導語：如何才能寫好一篇如何匯報運營情況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、二級醫院評審申報

自9月18日接到申報二級綜合醫院評審上報材料任務后，質控部全力以赴，夜以繼日開展工作。首先是認真學習《二級綜合醫院評審實施細則（2012年版）》的全部內容，認真梳理每章、每節、每款的要點；其次是任務分解，將自評內容按科室分解到各對應科室，按照評審條款逐項對照并做出選項；三是整理2017-2019年三年的日常統計數據，共整理數據1480條；四是自評報告的形式，主要是對我院二級綜合醫院自評的一個全面總結，從設置標準、創建過程、持續改進過程、目前達到的標準等幾個方向，全方位闡述了我院創建二級醫院的全過程，全文18197字，共計40頁；五是自評材料上報，共上報《二級綜合醫院自評表》、《二級綜合醫院臨床、醫技科室項目標準》、《日常統計指標》、《自評報告》四冊；六是自評結果，按照二級綜合醫院評審標準583條，我院自評結果為A35.7%、B51.3%、C、81 %、E19%，核心條款A54.5%、B45.5%、C100%，上述數字表示，我院符合二級綜合醫院標準。

二、醫療質量安全管理委員會會議

9月21日召開了第三季度醫療質量安全管理委員會工作會議。質控部對今后召開醫療質量安全會各科室匯報提出以下具體要求：1、用數字匯報；2用發現問題匯報；3、用持續改進措施匯報；4、用改進落實情況匯報；5、用服務質量匯報；6、用服務時限匯報；7、用如何做好傳、幫、帶的作用匯報；8、用科室執行醫療規范力度匯報；9、用持續提高醫療技術水平措施匯報；10、用擬開展新技術、新項目準備情況匯報。

三、醫療質量管理精細化

為實現醫療質量精細化管理，質控部在分管院長的帶領下，對部分科室的醫療質量管理進行了檢查指導。對疫苗接種室、液療大廳、處置室、急診科、檢驗科、中藥房、康復科等七個科室進行了檢查指導。發現問題25個，一周后又進行回頭看，已整改20個，整改率80%，其余5個正在整改。

9月份醫療質量控制報告

一、門診部運營

（一）門診人次：9月份門診總人次6884人，比上月增加 786人，環比增長12.9%，次均費用178元。

（二）門診費用：9月份門診收入122.8627萬元，環比回落5個百分點。

（三）質控指標：藥品收入67.18 %，環比增長0.38%（其中：西藥收入占58.6%，中草藥收入占8.58%），檢驗收入7.31%，放射收入5.71%，（其中MRI收入1.3046萬元，環比回落38.4%），彩超收入7.45%，檢查治療收入5.1%，材料費收入0.81%，其他收入6.42%。

（四）環比分析：增長類：藥品收入、其它收入兩項，回落類：放射收入、材料收入、檢驗收入、彩超收入、檢查治療收入五項。

（五）門住比：全院門住比14，其中：一、二樓門住比14三樓門診門住比15;每百人入院人次7人。

二、住院部運營

（一）住院人次：9月份出院患者477人，比8月份增長65人，環比增長16%。

（二）住院收入：收入377.4萬元，環比增長34.2%。

（三）效益指標：

1、效益分布：藥品收入140.5萬元，37.2%，環比回落3.3%，檢驗收入13.3%，放射收入5.5%，（其中MRI收入6.8857萬元，環比增長172%），彩超收入2.4%，手術收入（7%）8.4%，床位收入（3.4%）2.9%，護理費收入（1.8%）1.7%。

2、次均費用：全院出院患者次均費用7919元，較8月份6827元增長1092元，其中：內一科8555元，內二科6812元，普外科7366元，骨科9091元，婦產科6356元。

3、出院者平均每天住院醫療費：771元。

（四）、效率指標：

1、病床使用率：全院平均病床使用率68.5%，環比增長16%（85%--93%達標），其中平均病床使用率相對數據：內一科平均病床使用率122%，大外科平均病床使用率73%，婦產科平均病床使用率43%，內二科平均病床使用率26%；絕對數據：內一科平均病床使用率43.4%，大外科平均病床使用率73%，婦產科平均病床使用率35.7%，內二科平均病床使用率26%。

2、平均住院日：全院10.3天。內一科13天，內二科8.9天，普外科6.9天，骨科12.9天，婦產科6.7天。

3、平均床位周轉次數：全院1.3次，內一科1次，內二科0.88次，大外科2.4次，婦產科1.6次。

(五）手術質量：9月份完成住院手術125臺次，環比增長14.7%，其中：一級手術88臺次，二級手術33臺次，三級手術4臺；完成門診手術24臺。

三、病歷質量

（一）病歷歸檔：9月份實歸檔病歷449份。歸檔率94%，環比增長29%。

（二）整改落實：1、歸檔率有所提升；2、深入內二科、婦產科、普外科開展如何將檢查檢驗結果運用到病歷中；3、在線培訓病歷書寫---主訴。

四、醫保質量

1、城鎮職工醫保：出院85人，環比增長27%，實際補償比85.4%，次均費用8503元。

2、城鄉居民醫保：出278人，環比增長31%，實際補償比68.6%，環比增長11.6%，次均費用6909元，環比回落11.29%

3、城鄉居民慢性病：補償1174人次，總費用37.5萬元，補償26萬元，實際補償比69%。

4、城鎮職工醫保患者與城鄉居民醫保患者住院比為1：3。

5、城鄉居民醫保基金使用率：1-9月份按照總額預算可使用資金975萬元，實際使用728萬元，使用率75%。完成全年計劃的56.4%。

9月份醫療質量報告數據由財務科、信息科、醫保辦、病案室、護理部、院感科、慢性病管理中心提供。

篇2

經過討論，××集團的企業文化著重打造基礎管理、注重各級團隊建設，其案例被建議命名為《將軍之道》，文化特色為“團隊型文化”；××煙草專賣局地處儒家文化發源地，并注重文化營銷，其案例被建議命名為《再造儒商》，文化特色是“新儒商文化”。

以上只是一次會議的插曲，但是反映出企業文化建設中存在的一個普遍問題――企業文化建設主題不突出，缺乏價值觀背后的哲學指導。很多企業模仿《××基本法》、《××文化大綱》等一些范本，在未領會其文化真諦的情況下，編寫成冊制的文化文本，價值觀種類繁多，經營管理原則全面，行為規范系統。但在執行過程中，這些面面俱到的文化理念卻往往面面不到，員工只知其然，不知其所以然。

企業文化歸根結底是企業在處理最基本矛盾時的價值傾向，這些基本矛盾可以概括為對外關注與內部關注的矛盾、集權控制與靈活自主的矛盾、長期發展與短期效益的矛盾等。作為外部咨詢人員，透過企業利益相關者對這些主要矛盾和矛盾的主要方面的期望與落差，可以梳理出企業的文化脈絡，進而提煉出企業基本哲學，用以指導企業文化理念體系建立。這如同找到一條線索，將珍珠串成一條美麗的項鏈，使企業哲學貫穿企業文化始終，打通企業文化體系經脈。

企業哲學的提煉，是中國企業在當前管理階段文化建設的重要方面。企業文化管理基本可以概括為四個階段：

1，無知而為階段一一依靠習俗進行管理；

2，哲學理念/制度化階段一一依靠權威、哲學、制度進行管理；

3，系統化/量化階段一一依靠系統能力進行管理；

4，無為而治階段一一依靠共識進行管理。

中國多數企業與西方先進企業的本質差距，體現為達到的管理階段不同。中國很多企業處于第二階段，這個階段主要依靠企業家群體的哲學思考，指引企業組織的發展與變革。

篇3

就本人2017-2018年工作情況總結匯報如下：

1）、工程建設。工程建設部門期間主要建設任務完成電信第三批LTE，建設任務全區共計153個站點，其中市區任務站點數73個，截止10月19日完成69個站點，完成比例94.52%，完成進度其時排在全區第一位。

2）、資產交接。根據省公司要求，對全網鐵塔及機房等實物進行了現場摸查,和財務部門先后三次對鐵塔及機房等資產進行盤點、核實，并按照評估機構要求進行表格梳理反饋,按時按量的完成鐵塔存量資產摸排,確保資產交接數據準確。存量鐵塔資產清查：1235個，資產交割：1165個，經雙方維護部門聯合確認，12月1日維護交割1156個站點。其中9個站點存在問題爭議（基站遭附近居民破壞，部分共享原聯通路燈塔因市電不到位未開通等問題）。

3）、四費清理。截止2018年7月17日，物業系統場對租信息進行清理，全省進度87%，安慶進度98.6%，其時排在全省第一位。完成場租確認4940個站點，完成進度96.6%，排在全省第三位。電費實付率完成3170個站點，完成進度71.3%，在全省排名進度靠后。通過四費清理工作，為集團年底開展三性達標專題工作做好了鋪墊工作。

4）、長停站及拆遷站的處理。及時跟進因物業協調、外市電故障等原因導致長停站點，通過與代維單位維護人員多次現場勘察、協同區域經理共同協調，共計完成32個站點的恢復工作。2018年基站拆遷49個站點,回填站點26個,大部分無法回填站點主要是由于安慶市政規劃棚戶區改造,區域拆遷導致區域內無存量站替代也暫無新建站解決。通過完成長停站點的恢復及拆遷站的回填工作有效的降低了公司業務收入損失。

