如何建立合規管理體系范文
時間:2024-03-13 17:04:13
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篇1
一、互聯網財務管理內容體系構建
互聯網財務管理系統是一種基于內聯網結構的財務管理系統。所謂企業內聯網(Intranet)是應用Internet技術的企業內部網絡,是基于Internet通信標準、Web技術和設備來構建可提供Web信息服務以及連接數據庫等其他服務應用的自成獨立體系的企業內部網。Intranet可以連接到Internet成為其一部分。當有安全需要時,采用“防火墻”等網絡安全技術與Internet隔離。Intranet也可以進一步向企業外延伸,使其使用范圍擴大到企業與企業之間,從而使企業與關聯企業、上游的供應商和下游的經銷商之間形成范圍更廣闊的信息系統,即Extranet(企業外聯網)。外聯網企業間的數據查詢、數據交換、服務技術可通過互聯網實現,也可通過虛擬專用(VPN)實現。可見,基于內聯網的互聯網財務管理系統已不再是傳統意義上的財務管理系統,它具有開放性、自由性、全球性等特點;它主要由Intranet和Internet財務管理兩大分支體系構成,該兩大分支體系在系統中行使著各自的職能。內聯網財務管理體系能進行內部財務管理全過程的各項工作;互聯網財務管理體系能處理企業與其利益相關者的各種財務關系及其相關的業務。
就互聯網財務管理系統而言,規范的互聯網財務管理內容體系應根據傳統企業財務管理學內容體系來構建。新構建的內容體系必然有別于前者。其不應僅僅局限于目前網絡財務所包括的資產負債管理、內部結算、財務分析等方面,而應包括籌資管理、投資管理、營運管理、分配管理、財務分析等的全面管理。除此之外,還應體現知識經濟時代財務管理的特點,把知識資本管理、國際化管理、財務風險管理貫穿其中,并予以特別地重視和加強。
因為互聯網財務管理時代,也是知識經濟時代。在這個時代,知識資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最重要的生產要素。據西方學者測算,21世紀初知識資本對經濟增長的貢獻僅為5%—20%,如今已達60%—80%.另據有關方面預測,未來農業增長的83%,工業經濟增長的70%—80%都將依靠知識資本來實現。因此,此時財務管理的重點就應由傳統資本轉向知識資本。知識資本的籌集、投資、營運、分配管理、知識資本財務分析等將成為互聯網財務管理的重要內容。
同時,信息技術的高速發展,經濟全球化趨勢的加強,國際財務管理活動不斷增加,國際財務關系越來越復雜。在這種情況下,如何到國際資本市場上以低成本、低風險選擇最適合自己的籌資方式;把籌集到的資金投資于國際生產經營活動并獲得盡可能多的收益;合理安排、調度營運資金,以避免各種風險和損失;合理調控國際稅收等等都將成為互聯網財務管理的重要內容。
另外,由于知識經濟時代信息傳播、處理和反饋速度的大大加快,知識更新頻率的不斷提高,產品壽命期的逐漸縮短,媒體空間的無限擴展以及“網上銀行”、“電子貨幣”的出現,使資本決策可在瞬間完成等等,都在無形中加大了企業理財的風險程度,因此,財務風險管理無疑也將成為互聯網財務管理的一個重要課題。
二、互聯網財務管理運作體系構建
互聯網財務管理運作體系應根據上面構建的內容體系來構建。該運作體系力求成為企業互聯網財務管理整體框架的設計依據,成為軟件開發商開發互聯網財務管理應用軟件的指導思想,以便在不久的將來規范、系統的互聯網財務管理框架形成后、軟件上市后,企業能迅速、有效地組織實施。這一部分的初步構想如下:
(一)網絡軟、硬件配備
企業利用互聯網進行財務管理,必須首先進行網絡軟、硬件配備。
硬件方面需配置連網微機、網卡、集線器、傳輸介質、接頭、調制解調器、打印機及其他網絡硬件;軟件方面需主要配備windows 98 或windows 2000網絡操作系統,數據庫系統。聯網的個人微機需安裝windows 98 或windows 2000操作系統并進行簡單的網絡配置;服務器需安裝網絡操作系統,數據庫管理系統等。
(二)創建自己的網站
網絡軟硬件配置好后,還必須通過互聯網建立自己的網站,設置企業主頁,并在主頁上設置企業理財或財務處(科)之類的鏈接點。然后,設置與此鏈接點相關的網頁。這些網頁應具有層次性,不同層次的網頁應實現不同的功能,并都應成為企業處理與各利益相關者財務關系的一個鏈條。第一層次網頁上應設置籌資管理、投資管理、營運管理、分配管理、財務分析等鏈接點。該層次網頁反映財務管理的五大鏈接點設置好后,再設置與五大鏈接點相關的第二層網頁。該層次網頁應能反映財務管理五大鏈接點中每個鏈接點的主要財務關系。第三層次網頁應能處理與每一主要財務關系相關的業務。其余層次的網頁應有助于每一相關業務的實現。通過層層設計,企業財務管理中與各主要財務關系相關的各項業務可以無一例外地在互聯網上進行,加之內聯網的運行,就會使企業財務主管或財務管理人員無論身處何地只要一上網就不僅能對財務活動的各環節進行處理,而且能處理各方面的財務關系。被授權的供應商、客戶、投資者、被投資者、債權人、企業下屬單位、企業職工及其他利益相關者也只需點擊鼠標就能與企業進行實時交流,獲取他們所需的信息,或提供給企業所需的信息。
籌資環節。首先在企業主頁上設置“企業理財”鏈接點,然后再設置與該鏈接點相關的一系列網頁,使企業與其利益相關者能在互聯網上進行實時交流。第一層次網頁應設有“籌資管理”鏈接點,點擊此鏈接點就會出現第二層次網頁;該層次網頁應設有籌資管理各主要財務關系的鏈接點,如“籌資政策”鏈接點等。第三層次網頁應實現上述每一主要關系的相關業務。如籌資政策(包括發行股票政策、發行債券政策、吸引知識資本政策等)的內容。企業潛在的投資者上網后,點擊主頁上的“企業理財”鏈接點,再點擊“籌資管理”鏈接點就會出現包含籌資環節主要財務關系的網頁;點擊該網頁的“籌資政策”鏈接點,出現籌資政策內容網頁。閱讀該內容,決定是否對其投資。如果決定對該企業投資,則點擊該網頁上的“愿意洽談投資”鏈接點。企業財務主管或財務管理人員上網后,點擊主頁上的“企業理財”鏈接點,再點擊“籌資管理”鏈接點,點擊“籌資政策”網頁,就可及時了解有意投資的企業、單位和個人數,并在企業需要這筆資金、資本的前提下,通過內聯網利用一定籌資決策方法進行籌資決策。如果決定吸引這筆資金或這項資本,便可通過互聯網電子郵箱跟對方進行洽談或面談。
投資環節。企業主頁上設置“企業理財”鏈接點。第一層次網頁上設置“投資管理”鏈接點。點擊該鏈接點出現第二層次網頁,該層次網頁上應設置“投資回報”等鏈接點。點擊這些鏈接點,企業可進行相應的管理。另外,企業應經常登陸一些國內和國際企業的網站,了解他們的招商引資優惠政策,以尋找最佳的合作伙伴、最高的投資回報項目。
營運環節。點擊企業主頁的“企業理財”鏈接點后,進入了第一層次網頁。點擊該網頁上的“營運管理”鏈接點后,出現第二層次網頁。該層次網頁上應設有“現金管理”、“應收賬款管理”、“存貨管理”、“知識資產管理”、“短期借款管理”、“商業信用管理”、“短期債券管理”等鏈接點。點擊其中任一鏈接點,出現第三層次網頁。該層次網頁的設置應包括現金管理、應收賬款管理等所涉及的主要財務關系。
分配環節。點擊企業主頁的“企業理財”鏈接點后,進入第一層次網頁。點擊該層次網頁上的“分配管理”鏈接點后,出現第二層次網頁。該層次網頁應設有反映分配環節所涉及的主要財務關系的鏈接點,如“分配政策”鏈接點等。各利益相關者點擊“分配政策”網頁上的相應鏈接點,就能查看他們最關心分配政策的具體內容。
財務分析環節。點擊企業主頁上的“企業理財”鏈接點,就會出現第一層次網頁。點擊該層次網頁上的“財務分析”鏈接點,就會出現第二層次網頁。該層次網頁應設有企業主要利益相關者鏈接點,如“物質資本所有者分析”、“知識資本所有者分析”、“債權人分析”、“稅務部門分析”等鏈接點。點擊這些鏈接點就會出現主要利益相關者所需要的主要指標。
上述籌資管理、投資管理、營運管理、分配管理、財務分析等環節的網頁設計必須考慮國際理財的特點,要設置相應的多語言、多幣種的網頁。
篇2
關鍵詞:保險公司 全面風險管理 組織結構
一、問題提出
自國內保險業務恢復以來,我國保險公司發展迅猛,但對自身的風險管理意識淡薄,缺乏對風險管理戰略性、全局性和系統性的意識,形成以保費增長為目標的粗放式發展模式。為了強化保險公司自身風險防范能力,從公司治理結構、市場監管等多角度提高保險公司的風險管控能力,保監會頒發了關于公司治理結構、審計、合規等方面的文件,2007年出臺《保險公司風險管理指引(試行)》,2008年出臺《保險公司償付能力管理規定》,建立動態償付能力監管標準和監管機制,2010年出臺《人身保險公司全面風險管理實施指引》,提出全面風險管理的四道防線,2012年底《中國第二代償付能力監管制度體系建設規劃》,2016年一季度起,償二代監管體系正式實施。
由此可見,在國際全面風險管理盛行、國內保險業競爭環境激烈的大趨勢下,加之國家出臺相關政策加強對保險公司的監管,建立符合監管要求且適合企業發展的有效風險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業全面風險管理存在的問題,并對問題進行深入分析后提出改進方向。
對于保險公司全面風險管理的定義,不同學者和研究機構的界定雖有差異,但內涵大致相同。COSO委員會在《全面風險管理――整合框架》中提出,“全面風險管理是一個過程,它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施,應用于企業戰略制訂并貫穿于企業各個經營活動之中,目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項,管理風險于企業的風險容量之內,并為企業目標的實現提供保證”。苗強(2013)認為保險企業風險管理是一個將復雜的數學計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復雜框架。張琴等(2009)認為全面風險管理包括全面風險觀、整體化風險管理理論以及ERM框架體系三部分,并提出,企業之所以進行風險管理,是因為人們的安全需求、通過降低風險及成本的方式來增加公司價值、外界對風險管理的要求,即風險管理可以為公司創造價值。筆者認為,無論是研究機構還是學者對全面風險管理概念界定,都揭示相同的ERM本質,即對企業所面臨的全部風險進行管控,從而提高公司的價值,實現企業的戰略目的。
在構建保險公司全面風險管理體系方面,學者們從不同角度做了大量研究,存在著不同觀點。COSO委員會強調從目標、風險管理要素和管理層次三個維度構建ERM體系。苗強(2013)認為平衡計分卡(BSC)和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處,ERM需要全面的系統績效評估框架來支撐管理,可以將兩者進行整合。袁志軍(2010)提出保險公司應該建立有分支機構、總公司的職能部門、合規管理和風險部門以及內部審計部門這四道防線的多層次的全面風險管理體系。劉洪渭(2009)提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統、預案體系和管理系統五部分組成的全面風險預警系統,并應遵循全面風險預警與重點風險預警結合、與經營管理協調一致、與成本控制相適應的原則。楊樹東等(2009)用因子分析的方法構建了一套包含風險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見,不同學者對ERM體系構建的側重點不同,但都包括了具體方法、組織結構、原則等內容。
