導語：如何才能寫好一篇崗位職責說明書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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職位總體目標：

(主要職責概述)

1、 審核各類會計憑證，對憑證的完整、真實、規范負責；

2、 及時登記歸類賬簿、編制會計報表，主要勾稽關系正確。妥善保管會計檔案。

3、 積極參與部門內部管理，完善內部控制，防范風險。在規范的前提下控制成本、費用支出。

工作職責描述 序號 崗位職責 實施細則 時間要求 質量要求 1 負責審核各類憑證，對據以記賬的憑證準確性、及時性負責；有權對輸入憑證進行規范； 1、持續學習，掌握必要的知識。 每日 1、 熟悉會計學原理、財務管理、稅法、經濟法規等方面知識；

2、 記賬憑證規范、完整、整齊；使用的會計科目正確。

3、 所附原始憑證充分、真實、規范、金額準確。

2、審核出納編制的記賬憑證； 每日

3、審核所附原始憑證及其業務基礎的真實性、合規性。 每日 2 對分管的賬簿的正確性負責；有權檢查有關明細賬的數據來源。對編制會計報表，協調各環節與會計報表的核對負責。 1、及時登記各類會計賬簿，復核賬簿、報表等數據的鉤稽關系。 每日 1、 記賬、對賬、調賬等賬務處理程序規范、及時；

2、 編制的會計報表內容完整、數字準確；無錯報、漏報；

3、 嚴格執行會計制度的規定，會計報表和憑證按要求歸檔。

2、按時編制會計報表，經領導復核后及時對外報送。 每月10日前

3、及時編制內部管理用報表。 合理時間內

4、積極配合各類審計，提供所需資料。 每年/不定期 3 負責會計核算的內部控制，參與業務運營的風險管理； 1、經常與出納對賬，保證現金、銀行存款賬實相符。 不定期 1、 每月至少一次與出納核對現金及銀行存款；

2、 復核、逐筆勾對銀行對賬單，審核存款余額調節表。

3、 定期的資產清查要全面，編制清查報告，提出處理意見。

4、 積極參與風險控制，對不合理的現象要及時制止、糾正并報告。

2、逐筆復核出納收付款的準確性，妥善保管印鑒。 每日

3、定期與行政、人事、業務等部門對賬，進行資產清查。 每半年

4、逐筆復核內勤開具的發票。 每日

5、對憑證、賬簿、報表等及時裝訂、歸檔 每月/每年

4 負責稅務、社保等的核算、申報及其他相關工作。有權核查基礎數據。

1、準確核算各類稅費，及時申報、匯算清繳。 每月/每年

1、 掌握稅收政策，辦理涉稅事項及時、準確、合法合規。

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能獨立做出概念設計方案；

能與客戶進行良好溝通，精準地向客戶闡述出設計理念；

積極配合本部門的工作進度，協助總監完成部分創意工作

招聘要求：

大專以上學歷，設計/美術/視覺傳達/藝術專業畢業

具有豐富的平面設計和美術創意經驗

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崗位說明：導游

崗位工作關系:

對于旅行社內部，導游是最基層的員工，計調是其直接上司，很多旅行社的導游與計調不分上下級關系，導游直接有經理管制。導游員接受上級委派的帶團任務，獨立帶團或者和旅行社內部的其他導游人員合作帶團。

對于旅行社外部，導游員要與地接社或是組團社的導游人員合作一起帶團。在旅游的整個行程中，與酒店、景區、購物商店、游樂場所、交通部門等協作完成帶團任務。

崗位工作概述與發展目標:

導游服務是旅游服務的一個組成部分，是在旅游活動的發展過程中產生，隨著旅游活動的發展而發展的一種活動。是導游人員代表被委派的旅行社接待或陪同游客旅行，游覽，接照組團合同或約定的內容和標準向其提供的旅游接待服務

導游工作的目標是盡自己最大的能力，使旅客享受到最好的導游服務!在旅途過程中能夠認真負責，真心誠意的為旅客服務。在旅途過程中合理安排行程，服務要有熱情，使自己成為一名優秀的導游員