5）、運營商對接。按月按周積極與運營商開展維護對接，全年共計完成電信方向92個蓄電池續航能力不足站點的蓄電池替換工作，完成1324個站點的動環安裝確認工作。在7月洪災期間，與運營商主任、主管連續多個日夜趕赴一線查看受災站點情況，共同應對受災站點恢復工作，并完成搶通30處站點，使得資產損失將至全省最低，贏得了客戶的認可及贊許。

在已經到來的2019年，主要工作計劃如下：1、繼續做好運營商電信方向服務工作，電信站點初期相對移動站點少，但近兩年通過4G站點的建設基站規模數越來越大，且電信方向對維護質量要求嚴格，我更要加強服務意識，做好電信方向維護工作。

篇4

司馬遷，西漢時期偉大的史學家、文學家、思想家，曾在2000多年前指出“貪賈三之，廉賈五之”，意即“薄利多銷”是優于“厚利少銷”的戰略。在當今的商業時代，投資者們主要通過衡量企業既有資產所創造的利潤來考核制造企業的CEO和CFO的管理績效。因此資產收益率（ROA）就成為季度和年度績效考核的首要標準。這幾年眾多跨國企業在華業務規模飛速增長，并升至全球收入數一數二的地位，中國管理團隊的業績考核指標也不再只是停留在營業收入的增長上。股東們越來越關注在華已投資金的實質回報。要考量這一指標絕非易事。尤其在當今的市場環境下：企業成本快速增長，客戶需求千變萬化，與本土企業的技術差距逐漸縮小。

然而有多少企業在華管理團隊評測與匯報的資產收益率可以達到交易水平的細節程度？有多少在華管理高層可以提供精準、及時、詳細的資產收益數據（比如發票項、批量產出、客戶訂單或產品線），從而使得他們能夠執行司馬遷的商業戰略？幾乎沒有。事實上，我們完全可以通過實施專業的數據分析與匯報系統來幫助企業成為贏家。在當今中國，各項成本（勞動力、資本和原材料等）一直在不斷增長，企業因此急需提高生產效率來抵御沖擊，而強化資產收益率控制將帶來順其自然的解決方案。

資產收益率被認為是制造型企業的核心財務指標。但是即使是今天的“高級會計管理體系”（包括作業成本法（ABC）和企業資源規劃（ERP）系統等）也無法使資產收益率的計算、匯報或者量化模型分析細致到能讓管理人員對于了解資產收益率對他們各項日常經營活動與交易選擇的影響。

對于廣泛采用該會計體系的資本密集型生產企業，上述管理會計體系的缺點帶來的一個直接后果就是，化工、鋼鐵、半導體、電子元件、造紙、包裝、塑料等行業的股東回報經常會低于可接受的投資回報率。在中國許多企業的投資回報率甚至低于銀行利率，這說明股東利益實際上已受到損害。例如對364家中國上市企業的抽樣調查中發現，2011年的平均投資回報率僅高于4%，而同期銀行利率為6.6%；僅有少于70家企業的投資回報率高于銀行利率，且大部分是非資本密集型企業。這意味著制造業的平均投資回報率可能會更低。因此中國制造型企業存在明顯的提升空間。

為什么資產收益率和資產周轉率（速率）如此重要？

在深入討論此問題之前，讓我們先明確一些基本原理。首先，利潤最大化是大部分商業人士認可的企業經營的最終目的。然而利潤可以有多種表現方式，比如銷售回報率（ROS），稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA），已動用資本回報率（ROCE），資本回報率（ROIC），凈資產回報率（RONA）等，被因地制宜地使用于不同情況下。然而任何一個華爾街分析師或金融學教授都會使用股本回報率（ROE）作為衡量利潤的最終指標，股本回報率（ROE）是當年利潤除以股東權益（即所有累計利潤）所得的比率，即利潤/股東權益。股本回報率（ROE）越高，每年的利潤越多，股東財富也越多，從而股東權益和股價的增長也越快。

不幸的是，即使實現并保持高ROE是任何財務戰略的最終目標，卻由于ROE過于抽象而不能在日常業務運作中作為衡量和管理利潤率的實踐指標。為了可以真正控制利潤率，利潤/股東權益這個公式需要被進一步分解。

著名的“杜邦利潤公式”最精致地解釋了影響ROE的三個因素。簡而言之，這個公式描述了三個財務指標如何相互影響并最終生成ROE（見圖1）。通過控制這三個比率，可以間接控制ROE。

為了實現利潤率最大化，企業管理層需要加強利潤/銷售和銷售/資產這兩個比率之間的聯系。兩者相乘即為ROA——即對管理層從既有資產獲取收益的效率的最終考量指標。這兩大影響運營的重要比率中，利潤/銷售即單位利潤是每家公司的主要關注點。企業花費了巨大資源試圖去精確計算各類產品的生產成本及單位銷售量或單位銷售額所產生的利潤。

然而企業卻往往忽略了另一個同樣重要的比率：銷售/資產即資產周轉率，也被稱為速率。該比率衡量了公司既有資產賺錢的速度。既然ROA一毛利率×資產周轉率，因此這兩個比率同樣重要，共同決定了企業的資產收益率。低毛利的產品如果易于制造而獲得快速資產周轉率的話，也可以達到與高毛利產品同樣的資產收益水平；反之亦然，高毛利的產品也不一定會帶來很好的資產收益率，尤其當高毛利被過低的生產速率抵消的時候。基于該理念，中國企業需要提高生產效率，以在成本增長的壓力下維持ROE。

在今天的中國。生產環境不斷變化，企業似乎一直僅僅在強ROA的增長。工業是中國經濟最主要的構成部分，并驅動了過去10年GDP的高速增長。然而商業環境的一些因素表明，很多行業似乎變得更關注生產效率，其中真正有效實施改進策略的企業會更有可能成為行業的贏家。引起該變化的因素有：

·快速增長的勞動力成本：相較于2007年初期，平均勞動力成本已增長超過一倍，并將會繼續增長：“十二五”規劃制定了最低工資年均增長13%的發展目標，下一步的社保與員工福利改革會進一步導致勞動力成本的增長。中國不再是一個低成本的制造型國家，這會顯著影響生產型企業的毛利及投資回報。

日益上漲的資本成本：利率一直以來由中國人民銀行設定。然而已有跡象表明，政府可能會支持更加自由化的利率制度。因此由市場情況而非產業政策導致的利率上升或貸款量降低將成為可能出現的結果。繼而企業會發現增加既有資產的效率會比新的投融資帶來更好的回報。

競爭加劇與成本上漲導致的利潤壓力：盡管金融危機為世界經濟帶來了動蕩和不確定的未來走勢，但是隨著中國和其他發展中地區（比如非洲）進一步的城鎮化和現代化，大宗商品的價格預計會繼續增長。同時日益激烈的競爭環境使得企業無法將成本上漲的壓力轉嫁給下游客戶。因此為了保持ROE，企業需要提高自身的生產效率及ROA。

為了最大化企業的ROA及ROE，企業管理人員需要仔細地推敲和權衡毛利和資產周轉率，甚至要按產品、訂單及客戶區別對待。這意味著生產企業需要評測和控制的不僅是毛利，還有資產周轉率。然而這并非易事。生產速率的數據需要在工廠收集，但將生產速率與毛利等信息做嚴謹的分析和關聯，則是一件非常繁復的事情。由于缺乏強大的管理會計體系，無法將毛利和生產速率數據緊密關聯，企業管理人員別無他法，只能依靠傳統的“毛利”這一指標。

資產周轉率（速率）如何影響企業的生產運營？

股東們最關心的是ROA。盡管ROA不等于毛利，但是大部分的運營決策都是基于毛利的。即使資產收益率等于毛利乘以資產周轉率，實際上沒有一家企業擁有一個合理的體系可以評估資產周轉率驅動資產收益的影響。因此，這將成為中國甚至亞洲制造企業未來提升的一大重點。

有些行業的企業通常存在產品種類豐富、客戶眾多、生產基地分散的情況，比如一些化工、鋼鐵、半導體、電子元件、包裝、或造紙企業經常會生產數百種，甚至上萬種產品。然而每種產品都有自己的特質，價格不同、毛利不同、生產速率不同，因此ROA也不盡相同。

為了最優化每年巨額資產所帶來的收益ROA，管理團隊需要每天在眼花繚亂的各種選項中做出精準的決策。這些選項可以被分成四大塊，如圖2所示。

舉一個簡單的產品組合的例子（見圖3），如果有1000美元，我們會選擇接受哪一個產品的訂單？產品A可以賺200美元；產品B可以賺100美元。從利潤角度出發，我們會傾向于產品A。但產品A的特性導致其通過軋機的速度卻僅為產品B的一半。在通過軋機的單位時間里，產品A會產生600美元（3*200），產品B也會產生600美元（6*100）。因此從ROA的角度來說，在給定的時長內，產品A和B所產生的資產回報是相同的，產品A的利潤較高并不意味其ROA也較高。

如果縱軸代表毛利，橫軸代表生產速率，在一個利潤二維圖中，我們可以畫出“等利潤曲線”。每條等利潤曲線上的點代表了不同的現金（利潤）/分鐘和資產回報率。圓點可以表示不同的產品、客戶、市場、銷售區域或是生產基地（見圖3）。利潤圖表達了一種與“唯毛利”非常不同的觀點。高毛利的產品與客戶帶來的利潤率或ROA有可能低于那些生產速率更快，因而單位時間利潤更高的產品，比如產品C與產品D的對比