保險業作為自身經營風險的特殊行業,全面風險管理是實現企業戰略目標的基礎及保證,對于管理決策起著重要的作用,因此,必須建立有效的全面風險管理體系,防范和利用所面臨的風險,而如何構建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學者從不同角度論述了ERM體系的構建,但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構建卻較少提及。本文將以A集團的全面風險管理體系為例,討論一般保險企業全面風險管理存在的問題,探究如何建立符合企業發展及監管要求的全面風險管理體系,并希望其他公司能從中得到啟示。
二、A集團全面風險管理體系及存在問題
(一)A集團基本情況
1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業,至今已發展成為融保險、銀行、投資三大主營業務為一體、核心金融與互聯網金融業務并行發展的個人金融生活服務集團之一。其中,保險業務是A集團的核心業務。經過多年的發展,公司由經營單一財產保險業務,逐步建立了以壽險、財產險、養老險和健康險四大子公司為核心,向客戶提供全方位保險產品和服務的完整業務體系。2015年A集團保費收入兩千多億元,其中壽險保費收入占93.9%的比重,個體壽險占98%,團體壽險和銀行保險所占比重較小,且業務價值和比重也有所下降。
2.組織結構。2010年起,A集團重構集團架構,將董事會下設的審計委員會改為審計與風險管理委員會,董事會執行委員會下設投資管理、預算管理、投資者關系管理、風險監控和保險資產負債管理四個管理委員會。2011年,A集團持續優化內部控制體系,設稽核執行官,加強“合規管理、風險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協作,強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風險管控機制。發展至今,A集團形成如上頁圖1組織結構,董事會下設戰略與投資決策、審計與風險管理、薪酬和提名四個專業委員會。其中,審計與風險管理委員會負責審閱和監督公司的財務報告程序、審查公司內部控制的有效性并進行風險管理。執行委員會下設立了投資管理、風險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出,A集團的內部控制體系在逐漸完善中,組織結構也越來越清晰合理。
(二)A集團現有全面風險管理體系
A集團自成立起,逐步建立與集團戰略相匹配并與業務特點相結合的全面風險管理體系,不斷完善風險管理組織架構,規范風險管理流程,采取定性和定量相結合的風險管理方法,進行風險識別、評估和緩釋,在風險可控的前提下,促進集團各類業務持續健康發展。
1.全面風險管理目標。A集團的風險管理目標與集團的發展戰略目標相一致,通過風險管理,實現集團的持續發展,從而實現集團的目標,增加企業價值。A集團在堅實合規內控管理基礎上,以資本為核心,以風險治理為基礎,以風險偏好為導向,以風險量化工具及風險績效考核為主要手段,建立全面風險管理體系,持續提升風險管控與技術水平,動態管控公司承擔的單個風險和累積整體風險,實現風險管控與業務發展的平衡。
2.全面風險管理組織結構。2006年以前,A集團并未成立專門的風險管理部門。2007―2009年,在風險管理委員會(集團執行委員會下設的專業管理委員會)的統一領導下,三個重要業務系列分設風險管理執行官,負責監管各業務子公司。集團風險管理部向風險管理委員會負責,并通過制定統一的風險管理政策、指標和實施標準,監控和干預異常風險指標,實現對風險的事中管控。
從2010年,A集團年報中單獨設“風險管理”一章。集團執行委員會下設集團風險監控委員會,集團內控中心下設合規部、風險管理部、稽核檢查部,負責風險事前識別、事中監控、事后監督。其中風險管理部門負責具體建立并持續完善全面風險管理體系,制定風險控制措施,匯報風險狀況;子公司內控負責工作的具體落實,將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業務活動中;子公司風險管理職能部門負責風險管理工作的具體落實,包括執行監管要求,貫徹集團風險管理政策。
2012年,A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風險考核指標體系,按照“層層負責、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序,將風險合規與業績考核緊密結合,使風險管理理念深入人心,從制度建設、限額管理、系統建設和風險報告全方位強化風險集中度管理,形成從公司董事會、管理層、專業委員會到員工全員參與的全面風險管理文化氛圍,并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風險管理工作機制。董事會下設審計與風險管理委員會,了解公司面臨的風險及其管理狀況,監督風險管理體系運行的有效性,直接對董事會負責。集團執行委員會下設風險管理執行委員會,負責集團風險管理工作,監督各子公司和業務線的風險體系運行。集團各職能分管領導分別負責具體風險,構成集團全面風險管理防線,集團各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。子公司各職能分管領導負責子公司具體風險,構成子公司全面風險管理防線,子公司各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線,法人、財務、信息三道防火墻,以及“審計與風險管理委員會-風險管理執行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風險管理條線,推行與績效掛鉤的風險考核評價體系,采用定性定量的風險計量及評估方法,全面風險管理體系更加完善有效。詳見圖2。
3.全面風險管理流程。A集團目前所面臨的風險主要有保險風險、市場風險(權益風險、利率風險、外匯風險)、信用風險、操作風險、聲譽風險、戰略風險、集中度風險、集團層面特有風險等,并且根據所面臨的不同風險分別制定了管控風險的機制及方法。
對于風險識別,A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監管與合規管理要求這四個維度確立風險偏好維度,各公司根據自身業務的特點及需求,確定各自特有的風險偏好維度和容忍度,據此識別各類風險并確定風險限額。通過風險識別將所面臨的風險分類并排序,對每一類型的風險采用不同的評估方法,從而選擇風險管控方法。
4.全面風險管理方法。A集團運用風險儀表盤、情景分析、壓力測試、風險限額等工具和方法,持續開發和完善風險管理量化技術和模型,定性和定量分析風險暴露程度、評估對公司風險底線的影響,從而及時采取預防措施防范和化解風險。
(三) A集團全面風險管理體系存在問題
從A集團的全面風險管理體系分析來看,組織架構較為清晰,分工較為明確,但依然存在著一些問題。
1.子公司間協調性差,過于集中控制。通過前述分析可以看出,A集團全面風險管理是由審計和風險管理委員會領導,風險管理執行委員會執行,集團各部門及子公司各部門分管領導負責的從集團到各業務的從上到下對風險進行管控。子公司遵循集團的風險管理政策,自身靈活性、可變性較低,子公司之間以及各部門間溝通較少,資源交換也較少,不利于各業務線及部門間的協調配合,會帶來集團風險傳遞、資本重復計算等風險。例如保險業務線的保險風險較高,銀行業務的操作風險較高,可見不同業務對于不同風險的容忍度不同,各業務線按照集團制定的風險管理辦法對風險進行識別、評估和緩釋,顯然是不適宜的。
2.未形成動態監控體系。全面風險管理體系是動態的循環過程,不斷進行風險識別、評估、控制,形成風險報告,而貫穿始終的是對各個步驟的監控與反饋。A集團的風險管理體系強調自上而下的管控,強調識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應用,但并沒有對整個過程進行有效的監控及反饋。
3.與信息技術結合甚少。A集團針對不同類型的風險建立了不同的管理機制,但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規定,對于模型的構建涉及較少。相比下,同業競爭者已經建立了自己的風險信息系統及數據庫,將公司的全部運營過程和控制點納入數據庫中,從而提高了風險管理效率,實現對風險的實時監控。
三、A集團全面風險管理體系改進方向
(一)構建自上而下與自下而上相結合的風險管理體系
首先,A集團需完善風險管理組織體系。在風險管理委員會下設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會,前者負責分配資本資源,審批投資風險限額、內部風險和資本計量方法的變化,后者負責制定集團的產品政策和標準,授予各產品線風險限額,批準大額和非標準承保安排。
其次,A集團需要分層次構建風險評價和預警指標體系。針對集團公司、產險公司、壽險公司、資產管理公司等各個層面,建立包括資本充足率和償付能力在內的預警監控制度,科學、合理、系統地監控整個集團的風險狀況,防止風險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。
最后,A集團應建立集團層面和業務及附屬機構層面的風險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策,而業務及附屬機構則根據集團要求及自身業務特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層,應該進行自上而下的風險管理,對于附屬機構風險管理及控制部門則應該進行自下而上的風險管理。
(二)形成動態監控體系
在動態的風險環境中,各種風險以及風險對企業的影響方式是不斷變化的,隨著企業的不斷發展,管理體系的不斷成熟,需要對原有的風險管理體系進行檢驗,而且原有的風險量化模型和風險控制方法可能不再適用或需要改進。因此,要求企業對風險管理進行動態監控,并將監控結果反饋。全面風險管理是風險識別、評估、處理、報告及監督的持續、動態、循環的過程,這個過程在企業的具體實踐中不斷的改進與完善。
(三)風險管理技術與IT技術融合
保險公司應該重視IT技術,采用先進的IT支持系統,將信息化管理精細化到風險管理的各個環節,對風險進行識別、計量、評估及監控,利用現有的客戶資源和歷史數據,建立公司自己的風險數據庫,以及涵蓋風險監測、風險分析等風險管理環節的全面風險管理信息系統,把公司的全部運營過程和控制點納入數據庫內,確保風險管理信息的時效性和準確性。
四、小結
通過對A集團全面風險管理體系基本情況的分析,發現A集團全面風險管理體系存在風險管理過于集中、各部門協調較少、沒有實時動態監測反饋、未建立信息系統等問題,針對這些問題,筆者提出重構風險管理體系,增設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會,結合IT技術,構建風險管理信息系統及數據庫等建議。依據公司戰略目標及監管要求建立全面風險管理體系才能實現企業經營目標,從而在變幻莫測的金融環境中實現可持續發展。J
參考文獻:
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[2]劉洪渭,丁德臣.基于ERM框架的保險公司全面風險預警系統研究[J].統計與決策,2009,(20).