工作職責與任務

工作職責如下：

1. 導游必須以旅行社委派的方式進行導游活動，不得私自承攬或以其他任何方式直接承攬導游業務

2. 導游應當自覺維護國家利益和民族尊嚴，不得有損害國家利益和民族尊嚴的言行，

3. 導游在工作中應當遵守職業道德，尊重旅游者的宗教信仰，民族風情和生活習慣

4. 導游必須按照旅行社安排的旅游計劃，安排旅游者的活動，不得擅自增加或減少旅游項目或終止旅游活動

5. 導游有義務保護旅游者的人身、財產安全。對可能危及旅游者的安全的情況，應當向旅游者作出真實說明和明確警示，并采取必要措施

6. 導游在工作中，不得向旅游者兜售物品或購買旅游者的物品，不得以任何方式索要小費

7. 導游在工作中，不得以欺騙、脅迫的方式強迫旅游者消費;也不能與經營者串通欺騙、脅迫旅游者消費

導游的工作職責是以立法的形式確定下來的，所以，它不僅是工作職責，還是一種法律義務。導游人員收旅行社的委派，代表旅行社履行對旅行者的義務，導游人員要對旅行社負責，出色完成旅行社交給的任務，安排好旅行者的食宿出行，維護好旅行者的利益，確保他們旅途順利，心情愉快

具體工作任務如下：

導游員接到旅行社委托帶團的帶團計劃和行程后，認真閱讀計劃，提前安排好游客的吃住行游購娛。準時接到旅游者或旅游團隊，前往酒店或旅游景區，負責講解工作，維護旅游者的人身財產安全，解決游客可能出現的問題或者接納游客提出的意見或者建議，以后更出色的完成導游工作。最后游覽結束后送團

導游的任職條件：

1.學歷要求：高中或中專以上學歷

2.通過嚴格的資格考試：做導游首先得經過嚴格的資格考試。目局統一舉辦的導游資格考試

3.崗前培訓：必須經過專業機構的專業培訓，方能上崗，培訓期為2~5周

4.工作經驗：具有相關經驗，能夠獨立帶團

5.個人：需要有廣泛的專業知識;強健的體魄、工作認真積極、耐心細致、有責任心、應變能力強、心理承受能力強;熱情活潑、有團隊精神

帶團過程：

1.接團前準備：與計調聯系，取得行程單，了解旅游行程并且與相關人員聯系。并且準備好導游證、導游旗、委派書、擴音器等帶團必備品

2.接團：提前到達集合地點，與游客會面

3.帶團：上車致歡迎詞，按照行程游覽和講解，并安排食宿

4.送團：致歡送詞，請游客填寫意見表，將游客送到指定地點(機場、火車站等)

崗位工作時間:

導游員的工作時間比較特殊，受地理區域、季節，法定假期等影響較大。在旅游旺季時，導游基本沒有休假，休息時間也很短，幾乎一直處在帶團的狀態下，帶團過程中要時刻要與旅游團隊在一起，可能會持續好幾天，為旅游團服務，解決出現的問題。在旅游淡季時，又特別清閑。無論是淡旺季，一般的旅行社都不要求導游員嚴格遵守工時制度，甚至不用到旅行社上班，比較自由

崗位工作環境:

導游員工作環境比較復雜，在帶團過程中，一直處于流動狀態，與很多協作單位發生聯系，包括酒店、旅游景區、交通運輸部門、購物商店等，直接與旅游者打交道，如果不出什么大問題，不會與工作單位旅行社有什么接觸

崗位工作權限:

1. 帶團過程中持有導游證IC卡可以免去食宿、交通、景區門票等費用

2. 受旅行社計調或經理委派接受帶團任務，沒有特殊原因不得挑團拒絕接團任務，任務完成后取得相應報酬

3. 根據需要可以獲得旅行社提供的免費培訓

薪酬制度：基本工資+帶團補貼

職業發展:

學習期：從一名導游做起，通過導游工作，不斷學習知識，鍛煉自己的社交能力和解決問題的能力，培養自己思考問題的思維方式

成長期：擁有足夠的導游經驗和基本能力后，可以轉做計調，熟悉導游工作和旅行社工作的流程，提升自己的業務能力

成熟期：憑借著自己的能力和知識還有工作上的業績，可以提升為經理或者也可以自己注冊一家新的旅行社，發展自己的事業

主要考核標準:

