓勵從業(yè)人員積極參加會計職稱考試。同時，引入財務軟件提高公司財務運行效率，加強財務信息的傳遞，為管理層決策提供更加正確有效的數(shù)據(jù)。

（二）提高對EVA的認知度

民營企業(yè)家多非財務出身，對于財務管理缺乏足夠的認識，往往以凈利潤來衡量企業(yè)的經(jīng)營情況，角度單一片面，決策缺乏可行性，對于經(jīng)濟增加值并不知曉，也無法給予必要的支持和引導，也在一定程度上導致公司員工對于經(jīng)濟增加值的漠不關心。

公司管理層應提高對引入經(jīng)濟增加值的重視程度，在企業(yè)內(nèi)成立EVA價值中心，并促使該價值中心積極參與到企業(yè)的日常管理和經(jīng)營決策。將每個業(yè)務部門作為一個獨立的核算單元，把EVA核算的責任落實到各部門負責人；同時加強對業(yè)務人員關于經(jīng)濟增加值方面的宣傳和專業(yè)培訓，提高對EVA的認知程度，強化基層的價值創(chuàng)造意識。

（三）建立EVA激勵機制

篇5

一、基于現(xiàn)實環(huán)境的中小企業(yè)薪酬管理模式

目前，中小企業(yè)實施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績效薪酬模式、技能薪酬模式、市場薪酬模式、年功薪酬模式，各有優(yōu)缺點并適合于不同的企業(yè)環(huán)境。

1.基于崗位的薪酬管理模式

這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對價值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高；反之，級別低的崗位對應的薪資也低。其實施條件和重要環(huán)節(jié)是規(guī)范崗位設置，科學評價崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設置較多，市場壓力不大，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)中較為常見。這類企業(yè)，如部隊和政府機構，受外界動蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調(diào)動。其優(yōu)點是同崗同酬，保障了內(nèi)部公平性，崗位調(diào)動則會變動薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點是收入只與崗位有關，與工作積極性無關，不利于區(qū)分員工的個體差異。這類企業(yè)員工遵循等級秩序和嚴格的規(guī)章制度，會想方設法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網(wǎng)絡人際關系的構建，為獲得晉升采取政治行動，盡一切可能得到晉升機會。

2.基于績效的薪酬管理模式

這種模式的主要特點是依據(jù)員工完成任務的情況、工作行為及態(tài)度等績效指標定薪，其實施條件是職責和目標均明確，根據(jù)績效目標，通過合理的考評體系達成考核。這種模式較適宜競爭性強的企業(yè)，如消費品、家電銷售企業(yè)等。以績效考核為標準的薪酬模式指導職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標開展工作，為完成接手的任務而竭盡全力，力求創(chuàng)新，從而使企業(yè)降低了人工管理成本，提高了產(chǎn)出。績效工資使員工的工資與任務目標完成情況正相關，員工認為薪酬制度公平公正后自會受到激勵。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解，將會更容易更快地得到實現(xiàn)。不足之處就是會造成部門或個人之間的不良競爭，影響團隊合作，當企業(yè)增長緩慢或經(jīng)營效益不好時，員工會由于拿不到高的報酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統(tǒng)的不完善影響績效考核的客觀準確性，從而引起員工的不滿。

3.基于技能的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)員工所具備的技能水平定薪，達到標準即可晉級，享受相應的工資標準，其實施條件和重要環(huán)節(jié)，是應明確需完成的任務對應的技能，準確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產(chǎn)技術型行業(yè)及服務業(yè)，如化工、食品加工、保險、電子、汽車等。其優(yōu)點是：注重技能的提升，增加發(fā)展機會，給予員工學習動力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會出現(xiàn)同崗不同酬的現(xiàn)象，造成不公平感；當員工不投入工作時，高技能未必代表高產(chǎn)出；技能的評價方法和程序的繁瑣也會增加企業(yè)的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術水平，很有可能會忽略當前工作內(nèi)容的實際目標，從而不利于企業(yè)生產(chǎn)或?qū)е缕髽I(yè)服務質(zhì)量下降。

4.基于市場的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)市場供求關系規(guī)律，參照市場價格定薪，這就需要企業(yè)搜集市場薪酬信息來制定本企業(yè)的薪酬水平。采用這種模式的企業(yè)往往具有較強的市場競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實力。人才流動頻繁、競爭性強的行業(yè)存在較多這樣的企業(yè)如高薪技術行業(yè)。通過薪酬吸引可以留住關鍵人才，依據(jù)市場定價容易讓員工接受，可以減少內(nèi)部矛盾，但是企業(yè)如果沒有良好的營業(yè)能力則難以制定與市場接軌的工資水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)員工為企業(yè)服務期的長短而定薪，員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。人才流動性小，市場壓力不大的企業(yè)通常會采用這種模式，因為他們需要通過培養(yǎng)員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這類企業(yè)容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業(yè)文化的創(chuàng)建。很多過去的國有企業(yè)薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強調(diào)員工的技術能力，實際上在技能等級評定時注重資歷。這種薪酬模式認為員工任職時間長就會積累更多的工作經(jīng)驗，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創(chuàng)新意識，只是在企業(yè)混日子，他們得到的報酬比給企業(yè)帶來的效益高出許多，那么就是相當于在侵占企業(yè)資產(chǎn)。采用這種模式的企業(yè)的目的就是為了提高員工對企業(yè)的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業(yè)服務，如果能保證員工對企業(yè)忠誠并持續(xù)不斷地創(chuàng)新，那么可以實行年功工資制度，否則將會適得其反。