[3]苗強.基于平衡計分卡的保險公司全面風險管理績效評估[J].時代金融,2013,(11).
[4]袁志軍.淺論我國保險公司全面風險管理體系的建立[J].上海保險,2010,(09).
[5]高雨萌.保險公司全面風險管理體系的構建[J].商業會計,2016,(10).
篇3
一、正視問題,構建金融合規管理體系。
郵政儲蓄業務自恢復開辦已經二十二年,逐步形成了自己的管理模式和特點,但距離現代商業銀行的要求還有不小的差距:一是風險意識淡薄。經營銀行就是經營風險,任何金融業務都有風險,只有采取識別、計量、監測、控制的方法才能使風險得到有效釋。二是不合規的現象較為嚴重。無數案例表明,當前郵政金融業務中出現問題和案件的最多點、最難控制點,莫過于前臺操作中存在的問題和隱患,出現于工作人員責任意識、風險意識、合規意識不強,不按流程辦事、不按規定作業,引發了各種各樣的事件和案件。三是一、二級條線風險防范流于形式。前臺本身沒有很好地執行落實制度和規定,出現差錯和問題沒有及時整改,老問題老現象重復發生;業務部門缺乏對業務管理和業務發展中的問題進行針對性地檢查、督促、整改、落實。四是針對發現的問題進行整改落實不夠。尤其是在對二級支行二類網點和網點的管控上,出現了一些真空現象。針對這些差距應該采取積極的對策和措施:一是建立條線的合規風險防控體系,各部門、各業務線、各網點都要有明晰的操作流程和風險揭示以及對應的措施和辦法;二是建立“三條線”的合規防控體系:一條是前、后臺業務操作的自我檢查、及時整改責任體系;第二條是業務部門對前、后臺業務的監督、檢查,指導、幫促整改的體系,第三條是專職稽查檢查部門履職體系的進一步完善。三是加大對合規風險防控的考核,將責、權、利捆綁在一起,按照銀監會提出“賠罰、走人、移送”的原則,實行業務線、管理線“雙線”問責,上追兩級。四是銀企密切配合,按照國家有關法規,誰受益誰擔責的原則,銀企雙方都應承擔起管理的責任,而不僅僅是某一方面的責任,不僅不能削弱管理的職能,還要充實稽查檢查的人員,為稽查檢查提供有力的支撐和保障。如此,郵政金融業務才會逐步走上規范化的軌道。
二、建章立制,構建金融合規制度體系。
銀行號稱三鐵:“鐵制度、鐵算盤、鐵帳本”。正因為有了銀行的“三鐵”,銀行在百姓心中才是可以信賴的,我們的郵政銀行,在金融業務發展上也應該是這樣。
1、建立健全各項制度。必須對無章可循或雖有規章但已不適應當前業務發展和基層行實際管理情況的,相關部門應進行專門研究,及時制訂或修訂;對于基層行和有關部門就規章制度建設提出的問題,要認真研究,及時解決。目前省分行建立的83項制度,就是我們工作的依據和指南,如果不知道或不懂得如何去做,就在83項制度中去尋找答案。
2、認真執行各項制度。就柜員而言,要從自己做起,正確辦理每一筆業務,認真審核每張票據,監督授權業務的合法合規,嚴格執行檢查,落實檢查要求。就網點負責人而言,要按照要求和頻次加強現場和非現場的監控,定期和不定期地進行稽查檢查。此外,特別要嚴格檢查雙人臨柜、雙人管庫、雙人押運、雙線核算、雙人復核;支票印鑒分管、錢賬分管、章證分管的“五雙三分管”制度、三級密碼權限制度、大額核保制度、日終互盤制度、繳協款制度、atm機管理制度、異常情況報告制度、網點“人離機退、章證入柜上鎖”等制度的執行情況。做到相互制約,相互監督。
3、觸犯制度嚴懲不怠。要在全行員工中灌輸制度就是高壓線,誰踩了這根線,誰就要受到懲罰。特別是要經常對“十種人”(涉嫌“黃、賭、毒”的人員、經商辦企業的人員、大額資金炒股的人員、個人負債嚴重的人員、無故經常不上班的人員、交友混亂的人員、有犯罪前科的人員、累查累犯的人員、貸款收受回扣的人員、熱衷高消費的人員)進行風險管控和排查,對有章不循的員工,要將其調離原崗位,并嚴肅處理。推行管理問責制,建立對違規違紀事項的舉報制度,做到約束和激勵并舉。
三、培育錘煉,構建金融合規文化體系。
合規,它是銀行內部一項核心的風險管理活動,即:確保銀行的活動與所適用的法律法規、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則,以及適用于銀行自身業務活動的規章制度和行為準則相一致。構建郵政銀行特色的合規文化需要不斷培育錘煉。
1、加強從業人員全方位教育。一是要建立員工教育培訓制度和短、中、長期的教育培訓計劃;二是要定期組織員工進行學習、輔導,請專家、教授講課,主要內容是:國家的方針政策、銀行業的有關法律法規、業務理論知識、業務操作知識、新業務知識、有關業務的流程等等;三是定期組織崗位培訓和崗位練兵活動,組織各種考試、測試,營造良好的學習氛圍和積極向上的合規文化環境。四是建立健全員工的教育培訓獎懲機制。
2、加強企業文化多元化建設。一要繼續保持傳統的做法,不因體制變化而變化。二要建立健全內控體系、授權授信體系、風險識別監測體系、業務風險管理體系,對各種風險進行動態、持續監控。三要加強稽查檢查,提高檢查的質量和效果。四要加強溝通聯系,與郵政企業形成管控合力,切實抓好案件防控工作,提高各類資金案件的控制防范能力。
3、打造郵儲銀行特色的合規文化。合規作為一種文化,強調的是人人合規。合規工作與銀行的各個流程、各個工作環節和每個銀行員工都息息相關。要讓合規的觀念和意識滲透到每個員工的血液中,樹立“從高層做起,合規人人有責,主動合規,合規創造價值”四種理念,在全體員工中逐步形成時時事事處處“行興我榮,行衰我恥”的榮辱觀,成為業務的尖兵,發展的高手,營銷的能手。
篇4
關鍵詞:教學質量;教學評價;教師素質
一、抓制度、促管理是提高教學質量的堅實基礎
教學是一個多序列、多層次、多因素的動態過程,各種工作千頭萬緒,錯綜復雜,涉及面廣。因此,學校教學管理工作能否和諧順利進行,就集中表現在是否建立起正常的穩定、協調、有活力和系統的教學秩序。為了保證教學管理的科學化,我們按照教學規律,結合學校特點,依據可行性原則、必要性原則、科學性原則上、適應性原則、明確性原則、技術性原則制定了《常規教學管理條例》《教學質量檢測考試管理條例》《學生作業批閱、單元檢測情況檢查實施方案》《教科研獎勵條例》《集體備課實施方案》《教師職員聘任方案》《課堂教學常規管理規定》《高中新課程教學管理制度》各種教學質量獎勵方案,以及教務處主要職責和教務工作崗位職責以及30余種部室管理制度。這些常規管理制度的建立使教學工作有章可循,檢查有尺度,評比有標準,為學校教學管理步入標準化、制度化、程序化、科學化的管理軌道奠定了堅實的理論基礎。
二、抓常規、促提高,是提高教學質量的主要途徑
常規教學工作是整個教學工作的基礎和主要環節,常規教學工作的好壞,直接關系到學校的教學秩序、教學質量和學校興衰的大問題。我們認為學校的常規教學管理必須抓嚴、抓實、抓細、抓精,堅持始終。為此,我們建設立了“四大教學管理體系”
1.教學常規管理體系
教學常規主要有“教”的常規,“學”的常規和“管”的常規三大部分組成。我們依據“教”與“學”兩者的主要過程環節和相輔相成的關系,依據《教學常規管理條例》和《學生學習常規》明確提出了教師教學常規的“九認真”和學生學習常規的“八認真”。為了保證“教”與“學”這兩個“九認真”“八認真”落在實處,收到實效,我們又提出了常規督導評估,即“管”的“五認真”,把三者結合起來,我們稱之為“985認真”。教師教學的“九認真”中的“八認真”大致對應學生學習的八認真,一方面教師直接對學生施教,學生直接受教,另一方面教師的教又通過“管”這一中介對學生的學施加影響。而學生學習的結果乃至過程同樣要反饋給教師。作為“管”,一方面是既教又管學,另一方面又在教與學兩者之間增加了一個新的反饋調節的環節和渠道,能保證教與學的良好實施,更能保證教學常規管理過程的良性循環。
教學常規管理我們注重了一個“實”字,“實”重點體現在兩個方面,一方面是“落實”,這是管理中最重要的環節,另一方面就是“實效”。制度再多、再全,不落實等于零,只有把健全的規章制度,扎扎實實落實到每個環節中,通過抓嚴、抓細、抓精、抓實,堅持始終,才能收到最后的實效。終結管理是目標,過程管理是保證。我們在注重終結管理是目標首先強調的是過程管理,在制度的具體落實和抓教師計劃的制定、備課環節、自習輔導、作業布置收繳與評閱、復習檢測以及開展第二課堂活動環節上做了實實在在的工作。
2.課堂教學評估體系
建立課堂教學評估制度,學校成立評估小組,對全校所有教師的教案、課堂教學進行不打招呼的評估量化,對于哪些在課堂教學中,學生反映問題較多,滿意率不高的教師,評估小組多次進入課堂進行評估,評估量化的結果納入績效工資考核和年度教師職務考核,并作為教師評優評模和教師聘用、任用的重要依據。同時,我們每學期還召開兩次各班學生代表座談會,征求學生對教師教學方面的意見和建議,每學期進行一次全校學生參加的評教調查,將評教情況通報給全體教師,并將學生評教滿意率與績效工資、年度考核掛鉤,促進教師積極改進教學。
3.教學評價體系
為保證教學質量的提高,激發廣大教師全身心投入教學工作的熱情,我們堅持“多勞多得,優勞優酬”的原則,制定了《石泉中學高考獎勵方案》、《石泉中學非畢業班教學質量獎勵辦法》。全校營造出這樣一種氛圍:在學校最辛苦的是教師,教學成績突出的教師是最光榮的,地位最高的是教師,收入高的是教師(相對于行管人員),職稱高的是教師,榮譽高的是教師。
4.教師全員聘任管理體系
為進一步強化我校教師隊伍的管理,增強教師的競爭意識,危機意識,調動教師工作的積極性,提高教育教學質量,實行了校內教師全員聘任制。聘任程序為:領導小組聘任年級主任;年級主任在政教處的指導下提出班主任選聘建議;班主任在教務處指導下選聘任課教師;在分管校長的指導下,處室主任提出所負責部門的教學輔導人員和行政人員選聘方案,報聘任領導小組決定。制定了嚴格的教師的聘任辦法和落聘人員安置辦法。