然而為40個系列的2000種，甚至2萬種產品分別進行資產收益率優化，是一件非常繁瑣的任務。除非可以測量、匯報并計算每一重要生產步驟所對應的資產周轉率（銷售/資產）及每一筆交易的毛利（利潤/銷售）從而計算交易水平的資產收益率（ROA），否則管理層很難有效控制最終的ROA業績。

長久以來業內已意識到僅僅基于毛利的決策是不能最大化資產收益率的。許多領先的企業已開始迫切的尋求一種創新的管理會計體系，以在交易水平的層面充分整合資產周轉率和毛利。在決策之前通過預先模擬可能產生的不同資產收益率，這些企業可以對其產品組合、客戶組合、資產組合和定價策略作出相應的重大調整。通常利潤率能被顯著提高，達到收入的3～5%的水平，從而ROA也獲得大幅提升。

將資產周轉率整合至決策制定過程是一項寓意深遠的戰略考慮，并將指引企業的商業及運營方向。例如企業應該推廣哪些產品，獲取哪些目標客戶，如何激勵銷售團隊等。這些都是在華外企發展戰略中不可或缺的考慮方面，比如獲取喜歡薄利多銷型產品的“價值細分市場”客戶群，或者設計“簡化版”產品或二線品牌從而滲透至三四線城市。

越來越多的中國企業也開始意識到資產周轉率的重要性。審計機構最近要求國有企業測量和匯報資產周轉率就是一個例證。

實施利潤速率工具和流程使得多個職能部門和應用領域發揮協同作用，從而增加現金流并提高利潤率：

·市場部門需要優先推廣高利潤速率的產品，調整定價從而增加優先產品的份額，并根據利潤速率評估后續產品。

·銷售部門需側重購買高利潤速率產品的客戶，并將銷售激勵機制與利潤速率掛鉤，從而使得潛在利潤最大化。

·生產和財務部門需優先配置高利潤速率產品的生產線，最大化既有資產的回報，避免不必要的資本支出型投資，并模擬和預估新投資項目的潛在利潤速率及資產收益率。

誠然實施利潤速率工具和流程是比較花費時間和精力的，但是L.E.K.咨詢提供的一系列服務可以使整個流程更加清晰明了。我們采用先進的分析工具，結合現有的ERP系統或計價系統，為企業定制一個持續性解決方案。我們提供一系列的咨詢服務，涉及企業運營以及戰略制定，例如發掘潛在價值的診斷類項目，輔助企業制定戰略及商業計劃的項目制服務。我們也提供培訓及實施支持類服務，從而保證管理團隊可以成功運用該工具并將其作為日常管理工作的一個重要部分。

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關鍵字：地鐵、火災、救援、意識、技能

中圖分類號： U231 文獻標識碼： A

1、地下鐵道災害的主要類型：

地下空間的災害如表1所示，這些災害又可以誘發2次、甚至3次災害。地下鐵道災害最多的是火災，因此，地下鐵道都把火災對策作為一個重點問題考慮。

表1

地下鐵道的火災從大的方面分，有車輛失火和車站失火。地下車站是多數不特定的人群直接利用的場所，換乘和服務設施利用的通道、臺階等迷路性比較高。因此研究車站火災對策是重要的。

2、地下鐵道防災與安全技術的基本特點：

利用地下空間時，確保安全是最重要的。一般把利用地下空間中可能發生的事故、災害的潛在危險性稱為風險。

地下鐵道具有與地上截然不同的特性，在考慮防災與安全技術時，必須充分研究其特征。地下鐵道在防災和安全中應考慮的主要問題有如下幾點：①與地上設施比，由于防災分區小，易于形成建筑死角；有可能誘發犯罪，發生災害時，發現比較遲，災害發生的場合，與地上設施比復原困難。②到地上的避難舉例長，且避難方向與煙的流動方向一致，對災害弱者（高齡人、身體殘疾者）特別困難。如存在上下班時間內發生火災，會造成恐慌，引起大的混亂。③出入口數量、設置位置受到限制，出口有限。④從外部滅火和救助比較困難；從外部很難掌握設施內部的狀況，聯絡也比較困難。⑤火災時易于充滿煙霧，煙和熱、有害氣體、水等易于滯留，排除困難；要求通風和排水的設備規模大。⑥漏水、淹沒：在地下設施中，消火水滯留在最下層，有漏水和淹沒的可能性。最下層一般都設置機械室和電氣室，也會影響防災設備的工作。⑦地鐵車站空間規模大，設施多，與其他設施接續，與外部相通，空氣量充足，燃燒時間長；蔓延、擴散的可能性大。在消防活動中確認火災位置、人員搜索、避難誘導及消火活動非常不方便。⑧消防設施和人員的進入通道有限，進入方向與煙的擴散方向相反，與通道內避難群體沖突。難于辨認方向，易發生混亂，一起恐慌。⑨地鐵電氣系統出火，電纜的燃燒等，使密閉空間充滿煙霧，妨礙人的避難。⑩車輛燃燒時，發生大量的煙和熱，擴散到其他階層設置中的其他車輛。車輛內部燃燒時，滅火劑不能有效的放射，初期滅火困難。

3、地鐵車站火災應急處理：

地鐵車站由于人員流動性大，地下空間閉塞，一旦發生火災，本身情況就已經十分緊急，如果再加上疏散不利，還極易發生踩踏事件，極易造成更大的傷亡。這就要求我們車站的人員除了必須有扎實的業務技能外，還應當掌握必要的火災應急處理能力。結合南京地鐵火災應急處理，我們具體看下在發生火災時，一線員工應當如何處理。

3.1事故報告流程

在事故發生后，匯報很重要，只有把情況用最簡單、最明了的語言總結到位，讓別人一聽即明，才能為后續處理提供保證。那么，如何才能做到最簡單、最明了的語言呢？無外乎包括以下幾個方面：報告人姓名、單位；事故發生時間；事故發生地點、事故的性質；設備及人員傷亡情況；是否需要救援等等。

只要車站人員在確認火情后，就應該將以上的火災信息及時告之控制中心及公安。控制中心會依據得到的情況，及時向相關領導匯報并請求支援，公安機關則會第一時間趕至事發地點，提供支援及必要的協助。當然，由于情況復雜及情況了解的需要時間，部分內容未必那么詳細及準確，但一些必要的匯報內容還是應第一時間向上級匯報，為后續處理節省時間。

3.2各部門的應急響應

搶險工作應堅持“先救人，后救物”的原則，優先組織人員疏散、傷員搶救。通過采取各種施救措施，建立健全應對突發事件的有效機制，最大限度減少因突發事件造成的人員傷亡。

1）先期處置。①當發生火災時，車站工作人員要及時到火災現場了解火災規模，力爭在5分鐘內滅火，并組織車站工作人員迅速疏散乘客。若發生在有氣體滅火裝置的設備房，起用氣體滅火裝置進行滅火，若在管理用房、公共區域或在無氣體滅火裝置的設備房，火災較小時用滅火器進行撲滅，開啟車站排煙系統。②車站要利用廣播做好宣傳，火勢較大，車站無法滅火時，關閉所有售票窗口和TVM，將車站閘機設為緊急放行模式，打開車站邊門，關閉所有扶梯，并確認電梯的位置和有無人員被關閉在電梯中。當電梯門已打開時，應盡快將候車乘客疏散出車站。同時車站應在出入口張貼相關關站告示。③值班站長及時組織駐站各部門員工參與疏散乘客，必要時請求支援。④值班站長指派人員到指定地點按指定方式引導消防隊員。

2）調度響應。①行調接到車站匯報后，立即向當班值班主任報告，通過CCTV進行火情監視。②值班主任接到指揮機構指令后迅速向當值調度宣布進入車站火災應急處理狀態；向發生火災的車站值班站長了解火勢及車站已經采取的組織方案；視情況決定全線調整運營，指令前、后列車不得駛往火災車站，在火災車站停靠的列車在安全條件允許的情況下駛離車站，報告相關領導。③環調及時了解現場情況，通過BAS系統確認和核查防災模式，如不能正常啟動指導車站進行手動操作。④電調加強對各變電所運行情況的監控。

3）救援隊伍響應。①駐站公安接到車站發生火災的報告后，加強對重點部位的巡視和防范工作；積極與車站配合疏散客流。②各部門、中心及鄰近車站接到支援的要求后，立即組織支援人員前往支援。③地鐵公安分局指揮室接報后，立即調動警力前往支援。④公安消防部門接報后，立即前往事發現場進行滅火。

4）各級響應時間。①控制中心(OCC)接報后，立即報告指揮機構和現場處置機構的領導及成員。②控制中心(OCC)接到指揮機構領導指令后應立即啟動應急預案，指揮機構和現場處置機構成員須在10分鐘內出發趕赴相應崗位。

3.3現場救援：

在火災現場，由于人員都較緊張，很容易出現盲目性。此時，作為火災現場指揮者的我們，更應該穩定情緒，從容不迫，應注意以下幾點：①穩定情緒：既是穩定自我的情緒，也是要穩定乘客的情緒。通過喇叭、擴音器以及廣播或者燈光，讓乘客感受到希望，告之乘客要鎮定，不要慌亂，提醒乘客在完成自救的同時，更應該互相扶持及幫助。也告之乘客該如何正確逃生。②開辟通道：每個車站都有自己的應急預案，都設定好了固定的逃生通過，這些通道的設置并不是心血來潮，都是根據疏散時間最節省來制定的。所以在火災發生時，車站一定要將疏散通道完全打開，同時引導乘客逃生，只有暢通的疏散通道，才能為快速疏散提供必要的保證。所以，無論是在什么情況下，都必須保證逃生通道的暢通。③現場救護：在整個疏散過程中，對于受傷的乘客，我們應該力所能及的進行救護，例如傷口的止血包扎、骨折的固定等等，這樣，才能確保在醫務人員到來前，乘客的傷口不至于有惡化的可能。