二、建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系

五種薪酬模式都有各自的特征和適用環(huán)境，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的員工，應采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業(yè)對薪酬政策缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，薪酬模式單一而忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規(guī)范性、透明度，則中小企業(yè)很難實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。可見，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)建立科學的薪酬管理體系，已成為中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇。基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)目前所處的成長階段的內(nèi)外部總體環(huán)境評估結果，建立合理有效的薪酬管理體系并實施動態(tài)監(jiān)督管理，使之成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的推動力的一系列相關活動。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的汲取各薪酬模式的優(yōu)點，結合自身特點綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統(tǒng)，它涉及薪酬總體策略、結構、水平，以及與之相適應的各種薪酬體系管理監(jiān)督和評價措施。

1.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系要根據(jù)明確的企業(yè)戰(zhàn)略分析

基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業(yè)內(nèi)部，而是要全面評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業(yè)外部環(huán)境可從多方面展開，主要包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、市場需求情況等。外部環(huán)境分析，主要了解企業(yè)當前所處的環(huán)境是否發(fā)生了轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對企業(yè)是有利還是不利，企業(yè)是要積極防范風險還是順勢抓住機遇。企業(yè)對內(nèi)部環(huán)境進行評價的主要目的是明確本身處在什么行業(yè)或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業(yè)重要資源、能力和獨特的競爭力方面進行分析。企業(yè)應全面、準確地認清所處內(nèi)外部環(huán)境，才能制定出在特定環(huán)境中具有競爭優(yōu)勢的薪酬管理體系。

2.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系的關鍵是要基于現(xiàn)實環(huán)境、著眼未來發(fā)展的綜合決策

薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程的決策。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略做出的薪酬決策務必與戰(zhàn)略目標相匹配，通過薪酬決策反映企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡支持什么、杜絕反對什么。另外，企業(yè)有必要把戰(zhàn)略目標層層分解至為對員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現(xiàn)出薪酬激勵，從而達到激勵員工滿足企業(yè)要求的目的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可分為謹慎型戰(zhàn)略、激進型戰(zhàn)略、過渡型戰(zhàn)略三種，與之對應的戰(zhàn)略性薪酬體系也分為機械式、有機式、綜合式。

（1）謹慎型戰(zhàn)略與機械式薪酬管理體系匹配。采用謹慎型戰(zhàn)略的企業(yè)重視員工資歷，崗位明確而穩(wěn)定，以經(jīng)濟性報酬激勵員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業(yè)適合采用職位、資歷導向性薪酬支付基礎，比如基于崗位的薪酬管理模式。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于成熟期階段，現(xiàn)金流入多，有實力采用高于市場標準的薪酬和福利水平。由于企業(yè)發(fā)展空間有限，長期的薪酬激勵對員工的激勵作用不大，因此實施謹慎型戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結構中所占比例較大，注重短期經(jīng)濟性報酬獎勵。這類企業(yè)的總體戰(zhàn)略往往先由高級管理人員確定，再根據(jù)實際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種自上而下的戰(zhàn)略制定方式也稱為集權式，由企業(yè)領導層統(tǒng)一制定薪酬制度，其優(yōu)點注重內(nèi)部公平性，缺點就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機會小。

（2）激進型戰(zhàn)略與有機式薪酬管理體系匹配實施激進型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于新興成長階段，這類企業(yè)強調(diào)充分利用外部環(huán)境的變化抓住機會，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心資源，使企業(yè)能夠快速發(fā)展到更高的階段。企業(yè)往往會采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實現(xiàn)多元化，從而使企業(yè)業(yè)務類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強導致企業(yè)內(nèi)部文化差異大。因此企業(yè)應重視員工個人能力及其對企業(yè)做出的貢獻，采用以知識、能力、績效為定薪基礎的有機模式。由于企業(yè)業(yè)務量多，偏向于采取低于市場標準的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵（如股權激勵），薪酬彈性高的特點吸引員工為企業(yè)效力。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)在薪酬管理上才采用上下結合的方法，即企業(yè)高級管理人員會與各下屬部門領導共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標準上傾向技能和績效并且要量化這些標準，在薪酬結構上傾向彈性薪酬、長期激勵，使員工的奮斗目標接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標，注重自己的長期發(fā)展并與企業(yè)一起成長。

（3）過渡型戰(zhàn)略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰(zhàn)略介于謹慎型與激進型戰(zhàn)略之間，與之匹配的薪酬管理體系應該是機械式與有機式的有機結合。因此，制定薪酬政策需要同時考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵并存，并且注重內(nèi)部和外部公平性。

三、中小企業(yè)薪酬管理體系的轉(zhuǎn)型路徑

1.建立相關的標準和制度

中小企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，并保障相應的薪酬政策能夠有效地轉(zhuǎn)型，應在制度方面全面行動，包括建立技能評定標準、崗位分級標準，并配以完善的績效考評制度、監(jiān)督制度、評估制度，形成實現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)效益有機統(tǒng)一并具有個性化特色的薪酬管理體系。這些標準在實際執(zhí)行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內(nèi)部矛盾。

2.與員工進行有效溝通

企業(yè)在處理日常的運行環(huán)節(jié)技術問題之外，還應注重與員工的有效溝通。有關調(diào)查結果顯示，事實上有大約96%的企業(yè)把溝通作為促成薪酬政策實施成功的關鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統(tǒng)的整體理念融入企業(yè)文化中。當企業(yè)執(zhí)行薪酬政策時，有效溝通不僅能使員工充分認識到該薪酬政策所包含的內(nèi)容價值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業(yè)獲得員工的信任，讓員工主動把個人努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標相掛鉤，達到目標上下的一致，形成有助于企業(yè)發(fā)展的氛圍和條件。

3.對薪酬管理體系不斷地進行