通過近幾年內部全員聘任制的實施,教師敬業精神、工作責任心、質量意識明顯增強,各班形成了班主任為中心,全體科任教師齊抓共管的良好局面。
三、抓活動、促教研,是提高教學質量的根本措施
教學研究是提高教師素質,提高教學質量的關鍵,是“管理興校、質量立校、科研強校”的根本措施。為此我們制定了《關于強化科研管理的有關措施》,建立了科研管理機制。通過形式多樣的活動,全面開展教育科研,使教育科研成為我校推進素質教育、創新教育和推動課程改革的催化劑。
1.堅持求實、求新原則,立足校本研究。所謂“實”,一是研究課題務實;二是研究過程務實。所謂“新”,一是課題應有時代感;二是針對教育實踐中出現的新問題、新因素,研究總結,反映出新時期的經驗;三是研究的角度新,思路有新意,能借鑒其他學科的理論、方法來解決本學科中的研究課題。
2.大力開展高中新課改革專題的研究。各教研組把教學研究的重點放在新課程背景下如何提高課堂教學效果;如何開展以學生為主體的課堂教學;如何激發學生學習的內在動力;如何培養學生自主學習、探究學習的能力和在教學中培養學生創新思維上,廣泛開展各種教學研討活動,真正把教研與提高課堂教學效率結合了起來。
3.采用“請進來、走出去”的方法。不定期邀請一些省、市專家和我校教有所長的教師作高考復習、課程改革、課改與教師成長、《論語》解讀等方面的講座。每學期都要選派骨干教師參加省市骨干教師培訓、新課程改革培訓、高考復習研討會,派教師到兄弟學校參觀考察學習。
4.開展教育科研論文評比活動。鼓勵教師積極撰寫教研教改論文,學校每學年開展一次教育科研論文評比活動,將優秀論文續集出版《石泉中學教師教研教改經驗論文集》,并將優秀論文推薦給省市報刊雜志發表。目前已有100余篇優秀論文在省、市、縣教育科研論文評比中獲獎或在專業雜志上發表。
四、抓素質,促發展,是提高教學質量的根本保證
學校的發展很大程度上取決于教師隊伍的整體素質,高素質的教師隊伍是提高教學質量的有力保證,近年來,我們圍繞優化教師管理,著重抓了教師隊伍素質的進一步提高。
1.實施內功錘煉工程。教師專業素質,專業能力是實施素質教育的關鍵。我們著重從教師必備的基本功,學科專業素質,綜合文化修養等方面促進教師業務素質與能力的提高,對教師基本功的訓練,抓好五項校本培訓,即:教師理論培訓、專業知識培訓、新課程培訓、信息技術培訓和教育技術培訓。實現“教師與課改同發展,教師與學生同成才”的目標。
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關鍵詞:教學質量;教學評價;教師素質
一、抓制度、促管理是提高教學質量的堅實基礎
教學是一個多序列、多層次、多因素的動態過程,各種工作千頭萬緒,錯綜復雜,涉及面廣。因此,學校教學管理工作能否和諧順利進行,就集中表現在是否建立起正常的穩定、協調、有活力和系統的教學秩序。為了保證教學管理的科學化,我們按照教學規律,結合學校特點,依據可行性原則、必要性原則、科學性原則上、適應性原則、明確性原則、技術性原則制定了《常規教學管理條例》《教學質量檢測考試管理條例》《學生作業批閱、單元檢測情況檢查實施方案》《教科研獎勵條例》《集體備課實施方案》《教師職員聘任方案》《課堂教學常規管理規定》《高中新課程教學管理制度》各種教學質量獎勵方案,以及教務處主要職責和教務工作崗位職責以及30余種部室管理制度。這些常規管理制度的建立使教學工作有章可循,檢查有尺度,評比有標準,為學校教學管理步入標準化、制度化、程序化、科學化的管理軌道奠定了堅實的理論基礎。
二、抓常規、促提高,是提高教學質量的主要途徑
常規教學工作是整個教學工作的基礎和主要環節,常規教學工作的好壞,直接關系到學校的教學秩序、教學質量和學校興衰的大問題。我們認為學校的常規教學管理必須抓嚴、抓實、抓細、抓精,堅持始終。為此,我們建設立了“四大教學管理體系”
1.教學常規管理體系
教學常規主要有“教”的常規,“學”的常規和“管”的常規三大部分組成。我們依據“教”與“學”兩者的主要過程環節和相輔相成的關系,依據《教學常規管理條例》和《學生學習常規》明確提出了教師教學常規的“九認真”和學生學習常規的“八認真”。為了保證“教”與“學”這兩個“九認真”“八認真”落在實處,收到實效,我們又提出了常規督導評估,即“管”的“五認真”,把三者結合起來,我們稱之為“985認真”。教師教學的“九認真”中的“八認真”大致對應學生學習的八認真,一方面教師直接對學生施教,學生直接受教,另一方面教師的教又通過“管”這一中介對學生的學施加影響。而學生學習的結果乃至過程同樣要反饋給教師。作為“管”,一方面是既教又管學,另一方面又在教與學兩者之間增加了一個新的反饋調節的環節和渠道,能保證教與學的良好實施,更能保證教學常規管理過程的良性循環。
教學常規管理我們注重了一個“實”字,“實”重點體現在兩個方面,一方面是“落實”,這是管理中最重要的環節,另一方面就是“實效”。制度再多、再全,不落實等于零,只有把健全的規章制度,扎扎實實落實到每個環節中,通過抓嚴、抓細、抓精、抓實,堅持始終,才能收到最后的實效。終結管理是目標,過程管理是保證。我們在注重終結管理是目標首先強調的是過程管理,在制度的具體落實和抓教師計劃的制定、備課環節、自習輔導、作業布置收繳與評閱、復習檢測以及開展第二課堂活動環節上做了實實在在的工作。
2.課堂教學評估體系
建立課堂教學評估制度,學校成立評估小組,對全校所有教師的教案、課堂教學進行不打招呼的評估量化,對于哪些在課堂教學中,學生反映問題較多,滿意率不高的教師,評估小組多次進入課堂進行評估,評估量化的結果納入績效工資考核和年度教師職務考核,并作為教師評優評模和教師聘用、任用的重要依據。同時,我們每學期還召開兩次各班學生代表座談會,征求學生對教師教學方面的意見和建議,每學期進行一次全校學生參加的評教調查,將評教情況通報給全體教師,并將學生評教滿意率與績效工資、年度考核掛鉤,促進教師積極改進教學。
3.教學評價體系
為保證教學質量的提高,激發廣大教師全身心投入教學工作的熱情,我們堅持“多勞多得,優勞優酬”的原則,制定了《石泉中學高考獎勵方案》、《石泉中學非畢業班教學質量獎勵辦法》。全校營造出這樣一種氛圍:在學校最辛苦的是教師,教學成績突出的教師是最光榮的,地位最高的是教師,收入高的是教師(相對于行管人員),職稱高的是教師,榮譽高的是教師。
4.教師全員聘任管理體系
為進一步強化我校教師隊伍的管理,增強教師的競爭意識,危機意識,調動教師工作的積極性,提高教育教學質量,實行了校內教師全員聘任制。聘任程序為:領導小組聘任年級主任;年級主任在政教處的指導下提出班主任選聘建議;班主任在教務處指導下選聘任課教師;在分管校長的指導下,處室主任提出所負責部門的教學輔導人員和行政人員選聘方案,報聘任領導小組決定。制定了嚴格的教師的聘任辦法和落聘人員安置辦法。
通過近幾年內部全員聘任制的實施,教師敬業精神、工作責任心、質量意識明顯增強,各班形成了班主任為中心,全體科任教師齊抓共管的良好局面。
三、抓活動、促教研,是提高教學質量的根本措施
教學研究是提高教師素質,提高教學質量的關鍵,是“管理興校、質量立校、科研強校”的根本措施。為此我們制定了《關于強化科研管理的有關措施》,建立了科研管理機制。通過形式多樣的活動,全面開展教育科研,使教育科研成為我校推進素質教育、創新教育和推動課程改革的催化劑。
1.堅持求實、求新原則,立足校本研究。所謂“實”,一是研究課題務實;二是研究過程務實。所謂“新”,一是課題應有時代感;二是針對教育實踐中出現的新問題、新因素,研究總結,反映出新時期的經驗;三是研究的角度新,思路有新意,能借鑒其他學科的理論、方法來解決本學科中的研究課題。
2.大力開展高中新課改革專題的研究。各教研組把教學研究的重點放在新課程背景下如何提高課堂教學效果;如何開展以學生為主體的課堂教學;如何激發學生學習的內在動力;如何培養學生自主學習、探究學習的能力和在教學中培養學生創新思維上,廣泛開展各種教學研討活動,真正把教研與提高課堂教學效率結合了起來。
3.采用“請進來、走出去”的方法。不定期邀請一些省、市專家和我校教有所長的教師作高考復習、課程改革、課改與教師成長、《論語》解讀等方面的講座。每學期都要選派骨干教師參加省市骨干教師培訓、新課程改革培訓、高考復習研討會,派教師到兄弟學校參觀考察學習。
4.開展教育科研論文評比活動。鼓勵教師積極撰寫教研教改論文,學校每學年開展一次教育科研論文評比活動,將優秀論文續集出版《石泉中學教師教研教改經驗論文集》,并將優秀論文推薦給省市報刊雜志發表。目前已有100余篇優秀論文在省、市、縣教育科研論文評比中獲獎或在專業雜志上發表。
四、抓素質,促發展,是提高教學質量的根本保證
學校的發展很大程度上取決于教師隊伍的整體素質,高素質的教師隊伍是提高教學質量的有力保證,近年來,我們圍繞優化教師管理,著重抓了教師隊伍素質的進一步提高。
1.實施內功錘煉工程。教師專業素質,專業能力是實施素質教育的關鍵。我們著重從教師必備的基本功,學科專業素質,綜合文化修養等方面促進教師業務素質與能力的提高,對教師基本功的訓練,抓好五項校本培訓,即:教師理論培訓、專業知識培訓、新課程培訓、信息技術培訓和教育技術培訓。實現“教師與課改同發展,教師與學生同成才”的目標
2.在教師隊伍建設上,我們實施了“四抓工作”。即抓老教師優勢和潛能的發揮;抓中年教師水平的進一步提升;抓青年教師的成長提高;抓優秀教師的招聘培養。