由此可見，車站工作人員除了需具備設備的操作技能外，救援能力和技巧也是尤為重要的，在發生火災的情況下，除了要按照要求簡明而及時的匯報外，人員的疏散和救援，也是我們需要掌握的，同樣也要求地鐵的運營單位，應加大對于人員救援等技能技巧的培訓，只有在關鍵時刻成功疏散及救助有需要的乘客，才能為贏得更多的撲救火災所需要的時間。

4、結語：

綜上所述，地鐵安全，特別是消防安全，是所有地鐵人最怕的災難事故，其影響力不容小覷，所以更因為如此，我們才應當勇于面對困難和問題，迎難而上，從而讓我們城市的地鐵運行在一個安全而舒適的環境中。

參考文獻

[1] 《防火與消防》北京知識產權出版社

[2] 朱順應郭志勇《城市軌道交通規劃與管理》

[3] 鄭國華《地鐵車站設備安裝調試技術》

篇6

前言

隨著我國國民經濟水平的不斷提高，我國高速鐵路經過多年的建設和對舊鐵路的高速化改造，目前我國高速鐵路網的規模已居世界之首。隨著高速鐵路建設規模的不斷擴大，高速鐵路牽引供電系統的安全性與可靠性也逐漸成為鐵路部門與電力部的關注的重點。高速鐵路的牽引變電所是用于為電力機車提供牽引用電及其它電能的專用變電所，牽引變電所從當地電網輸入電能，再依據高速鐵路上機車電力牽引對電流、電壓、功率因數等電力參數的要求，將輸入電能轉換為適用于機車牽引的電能，然后輸送到沿高速鐵路架設的接觸網，為高速鐵路上的機車進行供電。鐵路是國民經濟的大動脈，因此如何做好牽引變電所的運行管理，保障高速鐵路牽引用電的安全性與可靠性就顯得尤為重要。

1 高速鐵路牽引變電所的運行特點

1.1 高速鐵路牽引變電所的接線方式

高速鐵路牽引變電所通常可采用橋型接線或雙T型接線。

橋型接線是指兩組隔離開關和一臺斷路器組成連接橋，并將兩回線路進行橫向連接的接線方式，將采用橋型接線的變電所為避免穿越功率通過，應盡量使橋斷路器處在閉合狀態。橋型接線又包括內橋接線和外橋接線兩種，在線路較長或變壓器切換頻率較低的情況下，通常使用內橋接線，而線路較短或變壓器切換頻率較高時，則通常使用外橋接線。

雙T型接線也叫作分支接線，是指從雙回線路分別用分支線和一組隔離開關將兩側的主變回路進行連接的接線方式，其連接方式與橋型接線類似，只不過該連接方式用隔離開關替代了橋型接線的斷路器。雙T型接線的優點在于：若雙回線路中的某一線路出現故障或因檢修退出運行時，另一線路仍可通過橋隔開關向兩臺主變同時供電，確保主變的可靠運行，提高供電可靠性。雙T接線的母聯隔離開關應經常處于斷開狀態，兩條進線中有一條作為主電源向變電所直接供電，崦另一條進線則作為備用電源使用，與橋型接線相比，其節約了一臺斷路器，隔離開關的使用也減少，相應的裝置結構也簡化了，還節約了占地面積，這種接線方式相對橋型接線更加經濟。

1.2 高速鐵路牽引變電所對接觸網的供電方式

高速鐵路牽引變電所對接觸網的供電方式通常包括單邊供電和雙邊供電兩種。

單邊供電是指鐵路的接觸網在前后兩牽引變電所的中間斷開，將兩座在牽引變電所之間的接觸網為分兩個不同的供電區，每個供電區的接觸網分別從一側的牽引變電所輸入電能，這種供電方式就稱為單邊供電。

雙邊供電是指在前后兩牽引變電所的中間斷開處裝設一臺斷路器，通過斷路器將兩側供電區接通，斷路器閉合則兩側的接觸網供電區均可同時從前后兩所牽引變電所輸入電能，這種供電方式稱為雙邊供電。

2 高速鐵路牽引變電所的運行管理應該具備的要求

為了確保牽引變電所工作人員的安全，提高供電安全性與可靠性，變電所的管理人員必須制定嚴格的管理制度，工作人員也必須遵守管理要求。

（1）在工作過過程中必須嚴格遵守變電所交接班制度和設備巡視制度，嚴格執行交接班巡視，并就巡視結果進行當面交接，若巡視中發現設備問題必須及時匯報值班長，設備存在缺陷、隱患應及時報檢修班或保護班處理，確保電力設備的正常運行。

（2）認真做好工作時的各項記錄，并按要求填寫運行日志，運行日志中必須體現當值運行方式，拆裝接地線情況、拆裝熔絲情況，工作票許可、終結情況。

（3）牽引變電所在年終大檢查、計劃檢查以及事故搶修時應嚴格遵守相關技術措施和組織措施，技術措施包括對檢修設備進行停、驗電，懸掛標示牌和裝設接地線、遮欄等防護措施，組織措施包括嚴格執行工作監護制度、工作許可制度以及工作間斷、轉移、終結制度。

（4）在進行事故預想和演練時，必須對以往的事故，以及參考其它各類變電所發生的事故進行學習、總結，考慮多方面可能造成事故發生的因素，包括設備隱患和運行人員的工作能力、素質。過于復雜的操作必須由樣熟練的操作人員進行，并且有領導或技術人員到現場監督、指導。

（5）變電所的工作人員在工作過程中必須保持良好的精神狀態，連續工作最多不得超過24小時，遇到夜間操作時值班長必須進行風險提醒，操作人員也應保持清醒頭腦，如身體不適、精神昏沉應停止操作，并向值班長匯報。

（6）工作人員應掌握好專業理論知識，將理論與實際工作相結合，嚴格遵守變電工作中的各項規章制度，積累事故處理經驗。

（7）交接班進程中，班值長必須向接班人員匯報運行方式和接地線安裝情況，運行人員應熟悉常用運行方式和當值運行方式，在操作過程中如有疑問應立即停止操作并向調度人員詢問清楚后，待調度人員再次下令再繼續操作。

3 高速鐵路牽引變電所重要工作環節的管理

變電所的日常工作涉及交接班、倒閘操作、設備巡視維護以及事故處理，下面就對這幾個重要工作環節的管理進行簡要分析。

3.1 交接班的管理

參與交接班的工作人員必須統一著裝，佩帶值班胸牌，如果在交接班過程中碰到倒閘操作發生事故，應優先進行倒閘操作和事故處理。交接時，上一值應向接班值匯報本值一天的工作情況，結合監控系統對所轄變電所的運行方式、缺陷情況、操作及檢修情況交待清楚無誤。交接人員對值班長交待內容應理解清楚，并給予回應和簽字確認。

3.2 倒閘操作

運行人員接到操作通知后應立即按工作任務提前準備好所需的操作票，操作票開好后必須經過操作人、監護人以及值班負責人分別審查無誤后簽字確認，再根據實際操作時間提前到達操作現場，接收調度下令操作信息后，操作人員再根據操作標按步驟逐一執行，操作全過程必須由監護人唱票，操作人復誦無誤后監護人下執行操作指令，操作人方可執行。匯報完成后及時匯報調度。

3.3 設備巡視

變電所巡視人員必須根據設備巡視卡和指定的巡視路徑進行巡視，經過批準擔任值班工作的人員可以單獨巡視，在巡視過程中不得進行與巡視工作無關的其它工作，不得移動遮欄，遇到雷雨天氣時，應盡量避免戶外巡視，若需要巡視戶外設備時，必須穿好絕緣靴，必且不得接近避雷針和避雷器。若巡視時遇到高壓設備發生接地時，巡視人員與接地點應保持一定距離，室內不得接4米以內，室外則不得接近8米以內。如果要進行該區域則必需穿好絕緣靴和其它防護措施。

3.4事故處理

當值班過程中發生事故時，若變電所工作人員先發現故障應及時向調度進行匯報，并根據調度的指令進行處理， 若調度先發現故障信號，運行人員應根據調度提供的故障信號到現場檢查，并將現場檢查結果匯報調度，再根據調度下達的指令進行相關操作。對于變電所內非參與事故處理的其它人員不得進行入事故發生地點，值班長應在主控室內依據調度的要求進行全面指揮，對于保護裝置中跳閘報告的詳細內容應及時向上級匯報。

4 結束語

高速鐵路牽引變電所管理的重點在于保障安全。在實際的生產管理過程中必須堅持安全第一的管理方針，認真做好事故預想和防范措施，落實牽引變電引的安全責任制，嚴格執行運行規程和安全規程的相關內容，嚴謹認真地對待每一個工作環節，確保牽引變電所的工作順利開展，鐵路的安全、可靠運行提供有力保障。

參考文獻：

[1]石瓊.電氣化鐵路牽引變壓器安裝施工工藝研究[J].科技傳播，2010（24）.

[2]張國蓬.實現無人值班牽引變電所應注意的問題[J].山西建筑，2010（13）.

篇7

 

尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好 !