1. 導游員是否有強烈的責任心，能不能自覺按照導游服務質量的要求提供服務

2. 導游員是否掌握了扎實的導游業務知識，如史地文化知識、政策法規知識、旅行知識等

3. 導游員在帶團過程中是否能做好宣傳、講解工作

4. 帶團過程中遇到一些棘手或緊急的事，導游員是不是總能妥善處理

5. 導游員是不是能組織協調好帶團過程中的各種關系，如與全陪/地陪、司機、景點、飯店購物點等關系

6. 導游員是不是總能精神飽滿、熱情友好的面對游客

7. 導游員有沒有受到過游客投訴

8. 導游員能否盡力滿足游客的特殊需求，提供個性化服務

9. 游客對導游員的意見建議評價表

任職要求:

1. 按照我國《導游人員管理條例》規定取得導游證

2. 具有良好的職業道德，遵守國家相關的法律法規

3. 具有良好的語言表達能力、交際能力和組織能力

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1.按國家統一會計制度規定設置會計科目。

2.即使確認銷售收入，正確計算增值稅、消項稅額。

3.劃清費用的開支范圍及營業內外收入。

4.認真計算財務成果及各種稅金。

5.按財務制度規定正確核算利潤分配。

6.按期繳納各種稅款。

7.債權、債務及時登記、及時查清、按月做好財務狀況分析。

8.對會計帳目及憑證要按期裝訂成冊，妥善保管。

9.對商場的財務檔案要立冊，嚴格執行查閱制度及保管制度。

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一、崗位說明書及業務流程一體化建設的目標描述

1.理念提出

開展此項工作是開封縣供電公司立足當時管理狀況、著眼今后發展所作出的一項重要決定，我們一方面要在逐步改善網架結構、提高電網設備安全運行水平等硬件方面加大投入，另一方面要從規范管理、理順工作流程、建立現代企業制度等軟件環境上下大功夫。從公司當時的狀況來看，在這方面存在著許多問題，其中包括：

1.1各部室職責不清，各崗位職責不清，工作內容重復，權責利不對等，職工的工作積極性并未真正調動起來；

1.2公司各崗位職工并不真正清楚本崗位的工作職責及要達到的工作標準，不知道如何做，做到何等程度方可；

1.3基于此所體現出來的公司薪酬制度也不能真正起到激勵的作用，包括我們公司目前所運行的績效管理也只能局限于考核到各部門，并不能確確實實的考核到每一個基層崗位，因為崗位不清，職責不明，不能考核到崗，造成了一些技術上的不合理，沒有完全實現績效管理的激勵作用；

1.4由于沒有科學的崗位職責及工作標準，員工的困惑較多，不知道該干什么，不該干什么，上級指導時間較長，員工工作錯誤較多，培訓的針對性較差，使得在新進人員及員工后續培訓中要花費過多的精力。

為了使績效管理進一步深化，解決公司在管理中存在的一些問題，經近半年的基層調研及與相關專家的反復咨詢，決定在全公司開展“崗位說明書及業務流程一體化”再造工程。

2.目標

此項工作的完成，為企業提供了如下信息：此崗位的工作是什么—主要職責；做到何種程度——工作標準；如何做——工作流程；什么人適合這些工作——任職資格。崗位說明書是為了讓員工知道本崗位“該做什么”，業務流程是為了讓員工知道本崗位工作“要怎么做”。通過一體化的建設，讓員工系統的知道自已該干什么，又該如何去干；讓部門的管理者可以通過此項工作分析診斷出公司工作中不順暢的環節以及影響工作效率的因素，然后加以改進，解決崗位上 “做什么”、“怎么做”、“做的程度”這一問題，逐步實現企業員工的自我管理；從而夯實管理基礎，促進管理的規范化運作，為提升管理效率和運營價值起到重要的促進作用。

二、《崗位說明書及業務流程》項目的主要做法

1.專業管理的組織機構設置及其職能

1.1成立項目領導小組

為了保證一體化建設工作的順利開展，成立了以公司總經理任項目領導組組長，各分管領導任副組長，各職能部門負責人任成員的一體化建設項目領導小組，為一體化的順利實施提供組織保障。

1.1領導小組組織機構圖 2.1專項技術小組組織機構圖

1.2成立專項技術小組

1.2.1專項技術小組組織機構圖

為更好的完成此項工作，成立了由人力資源部主管領導任組長，人力資源部主任任副組長，各職能部門選派一至兩名專業技術全面的專責任成員的專項技術小組，并下設辦公室，全面負責該項目的督促、指導、協調工作，辦公室設在人力資源部，并設專工一名。