一分耕耘,一分收獲。通過多年的努力,我校教育教學常規管理工作得到不斷完善和發展,教師素質不斷增強,教學質量不斷提高。學校被授予陜西省科研興校明星學校:陜西省以校為本教研制度建設實驗學校;陜西省現代教育技術實驗學校;安康市實驗電教先進學校;安康市素質教育先進學校。學校連年被市委、市政府授予“高中教育先進單位”。
篇6
成功經驗和失敗的教訓
資本運作實踐中面臨著一些具體的挑戰。如何綜合考慮風險與回報從而使資本的使用更有效率;如何在陌生的商業環境下成功收購外國公司的資產,或者建立自己的網絡;如何規劃最有利的公司業務架構、稅務、財務結構,以及如何使新投資能夠按計劃迅速走上正軌,都是值得企業需要認真考慮的問題。
同時,企業家們還必須思考的是,在借助資本市場持續發展和拓展擴張的同時,如何加強公司治理,用整合的方法看風險管理和合規,真正實現企業的可持續發展并最終使資本的價值得以最大程度的體現。
這其中,我們看到了很多成功企業的經驗,但也不乏一些失敗的教訓。
一家中關村的小企業發展成了一個全球領先的個人電腦跨國公司;一家小咖啡廳變成了全球最大的咖啡連鎖機構,并且還在迅速擴張著;一個偏僻小鎮的雜貨店發展成全球最大的零售企業......無數的成功故事還在上演,然而成功的背后都有一個共同的基石:有效的治理、風險和合規管理使得成功可以在不同地區,不同環境中不斷被復制,并最終保障投資人資本價值的最大化。
一家曾經輝煌的全球領先的能源企業從華爾街競相追捧的寵兒到破產,一個影響英倫百年的銀行因為一個人而倒閉,失敗的故事也還在不斷發生。然而每一個強者的失敗背后也大都有一個共同的頑疾:治理、風險及合規的失效。
失敗催生監管
國內外市場發生的重大損失事件,促使各監管機構從治理、風險管理及內部控制和合規方面出臺許多法規指引。
2002年7月,美國國會通過《2002年薩班斯―奧克斯利法案》其中404條款主要是對內部控制的評估和審計要求。
2006年香港聯交所《企業管治常規守則》,要求上市公司評估和披露治理、風險管理和內部控制。
2006年5月,中國證券監督管理委員會令第32號《首次公開發行股票并上市管理辦法》要求公司上市必須通過內部控制的審計。
2006年6月,上海證交所《上海證券交易所上市公司內部控制指引》。
2006年6月,國務院國有資產監督管理委員會國資發改革[2006]108號《中央企業全面風險管理指引》。
2006年9月,深圳證交所《深圳證券交易所上市公司內部控制指引》。
2007年3月,財政部公布《企業內部控制規范――基本規范》(征求意見稿)。
2007年3月,中國證券監督管理委員會證監公司字【2007】28號《關于開展加強上市公司治理專項活動有關事項的通知》。
銀監會、保監會等行業監管機構也相繼出臺了很多治理、風險、控制、合規等方面的法規政策。
加強公司治理、提高公司內控水平、增強規避風險的能力是大勢所趨,也是管理層的明智之舉。良好的治理、風險控制和合規體系能夠保障企業全面考慮股東、管理層、員工及社會責任;主動平衡風險、回報與成長;根據風險和回報有效地分配資源;有效識別潛在風險并采取預防性措施、降低不確定因素帶來的損失;增強企業信息可靠度和透明度,提高投資者對企業價值的認識和信任,滿足監管要求。
“全局統一,各地有效”
在遵循各種不同的法律、法規要求的同時,企業又面臨著要符合多個監管要求的困難,以及企業內部分工難以明確的難題。許多企業都存在效率低下甚至重復工作等問題。一方面業務部門疲于應付合規要求,大量人力物力財力投在合規工作上,但又同時可能存在風險控制的盲點。
大型企業一般在風險、治理方面有多個職能部門 (如信貸風險、市場風險、運營風險、法律部門、合規部門等等),以及內部審計部門。由于業務活動復雜、技術的進步,以及法律法規的不斷加強的要求和期望,企業在治理及風險管理上的投資也在迅速增長,以保障運營的結果滿足既定的目標和戰略。
實踐表明,一個企業要在多元化和全球化的環境中生存,要得到長久、持續、穩定的發展,必須有“全局統一,各地有效”的系統的合規管理模式。越來越多的大型、復雜的企業開始致力于建立統一的、全面的、貫穿企業各個層面的風險及合規管理體系 ,以取代條塊分割、各自為政、重疊的風險管理及合規管理職能。
這種系統的方法將不同業務部門、不同地區的控制及合規活動納入一個整合、統一的體系下管理,這樣對風險、控制、合規要求、責任及期望就有清晰的理解,對控制效果的評估、報告及后續措施才能夠做到客觀、透明和有效。通過系統的分析和研究,企業可以找出貼切的整合方案。這些方案可能使職能部門內部以及跨職能部門能夠在風險、治理及合規等職能間有效地統一方法、流程、技術、人員及信息。通過這樣的整合,企業將能夠優化治理結構,并提高企業整體的運營效果和效率。
普華永道的模型
我簡單介紹一下普華永道的治理、風險及合規模型。這是一個建立在基于原則基礎上的體系,有機地將所有必要的元素整合起來以達到持續的效率和效果。這些原則融合了 COSO、ERM、BIS、OECD等的精髓,考慮了監管機構的期望,建立了統一的評估體系。
篇7
一、合規風險管理與流程銀行建設的關系
(一)流程銀行建設有助于健全合規風險管理體系
流程銀行以客戶為中心,以市場為導向,強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算,其核心是根據客戶類別,將業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程,并將經營決策點直接定位于業務流程執行的地方。流程銀行建設要求全面梳理商業銀行現有規章制度,對業務流程的劃分、邊界的界定、流程的協調等建立詳細的操作規程和要求,對員工的業務處理流程和行為規范進行嚴格監控和約束。流程銀行的建設過程是嚴格審核商業銀行流程是否合規的過程,通過對每一流程的合規評估,讓隸屬不同部門的流程按照合規操作、規避風險的目標重新組裝,建立覆蓋所有業務和涉及業務全過程的內部管理體系,構筑全方位、立體交叉的監督管理網絡,這有助于發揮合規風險預警作用,實現對風險的識別、評估、量化及管理,最終形成職責明確、決策科學、執行有效的合規風險管理運行機制。
(二)有效合規風險管理有助于保障流程銀行建設
合規風險管理要求將適用的法律、法規和準則落實到業務運營、管理和風險控制等環節或流程中去,識別、評估和管理相應的風險點,使各項經營管理活動流程化并與外部法律、法規和準則相一致,從而在根源上控制合規風險的發生。按照合規風險管理的理念,流程銀行建設必須完善法人治理,以“一線為客戶服務,二線為一線服務”為經營理念,以“組織為流程而定,提升決策和反應效率,有效管理和風險控制”為原則進行部門設置,靈活構建前臺營銷服務職能完善、中臺風險管理嚴密、后臺保障支持有力的組織架構。合規風險管理是流程銀行建設的微觀基礎,有效的合規風險管理通過不斷整合銀行業務和優化管理運行體系,梳理業務流程的風險點,管控日常操作中的不合規行為,有助于建立健全完善的流程銀行制度。
二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設的實踐
流程銀行是當前國內外商業銀行普遍采用的經營管理模式,是郵儲銀行改革組織和經營體制落后現狀,向現代商業銀行轉變的戰略選擇。
(一)再造經營組織架構
2013年,郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機構改革,結合市場需求和自身實際對分支行內設部門進行有效整合,建立起適應流程銀行建設標準的組織架構。組織架構再造本著以流程決定崗位設置、以崗位設置決定部門設置的思路,將分行內設部門劃分為營銷及產品部門、風險管理部門、支持與服務部門三個版塊,強化一線營銷職能,強調部門間的制衡與協作。在對業務流程優化基礎上,以“加強控制、規范流程、提高效率”為前提,兼顧內部控制與運行效率、兼顧風險管控與業務發展、兼顧風險成本與提升盈利,對信貸、資金等業務條線按照前、中、后臺嚴格分離進行重新整合與定位,印發《分支行各委員會和各內設部門主要職責》對部門職責及其在流程管控的位置進行明確,力爭做大前臺、做精中臺、做強后臺。
(二)規范規章制度管理
科學的內部規章制度體系是確保業務流程能有效執行的制度保證,是提高流程控制質量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下,加強規章制度的管理:一是規范規章制度制定行為,出臺《規章制度管理辦法》對規章制度的起草、審查、審批與執行、修訂與廢止等流程予以明確,保障了規章制度的質量和效力。二是開展合規審查平臺建設,建立合規審查機制,對新產品、新業務、新制度進行合規審查,確保其出臺符合監管規定。三是定期進行制度梳理,一方面對監管新規,實時跟蹤,進行合規分析與提示,確保行內規定符合監管要求;另一方面在內部風險排查、業務流程改造等基礎上,對現有制度進行梳理與調整,對已經失效的、與現行政策不符的、操作性不強的制度及時進行修改調整到位。四是扎實推進《業務行為規范手冊》的編制、實施與推廣工作,通過對信貸、對公結算、個金等業務流程和風險點的梳理,提出控制措施,幫助員工實現業務行為的自我規范。
(三)強化業務流程管控
郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則,將全流程管理的理念引入業務管理,在加大對重點環節控制的基礎上,優化流程,提高效率,防范風險。以信貸業務為例,按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求,構建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業務營銷由零售信貸部、小企業金融部、公司業務部、國際業務部等部門負責對不同客戶、產品和行業的市場營銷、拓展維護,提高專業化程度;組建審批中心,實現授信審查審批與授信后風險管控的分離,并相互制約;成立放款中心,對審批通過的業務進行放款審核;由貸后管理團隊負責貸款發放后的日常檢查與風險監測;由資產保全部負責不良資產的專業化清收和管理。