我自從到省局信息中心掛職以來，在主任、副主任的領導下，主要負責全面預算管理信息系統項目、現代基地單元項目及信息安全等項目的建設，同時協助中心人員搞好營銷系統、機關機房、辦公軟硬件等系統和平臺的建設與維護工作。在領導的關懷和同事的幫助下，通過自己的不懈努力，較好地完成了各項工作任務，得到了領導與同事們的認可，現作自我匯報如下：

一、   履行職責情況

（一）負責基地單元信息系統的建設。根據國家局對基地單元信息系統建設的要求，結合我省的實際情況，一是不斷深入基層站點進行調研，向基層領導、站點同事及農民學習，對現代農業基地單元系統的建設進行業務流程梳理；二是對2010年和2011國家局要求建設的30個基地單元信息化基礎平臺的搭建進行安排、跟蹤、督促、指導和改進；三是進行全省基地單元的網絡進行調研、規劃和搭建。先后對全省1404個站點進行統計和網絡情況調研（其中已架光纖數302個，未來光纖數1102個）。并與幾大運營商進行可行性實施分析，包括環境可實施性、政策可實施性及經濟可行性分析；四是對全省基地單元信息系統的部署模式進行研討和分析。由于基地單元系統的建設是基于B/S架構，但根據我省網絡環境基礎相對軟差，山區大等原因，在主任和副主任的指導下，從實際出發綜合考慮了基地單元的部署模式，經過幾次研討，形成初步方案，以C/S（采用三層部署）與B/S相結合的方式并逐步過度到B/S，這樣既能保證全年收購工作，又達到國家局要求，同時規避了風險、節約了投資；五是收購期間不分節假日和周末，對全省收購數據進行實時維護與核對，并及時發送信息。

（二）全面預算管理信息系統的建設。2010年8月開始，按領導的安排，我接手全面預算管理信息系統的建設、管理與維護工作。在系統的建設中，一是參加了項目的技術架構和需求方案研討，并參與對需求變更、項目里程碑階段測試與驗證等工作；二是在試點和推廣期間，不斷深入基層調研運行情況，收集相關建議和問題，進行分析，再與軟件商進行研究，向領導提出優化性建議； 三是有效進行項目管理，實時進行周報、月報的收集、整理和工作。四是進行系統后臺的維護和調試工作，保證系統正常運行。

(三) 信息化管理及網絡基礎平臺運維。一是積極主動參與機房和機關辦公軟硬件平臺維護；二是主動對項目管理、運維管理、信息安全、相關法律法規、行業標準及制度進行收集和方案編寫、表格制定等工作，并裝訂成冊，為進一步提高痕跡化、規范化、流程化和標準化的信息化管理打下基礎。

（四）全省基地單元項目驗收工作。一是制定全省驗收方案，并對驗收工作進行分析和總結，形成驗收報告；二是行文全省通報，同時將驗收過程中發現的問題進行逐步整改。

（五）協助中心人員完成信息安全體系的建設以及信息安全、機房、辦公平臺軟硬件的日常監控和維護等工作。機房是保證我省正常開展的心臟，必須保證實時地、安全地運行，如果機房出了問題則影響將不可估量。所以我們在運維中必須時時監控，包括節假與雙休日在內都要確保整個機房正常運行。

二、工作態度

服從安排，認真負責，謙虛謹慎，講求實效，工作積極主動，任勞任怨，加班加點完成領導交辦的任務。在所負責的項目或日常工作中，積極思考，深入基層調研，及時起草各種簡報、總結和方案，對項目建設起到了較好的指導、監督、管理、協調、推進和服務的作用。

三、學習情況

掛職鍛煉以來，在省局這個人才濟濟的大家庭里，我各方面都得到了熏陶和提高。一是思想政治覺悟得到了進一步的熏陶，使我的政治敏銳性得到了搞高；二是協調能力和管理能力得到了搞高。省局工作面對的是全省，工作中要橫向和縱向地進行部門間的溝通與協作，同時經常和有關領導到基層進行調研、檢查指導與維護交流工作，在這個過程中，我不斷向基層同事請教諸如營銷業務、物流業務以及體制和管理方面的知識，學到了各姊妹單位學很多有創新性可借鑒性的管理方法，同時使我的溝通協調能力也得到了迅速的提搞；三是形成了主動思考和主動工作的工作作風。由于省局機關事多，在主任、副主任的安排和指導下，對本職工作需要主動思考、主動管理、跟蹤和執行，在這個過程中，遇到問題要主動向領導匯報和求助，向同事請教和學習，也要隨時接受部門領導對階段性工作的檢查和審核，所以要隨時保持一種主動思考和執行的工作態度；四是不斷加強專業技術和業務知識的學習。信息化是企業發展的靈魂，是企業在激勵的競爭中快速前進的有力保障，要想用信息化為企業做好服務，在具有較強的信息化專業知識的同時，還必須了解公司的戰略目標、業務流程及相關管理知識，也只有這樣，信息化才能真正落地。因此，在工作業余時間，我堅持把學習作為自我完善和提高的重要途徑，積極參加單位組織的各種學習，同時又廣泛地開展自學。我不斷加強專業技術知識、管理知識、業務知識及政治理論知識的習學，積極參加各種考試和培訓工作（已獲得信息系統項目管理師高級職稱），以考帶學，以學促進工作。同時在工作業余時間還學習了《從零開始學點管理學》、《物聯網》、《IT服務管理》、《IT在企業中的管理戰略》、《云計算》、《項目管理》等書籍，并結合平時深入基層調研的相關知識進行分析，對如何用信息化的管理思想與業務相續合、與企業管理目標相結合，如何讓信息化真正落地、如何讓信息化為企業的發展更好地取到服務和支撐作用等等問題進行思考與實踐，從而達到將理論與實際工作相結合的效果。

  四、存在的不足和努力方向

掛職以來，雖然取得了一些進步，但也存在著許多缺點和不足，一是做事不夠果斷；二是在工作中不善于表達自己的工作思路和想法，這些都有待在今后的工作中進一步完善和提高。

努力方向：一是要不斷向領導請教，向同事學習，事前系統思考，不斷訓練自己果斷行事的能力；二是要根據公司信息化發展的戰略目標和具體實際，不斷加強專業知識和業務知識的學習，積極思考并提出好的建議，為領導當好參謀，為企業的快速發展獻一份微薄之力！

以上是我的個人情況匯報，定有不妥之處，敬請各位領導和同仁批評指正，我將在以后的工作中不斷改進和完善。

篇8

將以前按產品劃分的事業部，完全按照客戶類型劃分為消費事業部和商用事業部，其下的組織機構也按照細分的客戶類型劃分。

將原來屬于后端事業部的市場推廣等職能前提到前端銷售部門，賦予銷售部門更多的資源和更大的職權。

將服務器業務提升到新的戰略高度，由副總裁直接主管。

將原來的天逸、家悅等消費子品牌和昭陽、揚天等商用子品牌，統一到新的消費品牌Idea和商用品牌Think下，但在過渡期仍保留中文名稱。

春暖花開，聯想新財年在4月拉開了帷幕，聯想長達一個季度的人員調整也基本結束。聯想大中華區開始踏上完成聯想集團下達的“完成70億美元營收”的新征途。

在過去的一個季度里，聯想先是調整好了各大部門的負責人。消費事業部（包括消費類筆記本電腦和臺式機）由劉杰負責，商用事業部（包括商用筆記本和臺式機）由儀曉輝負責；原來負責主管大中華區產品營銷的聯想集團副總裁夏立負責中國內地各區域銷售工作和競爭力評審工作，負責大中華區商用臺式機營銷的湯捷則接管渠道銷售業務；隨后，聯想大中華區和俄羅斯區戰略與運營副總裁魏江雷的負責范圍擴大到服務器部門，聯想集團副總裁童夫堯還繼續分管中國大客戶業務和全球客戶業務。上述精兵強將都直接向聯想大中華區和俄羅斯區總裁陳紹鵬匯報。

隨后各大部門負責人拉自己的班子。在新亮相的團隊中，有很多高管是在4月份才得到新任命。“我剛拿到新名片，你來的真巧”聯想商用臺式營銷總經理馬在接到記者采訪電話時還很驚訝。

在這一輪深化客戶導向的業務和人員調整中，聯想更多的是把少壯派管理人員放到市場和營銷的前端，湯捷、劉杰、張華、馬等都是如此，同時來自中國惠普和原來IBM電腦部門的魏江雷、儀曉輝被賦予更大的責任。一支由少壯派和“空降兵”帶領的先鋒隊伍將沖殺在2008年的聯想大中華區版圖上。在他們的帶領下，聯想的各級人員全面向用戶前傾，不再是把已有的產品強推給消費者，而是根據消費者的需求來研發產品、制定推廣策略、進行渠道響應等。

2008年是中國奧運年，也是聯想的奧運年。4月28日，陳紹鵬將到珠峰大本營慰問奮戰在那里的聯想將士。各大業務部門如何利用奧運的資源吸引消費者，并切實轉化為營收，這是聯想旗下各位“將軍”工作的重中之重。