1.2.2人力資源主管領導：組織制訂項目執行方案、督促、指導、協調工作，指導公司一體化工作的持續推進等。

1.2.3人力資源部主任：執行計劃并組織實施；組織項目各模塊的設計、審核與實施工作，負責項目相關各類評審會、研討會等的協調組織工作；

1.2.4各部門專責：學習和掌握項目相關知識，以及項目成果的實施方法，具體編寫標桿崗位說明書和業務流程，推動部門一體化工作的開展，組織、審核、修改部門一體化成果；

1.2.5人力資源部專工：參與項目各模塊的設計、審核與實施工作，負責項目成果報告的撰寫工作；

2.流程圖

2.1崗位說明書及業務流程一體化建設工作流程圖

2.2流程過程控制方法說明及節點工作的做法描述

2.2.1準備階段

節點1：發放調查表，收集各部門職責現狀；

節點2：人力資源部收集調查表，按照“因事設崗，按崗定標，以標擇人，人行其事，事得其酬”的人力資源管理思路以及公司崗位設置意見的要求，重新梳理了各部門的職責，將重復性的、不合理的、需要調整的部門職責進行了討論確定，解決各部門有異議的職責，在此基礎之上提出組織機構優化及各部門所負職能的調整意見

節點3：將優化方案及調整意見報請公司總經理審批；

節點4：人力資源部按照批準意見設置公司組織機構，

與部門負責人溝通，確認各部門職責，并在此基礎之上，確定了各部門的崗位設置；

節點5：各職能部門根據本部門確認職責及崗位設置要求，編寫本部門職能說明書（見附表3），為崗位說明書編寫提供依據。

與此同時，舉辦了各類一體化培訓班，強化一體化知識的培訓和滲透。

2.2.2編制階段

節點6： 技術培訓——在學習中編制，在編制中改進是公司編制的基本原則。為了全面、高效的開展崗位說明書與業務流程一體化建設的編制工作，人力資源部對一體化項目組（主要指專項技術小組），會同仝博公司顧問組先后在公司舉辦了多次一體化建設編制工作培訓班，就如何編制部門職能說明書、崗位說明書、業務流程的相關知識進行了輔導、培訓，對在編制過程中出現的問題以及職責概述，工作重點、要點的提煉、工作效率的提高，業務流程的整合和描述等方面進行了全面培訓和指導。

節點7：編制標桿崗位說明書及業務流程——各部門確定出本部門標桿崗位，由專項技術小組成員進行編制，此階段共完成全公司19個部門38個標桿崗位說明書以及涉及業務流程的編制工作。

節點8：階段性總結——由該項目主管領導再次組織召開了階段性總結促進會，會上通報了前一階段崗位說明書與業務流程一體化建設的編制情況，對下一步工作進行了安排部署，對存在的問題提出了改進意見和建議，并下發了全面展開崗位說明書與業務流程一體化建設編制工作的通知，要求各部室按照要求，各崗位全員參與一體化建設編制和審核定稿工作。

節點9：全面編制——各部門各崗位人員根據編制要求編制本崗位崗位說明書及相關業務流程，在編制的過程中，各部門項目小組人員以持續改進為主線，不斷與各部門領導及各崗位人員進行溝通、磋商并加以輔導，保證了公司一體化建設編制工作的順利進行。

2.2.3審核階段

節點10： 信息反饋、內部審核階段—由人力資源部先后組織各職能部門進行了2次內部集中審核.并進行了部門間的交叉審核，對各部門各崗位工作流程中相關聯的部門和崗位進行了溝通審核，使各崗位的崗位說明書及業務流程的各個環節得以有效落實；

節點11：修訂階段——對內部審核后的文件將意見返回各職能部門進行修訂；

節點12：外部審核——為了使此次的編制工作更加規范和合理，對內部審核后的內容又專門聘請專業顧問師對全公司141份崗位說明書和147個業務流程進行了集中審核和修改。

節點13：在規范性審核的過程中，公司一體化項目工作組配合咨詢公司顧問師對存在共性問題和個性問題的崗位說明書和業務流程為實例，與各職能部門反復進行溝通和修改，保證了編制的質量和進度。

2.2.4、使用階段

節點14：印刷、——根據進度要求，在完成審核、審查工作后，報送公司主管領導及總經理進行審批后印刷和頒布。

在崗位說明書與業務流程一體化建設編制工作中，公司共完成19個部門職能說明書、141個崗位說明書，147個管理及業務流程的編制工作。依照公司機構設置和崗位定編的規定，此次編制的崗位說明書基本包含了公司各個崗位，業務流程體現了實際工作，部門職能說明書涵蓋了本部門的具體職責。