(四)加強崗位管理
崗位管理是流程管理的基本單元,是保證業務流程高效運行的基礎。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作,為業務的健康發展和銀行的改革轉型提供支撐和保障:一是建立崗位任職資格管理機制,持續強化對員工持證上崗的考核要求,促進全員業務素質的全面提升。二是實施員工職業規劃管理,組織各類業務培訓、支行行長領導力提升培訓等,印發《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學歷教育管理工作指導意見》,激發員工工作熱情。三是定崗定編,編制崗位說明書,明確崗位職責要求。
三、基于流程銀行建設的合規風險管理成效
隨著郵儲銀行的體制機制改革不斷深化,全面風險管理的重要性日益凸顯,合規風險管理作為一項核心風險管理活動,在實現流程銀行建設目標中發揮了重要作用,取得了初步成效。
(一)實現組織架構與合規風險管理架構的有機結合
郵儲銀行上海分行的合規風險管理架構采取復合型的組織模式,縱向上,由風險與內控委員會負責合規管理的日常監督,分行設獨立的法律與合規部,配備專職合規管理崗,支行設風險合規部,配備風險合規崗;橫向上,分、支行各部門均明確一名部門負責人分管合規,并確定一名合規工作聯系人。這種縱到底、橫到邊的合規風險管理架構有效地構筑了防控合規風險的“三道防線”:第一道防線――業務部門,對是否切實落實合規風險的防控負有首要責任,是防控合規風險的執行部門。第二道防線――法律與合規部,牽頭組織建設全行合規風險管理機制,對全行合規風險進行識別、計量、監測和評估。第三道防線――審計部,是合規監督部門,對業務條線經營的合規性進行事后審計,定期與不定期開展檢查稽核,并監督法律與合規部是否履行了合規風險管理職責。上述職責分工有效地保障了合規風險管理、業務經營與內審之間的獨立性,與分行三大版塊,業務前中后臺嚴格分離、后臺業務集中處理的組織架構有機結合,實現了效率與管控的兼顧和平衡。
(二)實現合規風險管理與業務管理有效嵌合
以流程和崗位責任為基礎,在業務流程的相關環節落實法律法規及內部規章制度的要求,隨流程落實內控,提高過程控制能力和人員執行力,提高合規風險管理的及時性和有效性,是郵儲銀行上海分行實施合規風險嵌入式管理的基本思路。為此,其制定了合規咨詢、合規審查、合規測試、合規舉報、合規信息報送等制度,開展網點合規檢查,進行新規速遞與宣貫,合規風險提示,組織合規培訓等,將一系列合規風險管理的觸角延伸到業務流程的眾多環節,對合規風險識別、評估、量化、監控、檢查、報告的全過程進行標準化管理,實現合規對全行業務發展的有效支持。
(三)以合規考核促業務發展
銀行的發展離不開合規經營,并與防范風險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機構和員工合規績效的考核力度,有效地促進了員工規范操作、業務健康發展。一是對機構進行合規績效考核,分為上級對下級合規部門的考核、本級考核兩種,上級對下級合規部門的考核主要以條線考核為主;本級考核屬于“360度考核”,由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規部門工作業績、工作效率、協調配合等情況進行打分與評價。二是制定《違規行為積分管理辦法》《員工違規行為處理辦法》等,對機構和從業人員違反規章制度的行為進行負向累計記分,對機構和從業人員制止違規違紀、堵截案件等行為進行正向累計記分,據以進行考核管理。三是制定《關鍵崗位員工崗位輪換和強制休假辦法》,加強內部控制,防范操作風險和道德風險。四是成立員工違規行為審理委員會,每半年度開展一次員工行為集中排查,及時發現員工違規行為。
四、加強合規風險管理的構想
在商業銀行各項改革持續推進的過程中,實現合規風險管理與流程銀行建設相統一意義重大。積極轉變經營管理理念,不斷完善治理結構,深化組織架構和業務流程再造,有利于銀行合規風險管理水平的根本提高。
(一)培育銀行良好合規文化,積極推廣流程銀行理念
良好的合規文化是銀行企業文化建設的重點,是商業銀行合規風險管理體系的核心。要通過營造合規氛圍、培育合規文化,使銀行合規管理體制機制牢固地深植于合規理念與合規文化中,使每一位員工熟知并掌握本崗位業務操作中的主要風險點和控制方法,在日常工作中自覺形成合規思維,主動預防各個流程的合規風險,促進符合規范操作的流程銀行建設。
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關鍵詞:證券公司 風險管理合規管理 內部審計 職能作用 關系
1.合規管理和內部審計在證券公司管理中的現狀及成因
2008年,八家證券公司(分別是德恒、中富、恒信、閩發、南方、云南、漢唐和遼寧證券)因嚴重違法違規、風險巨大,先后被托管經營、行政接管或被停止證券業務資格。經查證,這些公司存在大量的賬外經營,會計信息嚴重失真,財務管理較為混亂。近幾年,國內證券公司違法違規事件頻發,系統性風險集中顯現。
以上現象說明,我國證券市場雖然設立了證券市場自律的組織、機構和制度,但在實際的執行中效果并不理想,內部自律制度形同虛設,合規管理與內部審計走過場現象比較普遍,在會計內控中存在著很多“偽合規”和“假審計”現象,使合規管理、內部審計流于形式。鑒于我國企業內部審計現狀及存在的突出問題,無論其定性定位、體制機制或方法方式等,都無法進一步適應現代企業制度要求與經濟監督評價需要,究其原因,這與合規管理和內部審計機制缺失密不可分。由于人員配備和機構設置原因,使得審計人員和原單位有著千絲萬縷的聯系,極易使監督檢查表面化、形式化。因此,認真研究證券業合規管理狀況,加強國內證券公司外部合規法規體系建設,建立公司內部合規檢查與內部審計機制,塑造合規文化,將有助于證券公司的規范經營和持續發展。
2.對合規管理、內部審計重要性的再認識
合規管理和內部審計是企業全面風險管理的重要組成部分,是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告真實完整、提高經營效率,促進企業穩健發展的要求,是證券公司制定和執行合規管理制度,建立合規管理機制,培育合規文化,防范合規風險的行為。“合規風險”是指因證券公司或其工作人員的經營管理或執業行為違反法律法規而使證券公司受到法律制裁被采取監管措施,遭受財產損失和聲譽損失的風險。
內部審計是組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動,它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現。隨著國際內部審計行業的發展,傳統的財務審計已被管理審計所替代,并正向以風險為導向的內部控制審計邁進。它不僅延續其獨立客觀的審計本質的一面,而且將其上升到評價層面,通過監督活動發現內部控制制度的設計缺陷和運行缺陷,提出改進建議。這就是內審在保安全,促發展上的價值所在。
3.對證券公司合規管理與內部審計關系的認識
雖然合規管理與內部審計在證券公司內并存,但在實際運行中各有側重、相互協作。各有側重是指合規管理主要履行對各項業務事前審核、事中實時監控和事后及時檢查等日常管理職能。而內部審計主要履行審計委員會賦予的對公司內部控制狀況審計評價的監督職能,成為對各經營單位內部控制有效性審計評價的具體執行者,特別是審計結果將作為被評價單位年度考核依據,有助于增強內部單位和員工內部控制意識和執行內控制度的責任心,使各類風險從源頭上得到控制。相互協作是指合規管理和內部審計之間建立有效的信息傳遞溝通渠道。作為聯系證券監管部門的合規部門,有責任將行業監管規則、外部監管意見以及風險監控報告等信息及時傳遞給內部審計部門,組織地區合規專員配合審計部門做好內審評價工作;內部審計部門應向其主動提供審計發現的內部控制缺陷及建議,促進公司內部控制得以有效執行。兩者的區別主要有:
3.1 構筑防線的位置不同
證券公司內部控制系統應形成“三道防線”,公司各經營單位實施有效自我合規控制是第一道防線,合規管理在事前與事中實施專業合規管理為第二道防線,內部審計實施事后監督、評價則是第三道防線。三道防線有機結合、密切配合,構筑牢固的內部防控體系。
32管控的側重點不同
內部審計不但關注業務和運營管理制度及流程遵循的有效性,也注重財務結果、信息技術安全運行和綜合管理;不但要去發現內部控制存在的設計和執行缺陷,也要在此基礎上提出整改意見和改進建議;不但要重視公司管理層面內部控制的監督和評價,也要關注公司治理層面內部控制的有效性。而合規管理更專注于業務和運營控制的日常管理,并承擔對現有內控不斷完善的重任以及對監管規定的正確理解和闡述任務,幫助業務人員增強風險控制意識。
3,3管理的程式不同
合規管理部門是一個“持續控制部門”,在證券公司業務管理中應定位于中臺角色,對證券公司經營管理行為的合法合規性持續地履行事前審查、事中監督和事后檢查以及協助管理層組織內部控制自我評估等職責。內部審計部門則不同,其定位是“定期控制部門”,它以審計項目為核心,通過審計評價工作履行事后再監督職能。雖然內部審計可以通過審計關口前移,將“觸角”向事前和事中延伸,但它畢竟處于事后監督的定位,否則,過度地參與到事前事中管理過程中,勢必會使其獨立性受到損害。
3.4肩負的職能不同