聯想的出征隊伍已經開拔了，我們截取了聯想新征途上幾個帶隊“將軍”的表情。通過他們，我們可以看到聯想新征途隊伍的興奮、疲倦和堅定。

服務器激進

魏江雷終于走到前端了。

4月23日，聯想服務器事業部2008年新財年策略，魏江雷發表主旨演講，大屏幕上打出的頭銜是聯想集團大中華區和俄羅斯區服務器事業部總經理。

早在今年1月15日，聯想服務器存儲產品會上，他作為主管聯想服務器事業部的副總裁出席會議，接替后來被證實調到聯想移動擔任常務副總裁的藍燁的職責。在當時的會上，魏江雷只發表了簡短的講話，牛紅當時還擔任聯想集團服務器事業部總經理，主旨演講還是牛紅來做。

現在被同事親切稱呼為Arthur的魏江雷不但直接主管聯想服務器事業部，還把主管范圍擴大到了俄羅斯區，而牛紅則已經不在聯想服務器事業部的任何位置上。一度有傳言牛紅會跟藍燁一起調到聯想移動任職，不過在最新的聯想移動管理層團隊名單上也看不到牛紅的名字。

魏江雷是2007年4月被聯想從中國惠普市場總監的位置上挖過來擔任大中華區戰略與運營副總裁的，負責后端的運作，2007年10月職責范圍擴大到俄羅斯區和中亞11國。

“未來我會把很大一部分精力放在服務器事業部上，畢竟這塊業務是我直接主管。” 魏江雷表示，作為服務器第一負責人，他既負責前端的營銷和市場工作，又負責后端的產品研發。但他同時表示，會繼續承擔原來的職責。

早在數周前，本報記者就接到消息，稱聯想服務器業務今年將要“大做”，目前正在四處委托獵頭公司和跑服務器口的記者幫忙物色研發方面的人才，挖角目標直指中國惠普、中國戴爾、IBM、浪潮等著名的服務器廠商。

當本報記者就該消息向魏江雷確認時，他笑著表示了否認，但也告訴記者，服務器業務今年將作為聯想的戰略性業務，要投入很多的資源去做，“招聘研發人員等人才擴充隊伍都是正常的事情”。

聯想GCR服務器事業部營銷以及運營總監王峰則透露，聯想集團對服務器業務十分重視，在集團新員工名額十分緊張的情況下，服務器部門還獲得了新增十幾名研發人員的特批。

魏江雷盡管在接受記者采訪的時候強調，自己在中國惠普公司有9年的系統集成產品的銷售和管理經驗，言下之意是對服務器業務并非不熟悉，但他也在加強自己的團隊實力上下了功夫。

在新亮相的聯想服務器管理團隊中，主管聯想集團大中華區和俄羅斯區服務器事業部銷售管理工作的副總經理黃恩浩是新面孔。他在1997年曾經一度擔任過IBM中國公司PC服務器品牌經理，2005年加想后擔任聯想在線總經理，負責外部咨詢、大客戶覆蓋、渠道管理、網絡營銷等業務，“2007年我在另外一家服務器公司任職”，黃恩浩說。另一名服務器事業部的副總經理李志杰則專注于產品的規劃和研發，王峰負責產品的營銷推廣。這三者都向魏江雷匯報。

有媒體報道，聯想集團2008財年給聯想大中華區的任務是70億美元，同比增長30%。而本報記者從側面了解到，前兩年增長勢頭很猛的揚天，2007年只有十幾個百分點的增長，與聯想家用臺式機業務的增長率相當。

聯想大中華區要實現如此高的增長，必須要尋找新的增長點，筆記本電腦業務是重點，而原來一度在聯想回歸PC業務時候被削弱的服務器業務也被寄予厚望。魏江雷也坦承，2008年集團確實對服務器業務非常重視。

Idea新元素

千呼萬喚、百轉千回，4月21日，作為聯想新的與Think并駕齊驅的子品牌，Idea終于在北京香山腳下的一品香山會館揭開神秘面紗。張華在評委席上微笑地看著臺上的媒體用創意廚房的概念來闡釋Idea。而展出的重量只有1.1公斤、11英寸屏的IdeaPad U110讓人愛不釋手；超大17英寸屏的IdeaPad Y710擁有高清水準的顯示效果，滿足家庭影音娛樂需求；預裝了1000部高清電影的IdeaCenter Qa讓人驚嘆不已……

Idea從1月3日在美國，到4月21日在北京正式亮相，經過了4個多月的“時差”。

事實上，聯想消費集團總裁劉軍在執掌聯想消費業務后，在今年1月份就選定了聯想在中國消費事業部的帶頭人劉杰作為其在中國的“人”。據了解，劉杰除了直接向聯想大中華區和俄羅斯區匯報外，同時也向遠在美國的劉軍匯報。

隨后，原聯想大中華區筆記本營銷總監張華也在悄然調整著自己的“時差”。在4月21日的會上，他的頭銜已經變成了聯想集團大中華區消費事業部筆記本營銷總經理，主管IdeaPad，直接向聯想大中華區消費事業部總經理劉杰匯報，而他原來的直接匯報領導是原聯想集團大中華區筆記本營銷總經理儀曉輝。原來就主管臺式機的王忠，頭銜換成了聯想集團大中華區消費事業部消費臺式營銷總經理，主管IdeaCenter。他告訴記者，他的職責范圍沒有大的變動，他和張華將分別負責IdeaPad和IdeaCenter的所有事務，“下面還有產品經理、產品總監等向我們匯報”。

負責消費事業部品牌推廣工作的劉準也將向劉杰匯報。“我們是矩陣化的組織，各個組織都有專業的分工，在高效的工作機制和流程的作用下，確保工作的有效落實。”張華說。

“新的財年，我在消費事業部主要負責消費筆記本電腦的營銷工作，主要包括產品規劃、4P營銷組合和產品運作方面，其中4P營銷組合是工作的重中之重。”張華說。張華所說的消費筆記本電腦品牌包括IdeaPad、天逸、旭日。一度有傳言講一旦Idea在中國推出，聯想將在2008年底前淘汰掉天逸、旭日、天驕、家悅等消費品牌名稱，但在接受記者采訪時張華和劉杰都明確表示，在相當長一段時間內，天逸、旭日等品牌名稱會保留，不過宣傳時會標注在IdeaPad或者IdeaCenter品牌名稱后面，如IdeaPad Y710（天逸Y710），而未來聯想品牌宣傳的重點是Idea。

不過，記者在會的現場并沒有看到聯想將新的四款產品與聯想現有的消費筆記本電腦和臺式機一一對應。顯然，聯想在力推Idea的同時會讓原有的品牌慢慢淡出，而不是刻意去掉。

“2008財年，IdeaPad產品在中國不僅將支撐筆記本電腦業務高速增長，同時它將為聯想消費筆記本品牌注入新的元素，用戶會感受到一個更加時尚、人性化，融入更多高新技術的全新消費筆記本電腦品牌。”張華說。劉杰表示，2008年聯想將在中國推出20款Idea產品。

王忠則很謹慎地告訴記者，聯想消費臺式機未來一年的增長預期只有十幾個百分點，主要寄希望于5~6級縣鄉市場。“我們到一個縣城查看市場時發現，那里有七八家賣電腦的，每家每月可以賣10臺左右，一年就可以賣將近1000臺。”王忠認為，那里的消費者把電腦當作耐用消費品來購買，講究品質和品牌，對移動性要求不高，“那正是IdeaCenter Qa這種設計感強、與家居環境高度融入的消費臺式機的希望所在。”

渠道三變

“最近一段時間，要想抓住湯捷談事情可太難了。”一位在聯想工作的朋友向記者抱怨。記者對此也深有同感。要想約他采訪，哪怕是在電話上交流幾分鐘，他都總抱歉說：“實在沒有時間。”沒辦法，作為聯想管理1萬多家渠道合作伙伴的渠道銷售部的新任總經理，他有太多的事情要處理。

對于此次重回銷售第一線，湯捷既熟悉又陌生。

在聯想前華北區，他曾經是負責商用產品銷售的經理，對于渠道合作伙伴的所思所想，他是再熟悉不過了。此后，他從前臺撤回到后端，歷任商用臺式事業部營銷總監、商用臺式營銷總經理、臺式營銷總經理。對于電腦產品從規劃、設計、生產，到銷售、服務的各個環節，他都了然于胸。但是，聯想此次從產品驅動到客戶驅動的巨大改變，也逼迫湯捷必須站在客戶的角度上，來規劃渠道銷售部的所有工作。

T（交易型）模式和R（關系型）模式是聯想賴以成功的兩種重要營銷模式。其中，R模式主要用于大客戶營銷業務，T模式主要用于渠道銷售業務。聯想2008財年的調整，在大客戶營銷業務方面變動并不太大，主要的變化都發生在湯捷負責的渠道銷售部。

據悉，在渠道銷售部內，聯想將建立一個針對中小企業的平臺，在這個平臺上，不僅銷售已有的揚天，還會整合其他產品資源，如筆記本電腦、服務器、存儲、外設等產品。湯捷還透露：“基于中小企業市場，我們還有更深入的服務計劃和更深入的渠道計劃。”

在產品驅動的時代，廠商很自信自己研發、生產出來的產品就是客戶所喜歡和樂于接受的，但往往事與愿違。隨著客戶的不斷成熟，客戶的需求也隨時在發生變化，顯然，只有最接近客戶的銷售前端，才可能接觸到客戶，了解他們的真正需求。

湯捷告訴記者：“今年我們渠道銷售部最大的調整就是，我們的銷售團隊不僅要承擔起產品銷售的責任，還要承擔起服務客戶、滿足客戶需求的責任。”據悉，原來屬于事業部職責的市場推廣和產品促銷政策制定，已經被前移到渠道銷售部。