節點15：深化及應用

一體化的建設工作是一項持續性工作，不是一成不變的，此手冊以后，，為了配合公司精細化管理的深入，并將“崗位說明書及業務流程一體化”規范有效地轉化為員工自覺的行為，經公司領導研究決定，2009-2013年連續三年，在全公司范圍內開展了“員工崗位述職暨后備人才選拔”活動。

三、評估與改進

崗位說明書的編制，梳理了崗位職責，優化了關鍵業務流程，實現了員工自主管理；同時新上崗員工能以最快地速度進入工作狀態，使部門管理者從繁忙的“指派任務”中脫離出來，為公司各項基礎性管理工作帶來了不可估量的影響，扭轉了電力企業部門職責不清，員工崗位不明的組織亂象，開創了全國電力系統縣級供電企業人力資源管理工作的先河，提高了企業的標準化、精益化、扁平化管理水平。

1.部門職能說明書的編制，優化了管理職能，整合了公司的管理體系，進一步明確了工作職責，為公司目標管理和戰略落實奠定了基礎。

2.崗位說明書的規范，解決什么崗位、干什么工作、達到什么要求，實現什么目標的問題，特別是任職資格的統一規范，為各個崗位的有效管理提供了依據、固化了資格，也為今后人力資源的儲備、員工的教育培養和職業生涯形成了清晰的管理目標和規范的資格要求。

3.管理流程及業務流程的規范，對目前的工作程序進行了再次梳理、整合和優化，為全面開展標準化作業、精益化管理奠定了基礎。

4.為公司“平衡計分卡”績效管理的深化提供了支撐。目標管理由公司層面、部門層面向崗位層面延伸，實現了三級目標管理和控制。

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關鍵詞：企業　人力資源管理　工作崗位說明書

1　企業進行工作崗位說明書建設的意義

在人力資源管理系統中，崗位分析和崗位評估是最基礎的工作，提供了建立其他各人力資源子系統的平臺。只有把工作崗位說明書體系做扎實，其他工作才有依據。

1.1明確的崗位說明書有助于企業定編定崗定員定額

定編定崗定員定額是現代企業單位人力資源管理的重要基石，只有不斷加強這項工作，才能使企業單位組織達到精簡、統一的要求。杜絕人員浪費，實現勞動者與生產資料的最佳配置，促進企業單位經濟效益的提高。

1.2工作崗位說明書為企業招聘、員工錄用提供依據

員工招聘保質保量，降低成本，必須具備兩個基本前提：一是體現企業總體發展戰略要求的人力資源規劃；二是通過崗位分析所獲得的各種人事文件，如崗位規范、工作說明書等。

1.3有效實現對員工的目標管理

通過崗位說明書，管理者可以清楚地知道自己所負責的部門或小組的主要職責是什么，有助于更有效地安排工作；通過參與對下屬員工崗位說明書的編制、審核和研究，管理者可以清楚地知道每一位下屬的工作范圍與內容，并根據具體情況的變化進行及時的調整，從而在工作中更好地分配下屬的工作。

1.4為員工考核、晉升與開發提供依據

員工的晉升與開發，離不開人事考核。人事考核是以員工為對象，以崗位說明書的要求為考核依據，通過對員工德、能、勤、績等方面的綜合評價，判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎罰、報酬、培訓的依據，促進“人適其位”。

2　我國企業工作崗位說明書建設誤區

雖然崗位說明書對企業管理水平的提升有著莫大的幫助，但是企業在編制崗位說明書中常常會陷入一些誤區，這些問題會導致崗位說明書編制后未達到企業所預期改善企業的績效、提升人力資源管理工作效率的作用，崗位說明書的規范和制約作用也無法體現。

2.1編寫崗位說明書只是人力資源管理部門的工作

在一些企業的管理實踐中，為了節約時間、降低成本，編寫崗位說明書全部是人力資源管理部門的事。在分工職能上，人力資源部具體負責組織編寫、示范推動、適時指導、組織定審工作，具體編寫工作應由各部門領導負責組織，把編寫本部門崗位說明書當作部門工作重新優化分配的過程，通過優化管理保證部門工作職責劃分的科學性、規范性，并做到上下的共同認可，進一步強化部門的執行力。