合規部門重點圍繞內部制度建設和管理程序設計來開展工作,其職責包括合規政策的制訂、梳理整合規章制度、合規審核監控。內審部門則更強調獨立性,它既要履行對公司及所轄機構業務運營的合規有效,資產的安全完整,財務會計信息的真實可靠性審計和評價職責,同時也對合規管理部門履行合規職責情況實施獨立監督。審計部門負責對公司內控機制的建立和執行情況進行定期的事后審計與評價,與合規部門同屬公司內部控制體系的組成部門,都關注公司執行相關法律法規監管規定和內部制度的情況。兩者職責的區別在于:審計工作一般以審計項目為核心,合規工作則以日常性審核、監控工作為主;合規側重事前和實時參與,審計側重事后監督,在工作方式上多采取抽查方式,以重要性原則作為檢查依據。
4.切實發揮合規管理與內部審計在證券公司風險管理中的作用
在中國證券市場不斷發展的過程中,合規管理和內部審計已成為證券公司防范內部風險,改善經營管理,提高經濟利益的重要途徑。證券公司作為資本市場中最重要、最具影響力的中介機構,生存狀況和發展情況直接影響到資本市場的健康發展。為切實發揮合規管理與內部審計在證券公司中的作用,就要切實保障二者在公司治理結構中的絕對獨立地位,合規對專員對法律合規部負責,內部審計對審計委員會負責。只有這樣才能切實實現各自職能,強化內部合規管理和內部審計,從機制上使二者各司其職又相互協同,使證券公司健康發展。
參考文獻:
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合規風險是指銀行因未能遵循合規法律、規則和準則,而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。
合規風險管理機制是指,銀行有效識別合規風險,主動避免違規事件發生,主動采取各項糾正措施和適當的懲戒措施,持續修訂相關制度及詳盡描述具體做法的崗位手冊,有效管理合規風險的周而復始的循環過程。合規風險管理的任務正是及時發現并制止風險產生以及由此造成的破壞。隨著監管環境的變化,銀行內部合規經營與合規性監督檢查的重要性日益突出,合規風險管理對于銀行具有特別重要的意義。因此,必須建立健全合規風險管理機制建設。
一、倡導和培育良好的合規文化氛圍,推行誠信和正直的道德觀念。
(一)合規從高層做起,樹立“合規人人有責”的觀念。
合規應從高層做起,通過不斷完善治理強化合規風險管理,高層的言行應與銀行的宗旨和價值觀念相一致。由于合規文化體現在每一個銀行職員對合規理念的認識及其日常的行為規范和準則之中,這不但需要董事會及高級管理層在全行推行誠實與正直和“合規創造價值”觀念,還需要制定和執行清晰的員工行為準則和規范。只有當銀行的員工恪守高標準的職業道德規范,人人都能有效履行自身合規職責,銀行合規風險管理才會有效。
強化合規理念、意識和行為準則,合規是銀行提高資產質量的基本保障,是減少案件的必要前提,是銀行企業合規文化的核心要素,合規并不僅僅是合規部門或合規員的職責,更是銀行所有員工的責任,樹立“合規人人有責”、“主動合規”、“合規創造價值”、等理念,只有合規成為銀行每一員工的行為準則,成為各級各崗位員工每日的自覺行動,全行員工欣然接受全面的合規培訓,主動尋求合規部門的建議,才能共同保證有關法律、規則和標準及相關管理部門精神得到遵循和貫徹落實。
(二)倡導“主動合規”的文化氛圍。
加強對員工的政治思想教育和法制教育,規范員工的職業道德行為,增強員工合規意識、法制觀念和自覺遵守制度能力,增強主動合規和對風險識別能力的意識,能將合規理念貫穿到每一業務操作環節和所辦理每筆業務中,加強合規文化教育,是提高經營管理水平的需要,是建立長效發展機制的需要,是提高經濟效益的需要,使其能從“要我合規”向“我要合規”轉變。在全行內倡導主動發現和主動暴露合規風險隱患或問題,主動改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序,主動避免任何類似違規事件的發生和主動糾正已發生的違規事件,營造“主動合規”的企業合規文化氛圍。
二、成立專門的合規管理部門,構建合規風險管理機制
(一)建立合規責任體系,明確各級管理層的合規工作職責。
建立健全合規責任體系,明確合規部門是專門協助銀行高管層實施合規風險管理的職能部門,董事會和高管層對銀行合規經營負最終責任,業務部門對合規風險負直接責任,每位員工對其業務活動的合規性負責,合規部門承擔合規管理責任。對于合規風險及違規問題,要迅速作出處理。明確合規部門的職能定位,合規風險監控的介入時機,落實合規管理職能;業務部門應支持合規部門實施合規風險監測與評估,合規部門應促進業務部門防控合規風險,業務部門應主動地進行動態合規自我評估,建立合規部門與其他部門在合規管理中的溝通與合作機制。
(二)設置合理的合規部門。
根據自身經營特點,組建一個與自身風險管理戰略和組織結構相一致的合規部門,設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門,在支行及以下機構可設立合規崗位。還應配備足夠的、素質較高的合規人員,負責合規工作具體組織實施,制定科學、合理的各級機構績效考核辦法等。
合規部門應履行崗位職責,就合規法律、規則和準則向高級管理層提出建議;協助高級管理層就合規問題對員工進行教育,并成為員工咨詢有關合規問題的內部聯絡部門;通過政策、內部行為準則和各項操作指引等其他文件,為員工恰當執行合規法律、規則和準則提供書面指引;有效識別、量化、評估內部合規風險。
(三)創建科學的合規管理機制。
許多案件的形成,大多是制約機制失控和監管不嚴的結果。如何確保一個“規”在建立好后能夠被大家持續地遵守,并且保證這個“規”自身還能夠被及時加以修改和完善,必須有一套機制作保證。
首先,要切實建立合規風險管理機制,就必須從涉及銀行整體的企業文化、組織構扁平化、流程管理、崗責體系、績效管理等方面入手,梳理、整合和優化銀行的規章制度,建立專業化的合規風險管理隊伍,確立清晰的報告路線和問責制、舉報制等,真正在銀行日常經營管理活動中體現合規風險管理在風險管理乃至整個銀行管理工作中的核心地位和作用。
其次,要通過設立合規部門或專職合規崗位,界定其功能和職責,獨立于銀行的經營活動,對發現有違反法律、規則和標準的操作行為,銀行管理層能夠采取適當措施予以糾正,確保從業人員的行為自覺服從既定的“規”。
再次,要通過一定方式對所有新上任的部門和各級負責人進行上任前的合規培訓,通過培訓使其充分系統地了解和掌握各項主要規章制度和其所在部門的全部規章制度,達到對工作中可能涉及到的“規”了如指掌。而對那些經過培訓不合格的,則不能讓其上崗作業。
三、梳理合規風險點,提出控制風險的有效措施。
密切跟蹤銀行適用的法律、規則和準則的最新發展,認真領會行業管理部門的管理意見,對照合規風險點,本單位的合規機制建設情況進行調查摸底,清理現有的規章制度,梳理各項業務流程和風險點,提出如何防范和控制風險的措施和辦法。
(一)清理現行規章制度。
對銀行現行的規章制度全面進行清理,清理工作必須橫向到邊,縱向到底,從上至下,各級管理層負責對各自修訂的制度進行清理,對每項制度、每條規定是否適應當前業務發展的需要逐一進行清理,對不適應當前業務發展和監管要求的制度,該廢止的廢止、該修改的修改,而且對沒制度監督的業務要及時進行補充完善,確保不留真空。
(二)梳理業務流程風險點。
梳理各項業務流程,排查各項業務操作環節,對可能會導致發生操作風險的業務流程、環節,或存在的風險點一一記錄在案,組織一線業務人員進行討論,以業務環節和操作流程風險為主題進行討論,收集和掌握一線業務人員對各業務環節操作風險了解的程度,管理層能更清晰地知道各業務流程所存在的風險點,并能促使員工熟悉相關業務操作流程,同時知道相關業務操作環節存在的風險,使其在業務操作過程中能加以防范,只有查找出各項業務操作環節的風險點并制定防范措施,才能有效防范和化解銀行內部風險。
(三)制定完善適應當前業務的規章制度。
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Abstract: Power generation companies, as technology-intensive and capital-intensive enterprises, gradually formed a set of scientific and complete management system and practical experience in continuous development and expansion process. With the increased competition in the electricity market, the original extensive management system is increasingly difficult to meet the needs of market competition. This paper, through the introduction of refined management philosophy, explores the method of implementing refined management in power generation enterprise, to provide reference for implementation of refined management in power generation companies.