“以前，渠道銷售部以及各個分區中的銷售人員考慮問題的出發點是，如何把更多的產品銷售給渠道商，進而幫助他們銷售給最終用戶；現在，他們首先要考慮的是客戶需要什么樣的產品，什么樣的促銷政策和市場推廣政策能夠使最終用戶滿意，并通過制定一系列政策，包括針對客戶的政策和針對渠道商的政策，來拉動客戶進行采購。”湯捷認為，這樣才能促使銷售人員真正去了解客戶需求，才能使聯想的銷售體系完成從產品驅動到客戶驅動的轉變。他坦承：“這點說起來簡單，但做起來相當困難。”

客戶型架構

記者致電馬的時候，他剛開完了一個內部會議。“你的電話來得真巧，我剛剛拿到公司新印的名片。”他用略帶疲憊的聲音告訴記者，他現在的新職務是商用事業部中國大客戶臺式業務總經理，主要負責針對大客戶的開天、啟天和ThinkCenter臺式PC產品的運作。他前端的接口就是大客戶部。

此前的3月24日，記者在杭州剛和馬見過面，那時，他的職務還是聯想商用臺式營銷總經理。那次，聯想高調贊助了第三屆中小企業電子商務大會。會議期間，記者還采訪了馬，聽取了聯想關于借助電子商務蓬勃發展給中小企業帶來的致富商機，來促進聯想揚天電腦銷售的新策略。談到那次采訪，馬表示，當時，他已經知道自己的工作要有所調整，正在過渡階段，他當時談到的那些策略，也還是聯想針對中小企業市場的主要策略，而杭州那次會議也是他作為商用臺式營銷總經理在媒體面前最后一次公開露面。

他表示，現在的聯想已經實現完全按照客戶的類型來建立部門。在新財年開始，聯想首先成立了全新的消費事業部和商用事業部，在商用事業部下面，又按照大客戶、中小企業進行了部門劃分。他負責大客戶臺式業務，楊晨負責中小企業臺式業務。此前，楊晨是負責揚天電腦（面向中小企業的臺式PC）的產品總監。此外，還有一個團隊專門負責ThinkPad產品。

據悉，目前Think業務在聯想體系內仍然是由相對獨立的團隊在運作，在大客戶、渠道銷售部以及各個分區中，都有相對獨立的團隊負責。

說到Think業務難以和聯想原有銷售體系進行有效融合的原因時，有業內人士稱，Think產品的銷售渠道目前還是采取全國總代的模式，很難和以區域分銷為主體的集成分銷模式統一在一起進行管理。

因此，是否需要將兩種分銷模式有機融合？如何融合？將始終是對聯想渠道體系的一個考驗。

重慶突擊

4月1日，鄭春正式從聯想集團川渝分區商用總監的職位上調任重慶分區總經理，手下管轄約60多人。這對鄭春來說是難得的機遇。 早有消息稱，聯想將從18個分區增加到23個分區，而重慶從4月份開始正式成為新增加的5個分區之一。鄭春也成為重慶分區的第一任領導者。

第一次聯想重慶渠道大變動是在4年前。2004年2月，當時聯想在楊元慶的領導下將全國7個分區細分為18個分區，上面有東南西北四個大區。川渝分區成為當時的18個分區之一。當時劃分18個分區的目的是擴大渠道覆蓋，降低成本。

“重慶作為西部唯一的直轄市，又是統籌城鄉綜合配套改革試驗區，擁有3000多萬人口，必然成為IT廠商的必爭之地。” 鄭春說，這次聯想大中華區把重慶單列出來，也表明了總部對重慶分區的重視，意在提升聯想在重慶地區的競爭力。“從分區成立近一個月的時間來看，銷售業績較去年同期有明顯增長。” 鄭春并沒有透露聯想大中華區給重慶分區定的銷售任務指標，卻對記者這樣說明分區成立的效果。

鄭春表示，重慶一直以來都是他關注的重點區域，他將針對重慶地區客戶采購相對較為零散、渠道商之間的競爭非常激烈的情況，積極變革目前銷售現狀，激發渠道合作伙伴熱情來共同運作項目，并大力支持對行業市場的推廣。

而對于2008年聯想大中華區打亂筆記本和臺式機的業務區別，按照消費和商用兩大群組來對業務進行重新劃分的變動，鄭春低調地表示，重慶分區會按照聯想總部的統一部署和實際市場狀況進行相關人員配置。鄭春自信地表示，聯想渠道在國內是公認的最成熟穩定的一個體系。

相關鏈接：聯想大中華區架構調整的內外原因

聯想大中華區眾多調整有內外部的原因。外部原因是，聯想集團高級副總裁劉軍自2007年9月回歸后，接過由楊元慶掛帥的聯想消費集團帥印，并于2008年1月高調亮相，推出Idea品牌。而此時聯想大中華區也要有相應的建制進行銜接，于是聯想消費事業部應運而生。該事業部的負責人劉杰既向陳紹鵬匯報又向劉軍匯報。

恰好，2008年1月，聯想集團負責大中華區PC業務銷售的副總裁藍燁調任至聯想移動，負責聯想手機業務的銷售。他調職后留下的空缺由原來的相關業務部門負責人接替，并直接向陳紹鵬匯報，魏江雷就直接接過了聯想服務器部門。

當然，作為一個從銷售一線成長起來的領導者，面對集團一年高于一年的業績指標，除了開拓諸如農村等新市場外，如何整合已有的渠道資源，賣出更多的產品和服務，應該是陳紹鵬日夜思考的問題。因此，強化渠道部門的整合能力，對各大業務部門進行以“深化客戶導向”為主要目的的改革和調整也理所當然。

相關鏈接：聯想服務器瞄準SMB市場

根據IDC預測，IDC和中小企業市場將會快速增長。因此，魏江雷更愿意把希望寄托在中小企業市場上：“我們將把高端產品的技術下移到部門級服務器上，讓眾多中小企業可以分享高科技。”他告訴記者，聯想新推出的專門針對中小企業的聯想萬全服務器T168奧運紀念機型就有虛擬化技術。黃恩浩表示，為了充分覆蓋中小企業，2008年聯想服務器將在2007年已經把渠道覆蓋到4級市場的基礎上進一步增大覆蓋面，“會把揚天和Think合作伙伴整合在一起，一起做服務器”。由于聯想服務器渠道很多是PC的渠道，因此，必須同時加強對渠道的培訓和管理，以提高渠道銷售多產品的能力，增加存儲和塔式服務器的渠道銷售比例。根據了解，目前聯想服務器渠道數量已經達到了1500家。

篇9

【關鍵詞】泰資企業；成功運營因素；生產技能；職業技能

泰國駐廣西南寧總領事館的中泰商務中心數據顯示 自中國-東盟自貿區建成并實施“零關稅”等一系列相關的優惠政策以來，中泰間貿易和投資呈逐年上升并成為一股熱潮。廣西作為這股熱潮的中心，是眾多泰資企業選擇投資和落戶的對象。截止2011年，廣西的泰資企業多達119家，資產總值達3.1億美元。（數據引自）其中橡膠化工、農科產品、水產禽肉、果蔬類等生產加工和進出口貿易企業占較大比重，與此同時，一些新興產業如電子科技、信息傳媒、金融投資等，也在陸續進駐廣西。這些泰資企業在廣西如何適應當地環境，如何運營管理企業，如何解決外資企業容易“水土不服”的問題，筆者認為需要從多個方面進行分析，如運營策略、管理制度、企業結構、人力資源管理以及企業技能方面。

企業技能 是指企業通過運用知識和經驗執行企業管理活動的能力，可按其內容分為生產技能和職業技能。生產技能指企業的生產服務設備和技術水平，職業技能指企業員工進行的職業活動，履行職業責任的能力和水平。具體可從以下六個方面分析企業技能：

1.針對企業運營中出現的問題能快速反應并有效的解決問題

這是所有企業在運營中必須具備的重要技能，泰資企業通常在反饋問題時由于跟公司總部溝通和聯系方面的滯后，導致產生的問題和困難需要較長時間才能得以解決，另外總部傳達的任務和方案也會因為不同的企業執行力造成最終達成的效果和預期效果形成一定差距。因此在企業管理過程中應盡量精減上傳下達的部門，并就各職能部門設置相關負責人，出現問題時由部門負責人直接匯報總部，做到責任到位，執行到位。

2.客戶服務能及時反饋客戶意見并滿足客戶需求

泰資企業在客戶服務方面具有較大優勢，一是企業重視與客戶間的關系，加強了與客戶間的溝通和協調，二是泰資企業大多以“人性化”生產和服務來適應和滿足不同客戶的各類需求，這樣企業與客戶之間就會形成良好的溝通和合作關系，為企業的成功運營打下堅實的基礎。

3.企業公關對外的溝通與宣傳

由于是外資企業，企業對外的聯系和宣傳通常依靠外事部門、商會或企業聯合會等機構牽頭組織活動，除應加強企業與當地政府相關部門的聯系和溝通外，企業還應通過舉辦各類活動，如招聘會、慈善捐助、與當地企業互助共建等，宣傳自身企業的價值觀和企業文化。

4.企業員工的生產職業技能水平

廣西的泰資企業員工多為本地員工，在掌握生產服務技能上需要企業將最新的技術和操作方法及時傳達給員工，并組織相關的職業技能培訓提高員工的職業技能水平。泰資企業對本地員工培訓和工作經驗方面的重視程度仍有欠缺，造成企業中泰籍員工的資歷和職位大多高于本地員工或處于企業管理職位和核心部門。