2.2缺乏有效手段獲取崗位信息，重結果而輕過程

編寫職位說明書的過程其實也是一種溝通方式。在編寫職位說明書的過程中，管理者和下屬應充分溝通，雙向交流，各自表達對部門職責的理解、對具體職位的看法和期望，以求得上下一致。這個過程本身就是對業務的深入探討。然而，現實中許多企業的管理者只關注所負責的《崗位說明書》編寫工作任務的完成，未能借此機會與屬下進行交流，在以后職位說明書的應用過程中，也就容易出現屬下不理解、不利用、不執行的情況，使職位說明書變成了可有可無的擺設。

2.3重視顯性任職資格的要求，忽視隱性能力素質模型的建立

任職資格要求是崗位說明書中的重要組成部分。顯性的任職資格比較容易界定，一般規定的都很清楚。隱形的任職資格對任職者是否能夠有效履行崗位職責至關重要，但由于不好界定，所以大多數企業都只是一般性的描述。忽視員工隱形的能力素質，往往會使很優秀的員工因不適合崗位而快速離職。

2.4編寫崗位說明書是一勞永逸的工作

一些企業在開展崗位說明書編寫時認為：以前編寫了崗位說明書了，這次用工分配制度改革就不用開展再重復工作了。其實，隨著企業經營環境變化和企業的發展，企業的戰略、工作業務流程也在不斷變化，由此部門職責及崗位的工作內容，以及崗位的任職規范也會隨之發生變化。

3　企業工作崗位說明書建設的幾點建議

編制崗位說明書是一項技術性很強的工作，不僅需要企業管理者對其高度重視，更需要有人力資源管理方面的專業人才。為使企業完善工作崗位說明書建設體系，現提出以下幾點建議：

3.1按照崗位說明書編寫程序進行，建立專業、科學的管理體系

工作崗位說明書的編寫分為準備階段、編寫階段、審核與修訂階段、定稿階段。具體來講，工作崗位說明書編寫由人力資源部門負責計劃和組織，在各部門工作人員的組織安排下，由該崗位的人選本人負責編寫，并由該崗位的直接上級指導并核實。人力資源部門對崗位說明書全面審核。整個過程的編寫、審核均要遵循實事求是的原則，全過程必須認真、嚴謹。

3.2選擇合適的工作分析方法獲取崗位說明書所需信息

工作分析是企業編制崗位說明書過程中必須要做的工作，企業應根據企業自身的實際情況、當前的管理水平、員工素質和崗位工作性質等的差別決定采取哪種工作分析方法。對于腦力勞動者、管理者等工作不確定性較大的崗位，企業可以采用問卷法進行工作分析；對于事務性較強的基礎崗位，如行政后勤類崗位、銷售類崗位、生產操作類崗位等，可以采用工作日志法進行工作分析；崗位涉及大量工作人員，且任職者整體素質較低時，可以用觀察法進行工作分析；對于新建崗位，可以采用專家訪談法進行工作分析。

3.3準確描述各崗位任職資格要求

任職資格要求是崗位說明書的重要組成部分，是履行崗位職責的保證。企業要根據崗位所需能力素質來確定任職資格要求。根據任職資格要求的不同特性，可以把任職資格分為顯性、半顯性和隱性。對于不同層級、不同專業領域的人來說，要準確描述各崗位任職資格要求，為人才的選、育、用、留做好準備。

3.4加強崗位說明書建設管理，保證崗位說明書的時效性

崗位說明書建設的管理，是按照崗位說明書的各結構模塊構成體系，對體系的進行監督與管理，將每個體系系統的聯系起來，保持內在的關聯性。首先，在崗位說明書建設管理中要運用動態管理方式，要求持續改進與管理的方式；其次，強調強化制度管理，崗位說明書提供了一套各個模塊的使用規范，強化公司員工的職業素養，員工按照崗位要求的職責、權限去開展工作，恪守本崗位的職責、權限范圍與他人合作，按照組織的職業生涯通道塑造自己，彌補自己的差距等，達到崗位的業績要求。

總之，崗位說明書的寫作是一項復雜的系統工作，作為企業管理工作的一個組成部分，其順利完成有賴于其他組織系統的有效運行。中國企業編制崗位說明書是發展中的必然，更是一種挑戰。通過實踐中的不斷摸索，相信中國企業能夠編制出科學、規范、有效并適合自己的工作崗位說明書。

參考文獻：

[1]安鴻章，工作崗位研究原理與應用[M]，中國勞動社會保障出版社，2007.2

[2]李燕萍，翁艷娟，崗位說明書編寫的誤區分析[J]，中國勞動，2003，(01).