關鍵詞: 精細化管理;發電企業;價值最大化
Key words: refined management;power generation companies;maximum value
中圖分類號:F279.23 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)14-0162-03
0 引言
進入21世紀以來,隨著國際化和信息化進程的深入發展,企業競爭將更加深入,單純戰略領先、品牌征服、資源占有、產業優化、產品對抗、市場爭奪、技術創新等競爭手段,已難以滿足現代企業發展的需求。2011年國資委將“做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業”作為“十二五”乃至更長時期中央企業改革發展的核心目標。發電企業作為央企的重要一員,身處關系國計民生的技術密集型和資本密集型重點行業,更需要從企業長遠發展的戰略高度出發,系統運用科學和有效的管理方法和技術手段,做“精”做“細”,以精細化管理追求卓越,培育企業核心競爭力,實現企業價值最大化。
1 精細化管理的內涵
精細化管理是一種理念,一種文化。它是源于發達國家(日本20世紀50年代)的一種企業管理理念,它是社會分工的精細化,以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求,是建立在常規管理的基礎上,并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式,是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理通過將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任,建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序,以及基于作業程序的管理工具,使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準,使每一個問題都有專人負責,可以說,精細化管理是一種高效、節約的企業管理方式。
精細化管理是企業管理從規范化到個性化的必經之路,是一種管理理念和管理技術,它有三個原則,即注重細節、立足專業、科學量化,精細化管理是通過規則的系統化和細化,運用程序化、標準化和數據化的手段,以全面提高企業管理水平和工作質量為目標,為組織成員行為提供精確的指導,并通過對組織成員的科學化訓練,最終使組織各單元精確、高效、協同和持續運行。如圖1示。
2 精細化管理相對于發電企業的意義
企業經營的目標就是要實現企業價值最大化,相對于發電企業而言,就是要在承擔社會責任的前提下,以更低的成本,實現更高的發電收入。就目前而言,我國的發電企業管理水平參差不齊,在基礎管理、員工素質建設、生產經營管理方面距離國際一流發電企業的要求還存在一定差距,如何實現精益和高效管理,達到一流發電企業的標準呢?這就要求發電企業必須結合自身特點,系統設計和建立一套執行有力、科學持久的精細化管理模式。通過建立精細化管理模式和全面實施精細化管理,將各項計劃和任務分解落實到具體的部門和崗位,統一企業整體目標。通過建立精細有效的管理機制,持續提高員工素質和崗位執行效益,使各級人員轉變觀念,深刻理解 “我們總說敵人在外部,但真正阻礙我們進步的是我們自己”的內涵,減少協調損耗,提升管理效率和工作效率,進而全面提升企業整體執行能力,確保企業高效運轉,實現企業價值最大化。
3 發電企業精細化管理的實施
精細化管理,不單純表現在“字面”意義上,這是一項系統、全面、持久、深入的無界工程,需要超前規劃、嚴謹設計、認真實施、全員參與、扎實運作、動態監控和持續完善,具有極為突出的系統工程特點。
3.1 發電企業推行精細化管理的基礎 努力營造員工對精細化管理的認同氛圍,是推行精細化管理的基礎和前提。員工的認同是企業執行力的源泉,沒有認同的決策和指令只能是一個口號、一句空話。因此,推行精細化管理的首要任務就是要提前引入這一理念,并使其盡快被廣大員工理解和認同。要讓員工充分認識到精細化管理決不是將簡單的工作復雜化、無謂地增加工作量,而是要通過落實責任、量化細節、加強監督等措施,使各項工作逐步走上規范化、標準化的軌道,以有效地降低重復勞動所帶來的額外工作量,在提高工作效率和工作質量的同時,有效降低企業成本,增強企業市場競爭力。可以說,精細化管理是有利于員工、有利于企業、有利于社會的一種管理模式。因此,只有讓員工清楚地認識到這“三個有利于”,才能在廣大員工中形成對精細化管理的認同感,才能在企業內部營造出精細化管理的氛圍,才能更好地激發和調動起員工實施精細管理的主動性和積極性。因此,員工對精細化管理的認同是企業推行精細化管理的基礎和前提。
3.2 發電企業推行精細化管理的方法 立足當前發電企業的特點與實際情況,結合發電企業正常的生產、經營、管理活動,制定有發電企業特色的精細管理方案:
1.建立指標體系,對標尋找差距;2.梳理管理流程,完善管理流程;3.匯總差距不足,歸納改進措施;4.評價優先級別,明確執行方案;5.建立評價和控制體系,跟蹤實施效果;6.建立長效機制,持續改進提高。
3.2.1 建立指標體系,對標尋找差距 沒有量化就沒有精細化,精細化管理必須對發電企業各經營指標進行分解,通過建立詳細的經營指標體系,與一流發電企業進行對標,尋找差距和不足。(圖2)
3.2.2 梳理管理流程,完善管理流程 流程化才能精細化,高效的管理來自流程改進。流程化管理是將任務或工作事項沿縱向細分為若干個前后相連有工序單元,將作業過程細化為工序流程,然后進行分析、簡化、改進、整合、優化。通過對管理流程的系統梳理,找到深層次改進提高管理水平的有效手段,進一步完善管理流程,實現由職能管理逐步向流程管理過渡,依據管理實際需要,在進一步明確部門職責和崗位職責的基礎上,采用清除、簡化、整合等方法建立完善管理流程,明晰執行層、管理層、決策層三個管理層次,明晰事先策劃、事中監控和事后分析三個控制階段,把更多的權力和控制,分解到流程和標準化之中,通過監督流程和標準的執行以及工作職責的完成來實現監督和控制工作,真正實現由粗放式管理向精細化管理的轉變。
3.2.3 匯總差距不足,歸納改進措施 對于電力企業而言,通過精細化管理達到的目標是明確的,即“精益、協同、高效”,即生產經營精益求精,效益優良;員工目標價值統一,高度協同;流程優化,執行力提升,勞動生產率和工作效率為業內一流,最終實現企業價值最大化。要實現企業價值最大化的目標,就必須對指標對標和流程梳理找到的差距和不足進行歸納匯總,確定推進精細化管理的具體措施,制定精細化管理的具體目標,依據目標歸納制定改進措施。
3.2.4 評價優先級別,明確執行方案 有標準,才能執行到位。對推進精細化管理歸納的主要措施的難易程度和潛在效果進行分析,綜合評級,確定優先級別,制定精細化管理工作執行標準,確保執行到位。(見圖3)
3.2.5 建立評價和控制體系,跟蹤實施效果 建立精細化管理評價和控制體系。指標體系就像一把尺子,為開展指標評價進行現狀分析,梳理、優化和完善各項業務流程提供條件。評價體系則是運用全程和分階段進行評價的方法,明確提升精細化管理水平工作各階段與確定目標的指標差距,從管理手段、管理方法、技術標準等方面查找產生指標差距的原因.并采取有效措施加以改進,對提升精細化管理水平工作進行糾偏,確保其方向性、準確性和統一性。控制體系則對評價體系的規范有效運轉提供制度保證。
3.2.6 建立長效機制,持續改進提高 精細化管理不是一場運動,而是永續精進的過程,是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態式管理模式。推行精細化管理要有階段性目標,不能急功近利,一蹴而就,只能循序漸進,步步為營,一步一個臺階的,最終以構筑精細化管理體系,建立員工對精細化管理高度認同的氛圍,通過落實責任、量化細節、加強監督等措施,使各項工作逐步走上規范化、標準化的軌道,將工作精細化變成一種習慣,使精細化管理成為企業的日常工作內容,使精細化管理真正轉化成為員工的行為規則和企業的運作模式,增強企業市場競爭力,實現企業價值最大化。
4 結束語
精細化管理是企業適應外在生存環境的內在需求,是企業超越自我、超越競爭者、謀求基業常青的必然選擇,同時也是企業進一步創新管理、增強核心競爭力、實現企業價值最大化所必須跨越的一道門檻。目前部分發電企業在這方面已經進行了大膽的嘗試和探索,并取得了很多值得借鑒和學習的經驗與方法,希望本文也能開拓各發電企業的思路,為發電企業的精細化管理之路提供一點借鑒。
參考文獻:
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