5.企業品牌和形象的樹立和維持

企業品牌和形象的建立需要經過長期的積累沉淀，最早進入廣西的泰資企業廣西東亞糖業集團在品牌形象的建立方面具有相當不錯的經驗。其經營方針是“以質量為本，信譽第一，用戶至上”，并在企業運營中做到依法納稅、環保排放，共創綠色發展、承擔社會責任，為社會提供就業機會，幫助當地蔗農脫貧致富，帶動當地產業和經濟發展，使得該集團的企業品牌形象不斷升值，為該企業的成功運營奠定了基石。

6.企業生產技術的創新

技術創新是企業的核心競爭力之一，不斷更新企業的生產技術有利于使企業在激烈的競爭環境中得以生存和更大的發展。廣西的泰資企業由于受到當地政策和企業自身發展的局限，在技術創新方面仍與本地企業有較大差距，如能獲得當地政府部門的支持，研發和擴展產品生產范圍，增加產品的附加值，延伸產業鏈，這將會給泰資企業帶來更大的機遇和更多的利益。

綜上所述，廣西的泰資企業需要重視生產技能和職業技能方面的改進和提高，這將是泰資企業能成功在眾多當地和其它外資企業的競爭下脫穎而出的重要因素之一。

參考文獻：

[1]Gong Changyuan，Chen Fengyang，Luo Fengqi.Analysis of success factors of international business operations in the PRC，決策借鑒：哈爾濱工業大學，2000.

[2]John Z.Yang.Key Success Factors of Multinational Firms in China.Thunderbird International Business Review 633-668.New York：John Wiley&Sons，Inc，1998.

篇10

摘 要 為了保證電力系統的安全運營能夠更好的滿足經濟發展的需求，針對電力設備體量、類型不斷增加的新情況，必須盡可能快的消除變電站影響電力安全供應的突發故障，從而提高供電的可靠性。本文結合現場工作實際，分析現階段變電站突發性事故的消除流程，通過優化事故處理的流程，合理安排技術、物資、人員等配置手段，到達縮短事故處理時間，提高事故處理效率的目的。

關鍵詞 變電站 缺陷消除 流程管理 事故處理

隨著社會經濟的不斷發展，全社會對用電量及用電可靠性的需求在不斷增加，以本地區為例近幾年來，220kV及以下電壓等級變電站以2-4座/年的速度不斷增加。由于傳統因素，現階段電力企業對于安全生產管理水平大大高于運營管理水平，綜合管理水平較差，因此，分析現階段變電站突發事故處理流程，結合現場工作實際，對其作出更加統籌、合理、科學的優化，實現事故處理效率提高，設備停電時間減少，提高綜合管理水平，對于進一步提高供電可靠性具有非常現實的意義。

一、現階段缺陷處理流程

按照對電網運行安全性的影響程度，變電站缺陷處理流程可以分為一、二、三類缺陷處理流程。對于不同類型的缺陷，處理流程也存在較大差別。

（一）二三類缺陷處理流程

對于影響范圍較小，不會造成嚴重后果的二三類缺陷，其處理流程如下：

1.故障報備。運維部門根據監控系統顯示的故障信息、現場巡視發現的設備故障情況，在PMS系統中詳細填寫故障設備、故障描述等信息；

2.現場勘查與故障處理。檢修班組根據PMS系統故障報備情況，安排檢修人員現場勘查故障，確定故障位置、故障類型并制定處理方案，處理結束后在PMS中填寫消缺記錄，完成消缺流程。如需停電處理的故障缺陷，則列入停電計劃，待停電后再進行處理。

二三類缺陷一般安全隱患較小，可有一定延時，安排處理有計劃。

（二）一類缺陷搶修流程

一類設備缺陷是指嚴重程度已經危及人身或設備安全，隨時可能導致事故的發生，必須立即消除或安排檢修，以及采取必要的安全、技術措施的設備缺陷，例如：繼電保護和自動裝置誤動或拒動，各種控制電纜損壞、一次設備故障、母線失電等情況。對于此類缺陷應立即安排消除以免事故擴大，危及人身、電網和設備安全。

檢修部門各班組根據計劃安排搶修值班人員，相關人員隨時根據工作需要，開展搶修工作。

一旦發生一類缺陷，調度、運行或者巡檢人員必須堅守工作崗位，保證電網設備運行方式正確，防止事故擴大[5]。其處理流程如圖二所示。

1.故障發現及匯報。運維人員根據調度人員通知或者巡視結果（需通知值班調度員），判斷為一類缺陷時立即通知本部門運維專職由運維專職和檢修部門生產計劃專職聯系情況，檢修部門由生產計劃專職統一協調本部門內部匯報、溝通和缺陷處理流程。

2.檢修部門內部流程。檢修部門生產計劃專職根據運行人員的故障描述情況通知相關設備專職，由設備專職初步判定故障情況，生產計劃專職根據設備專職所給意見安排事故搶修或缺陷處理工作，一方面告知相關領導就位，另一方面通知相關專業班組搶修人員開展事故處理處理。

3.消缺準備環節。搶修人員接到搶修指令后，依據經驗對故障情況及成因進行初步判定，準備相應的備品、儀器、圖紙，后趕往工作現場。

4.缺陷消除環節。搶修人員到達現場后，根據現場情況開具事故搶修作業票，開展搶修工作。首先，與現場運行人員溝通故障信息，通過儀器檢測、現場檢查等方式確定故障點及初步處理方案，明確工作內容、危險點及安全注意事項。對于需要停電或隔離的設備，待設備停電、安全措施到位后開展搶修工作。現場事故或缺陷處理工作結束后，搶修人員按要求進行工作匯報，編制事故處理匯報材料，實施缺陷終結流程。

二、影響事故處理的主要因素

作為缺陷處理的主體，檢修人員的工作效率將直接影響事故的處理時間。通過對傳統事故緊急處理流程的分析，發現問題如下：

問題一：在“故障發現及匯報”環節，故障信息經運維人員、檢修部門生產計劃專職、設備專職和分管領導等環節后，才能對問題作出基本判斷，然后才可將搶修任務層層下達到搶修人員，雖然在管理上有了統一扎口，但在一定程度上增加了事故處理的時間。

問題二：在“檢修部門內部流程”環節上，故障的判定信息來源，局限于現場運維人員提供的信息：

a.運維人員僅能從設備表象進行信息告知，匯報信息可能不準確；b.檢修部門相關專職通過運行提供口頭信息進行判斷，有可能造成對現場故障的判定不夠準確。

問題三：在“消缺準備”環節上，由于車輛儲備容量有限，無法保證搶修車輛上全面配備搶修設備和物資，因此故障信息的準確性對搶修設備和物資至關重要。

問題四：在“缺陷消除”環節，當由于判斷失誤或者在處理過程中發現新問題而需要新的設備和備品時，返回單位取用需耗費大量時間，特別是距離較遠的變電站，往返一次往往需要2-3個小時，大大延誤了消缺進度。

三、流程優化

根據上述情況，本文希望通過對人員、設備、物資的統籌管理，優化提升事故緊急處理流程。

針對問題一，同步部門間橫向溝通協調。由運維室專職與檢修室專職聯系，運維室現場運維人員與檢修室班組搶修人員聯系，一方面搶修人員能夠通過現場運維人員了解現場情況，另一方面可進入搶修待命狀態，一旦確定安排現場搶修就可立即行動。

針對問題二，擴大信息來源，幫助問題決策。要求熟悉故障變電站的檢修人員加入故障初步判定，提升故障初步診斷環節正確性，提高故障判斷的精準性，為消缺工作的準備提供指導。

針對問題三，設立適用于多專業的專業搶修車輛，按需用于事故后各專業一同奔赴現場開展處理工作；同時，開展變電站現場圖紙檢查工作，對于現場圖紙不全、圖紙不準確等問題進行全面完善整改。

針對問題四，探討建立事故處理搶修梯隊制度。將大型事故處理分為三個階段，每個階段對應于一個搶修梯隊，具體流程如圖三所示。

事故發生時，由于對現場情況不清，無法從專業角度全面了解現場情況和處理要求，因此必須由設備專職及班組搶修人員組成的第一梯隊在第一時間趕往現場了解情況，進行故障設備隔離，恢復電網供電，同時在條件允許下，進行事故處理。一旦發現故障問題已超出處理能力范圍外或與初步判斷有誤，則第二梯隊人員出動。第二梯隊隨時準備為第一梯隊提供技術、人員及硬件上的支援，保證搶修工作正常開展。對于需要持續多日處理的重大事故，則由第三梯隊跟進，包括從設備供應、搶修人員更替、后勤保障等方面，保證事故處理按照第一、第二梯隊所制定的事故處理方案，穩步推進事故處理工作。三個梯隊根據事故情況相互銜接，保證了事故處理的效率和有條不紊的開展。

四、結語

變電站緊急事故處理過程是影響電網供電可靠性的重要因素，通過優化事故處理流程，從技術、物資、人員、方法各方面提高事故處理效率，保障處理工作有序開展，對于提高變電站設備運行及維護水平和電網供電可靠性有極大幫助。

參考文獻：

[1] 王海陽.上海電力公司故障搶修體系構建的研究[D].華東理工大學，2012.

[2] 秦三營，劉成偉，賈衛濤.淺談如何提高變電站事故處理效率[J].電力與能源，2010（23）.

[3] 菅平.電力管理流程研究[J].理論研究，2011.9.