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一、幼兒園教師管理中存在的問題

（一）崗位結構參差不齊

長期以來，幼兒園作為教育機構，非常重視教師專業培訓，能充分挖掘教師潛在的教育能力，專注于個體的培養，有梯隊的建設，但多指向教師隊伍。雖然《幼兒園工作規程》和各省市幼兒園工作督導方案都對師幼比例有明確規定，但多數幼兒園缺乏對幼兒園整個組織中人力資源系統的通盤考慮，如教師與工勤人員的比例、高級教師與一級教師的比例等。此外，在人員配置上多依據經驗行事，缺少科學、理性的思考，這些也制約著幼兒園的發展。

（二）崗位職責界限模糊

許多幼兒園對不同崗位的職責要求大多停留在實際工作要求或工作概述上，如應該做什么不應做什么，但對工作條件說明不足，尤其是對崗位的工作性質缺乏明確說明，很多時候會認為部門內人員應該知道自己的領導歸屬，不需要作出明確規定。但在實際工作中，往往會出現一頭多管或一件事多次匯報仍無結果而各部門相互推諉的情況，拖延了事情的處理，崗位職責不明晰往往會引起人員間或部門間的分歧，造成人力資源的浪費。

（三）管理水平亟待提高

由于多數幼兒園的人事管理多是兼職，并且是在教師中選任，很多從事人事管理的人員未受過專業培訓，多是老帶新或邊做邊學，仍采用傳統的人事管理模式，由于管理的定位偏差、管理的內容受限、管理的水平落后制約了人力資源管理工作的有效開展。目前，幼兒園管理人員的管理水平亟待提高，否則難以實現幼兒園的長足發展。

二、幼兒園實施崗位設置的必要性

長期以來，幼兒園多是以事管人，憑經驗開展人事工作，對幼兒園人力資源缺乏系統的分析和管理。人事部、教育部在2007年頒發了《關于中等職業學校、普通高中、幼兒園崗位設置管理的指導意見》，根據崗位設置的精神，應該科學設置崗位，堅持運行管理規范、職務能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立適合單位各類人員特點的崗位管理制度，逐步實現由身份管理向崗位管理轉變，調動各類人員的工作積極性，促進幼教事業的發展。可見，在幼兒園實施崗位設置十分必要。

首先，幼兒園崗位設置可以穩定和吸引人才。幼兒園崗位設置應遵循最佳組合、最優結構、最少數量和最大效益的原則，明確崗位及崗位之間的責、權、利關系。在設置幼兒園崗位時，要做好崗位分析，制定切實可行的幼兒園崗位任職條件和崗位職責，要以事為主，根據幼兒園事業發展為設置崗位的主要依據；要從全局出發，考慮幼兒園的師資隊伍現狀和長遠發展，明確目標，突出重點，切合實際；既要考慮師資隊伍中的特殊情況，又要通過幼兒園崗位設置、競聘上崗為中青年骨干教師脫穎而出創造良好的條件和環境，以使幼兒園崗位穩定、凝聚隊伍、吸引人才。

其次，幼兒園崗位設置有利于加強履職考核。幼兒園崗位設置與幼兒園崗位職責是形式與內容的關系，幼兒園崗位職責是幼兒園對每個崗位規定的競聘上崗標準，它要求每個崗位對所承擔的工作都有明確的規定和詳盡的說明。幼兒園履職考核是幼兒園人事聘任制的保證，考核工作跟不上，考核方法不得當，崗位就形同虛設，聘任工作同樣會流于形式。幼兒園應加強聘后管理，依據崗位目標和崗位職責，制定科學合理、可操作的考核體系，采用定期和不定期、定性和不定性相結合的方式進行嚴格考核，把考核與職務評聘、分配、晉升等結合起來，通過考核實現“能者上，庸者下”的用人機制。考核應規范化，考核內容應契約化。幼兒園教職工按照合同履行職責，可激勵教職工不斷努力，在競爭中求生存、求發展，促進人力資源的合理開發與利用。所以，崗位設置也能促進幼兒園人力資源管理的效能。

再次，幼兒園崗位設置可以健全崗位管理制度，進而保證崗位設置工作順利進行。崗位管理主要是通過崗位設置、崗位數量和結構控制、崗位聘用、合同管理和具體管理制度實現。幼兒園要制定科學合理的設崗方案和相關管理制度，使設崗工作有據可依、有章可循，要保證政策的相對連續性，既不能朝令夕改，又不能因循守舊；既要保證崗位的相對穩定，又要用長遠的、發展的觀點看待崗位設置。幼兒園要在國家和上級主管部門宏觀政策指導下，結合各自的實際，制定可行的管理制度，除堅持崗位聘用、聘約管理、科學考核、動態管理等管理制度外，可嘗試在教師崗位管理中實行“少數人員終身崗位”制度、“部分人員長期崗位”制度、“非升即轉或非升即走”制度、人事制度、部分崗位園內外公開招聘制度等管理制度。

三、幼兒園崗位設置需要注意的問題

（一）加強聯系：促進相互配合

幼兒園管理的對象是人，幼兒園工作的性質是育人，工作中人與人之間一定會出現協作關系，而且幼兒園人員配置相對緊缺，很多時候一個人要兼顧不同工作。因此，在崗位設置中要考慮一人多職、一專多能、工作交叉的情況，部門不用分得過細。如，整所幼兒園可以分為行政、保教、后勤總務、廚房、醫務部門等，崗位職責要細中有粗、粗中帶細，既有與工作性質匹配的細項要求，還有不同崗位間配合的規定，讓教職工間建立相互協作的關系，不要因為崗位設置將所有的工作割裂開來。

（二）推陳出新：打破慣性思維

為有效推進崗位設置工作，首先必須打破認為人事工作只是管人的慣性思維模式，摒棄人事管理保密化的做法，從著手之日起，將流程中各個主要環節公開化、透明化，要讓單位內部人員明曉崗位設置的基本意義和作用，知道崗位設置不是針對某人而制定，而是立足于幼兒園的長遠發展、改善人事管理的需要和激發人員活力的手段。其次，每一個方案的出臺必須經教代會通過，并在園內公示，同時通過多種形式向教職工宣傳，幫助教職工理解內涵，達成共識。只有得到廣大教職工的認可，崗位設置工作才有可能穩步推進。

（三）遵循規律：細化流程管理

在實際操作中，雖然崗位說明書從崗位名稱、部門歸屬、工作職責、工作任務、工作要求及標準、任職條件等許多方面對崗位進行詳細約定，但由于幼兒園工作既有富于靈活變通的創造性，又有一定流程順序可以遵循的規律性，可以根據教職工常規性工作建立人員工作流程要求，并將其作為崗位說明書的補充使用。在工作流程式中，我園從時間、工作任務、兒童培養等方面對教職工大塊時間內的工作進行詳細規定，如星期一上午7∶00至9∶00，主班教師的工作任務有清潔衛生、迎接幼兒來園、指導幼兒整理個人物品三大項工作，相對應幼兒有禮貌、自我服務、良好的情緒及生活習慣培養等五項目標。這些對不同崗位的具體要求不但理順了崗位人員工作思路，而且可以讓崗位說明更為清楚，也便于日常工作的比照檢查。

（四）重視培訓：提高管理水平

崗位設置是一項專業的工作，作為事業性質的幼兒園的人事管理人員必須掌握國家、省、市相關政策和同時具備崗位分析與應用方面的專業能力才能完成（民辦幼兒園的人事管理人員至少也需具備上述相關能力）。據了解，絕大多數幼兒園人事管理人員未經過專業培訓，對崗位設置缺乏整體認識。順利地開展崗位設置工作，必須加強對幼兒園人事管理人員的培訓，以此加強人事管理隊伍的自身建設，全面提高整個隊伍的政策水平和專業能力。

四、幼兒園崗位設置的步驟和有效策略

幼兒園崗位設置通過對幼兒園內部崗位研究、崗位說明，通過以崗設人、以崗選人、以崗定酬等手段明晰人員定位，促進人員間的良性流動等優化人員的利用，達到人力資源的合理調控，因此，合理的崗位設置是優化人力資源的有力保障。在實際崗位設置工作中，事業單位性質的幼兒園可參照國家、省市相關文件執行，其他幼兒園則可依據本單位的情況制定。在實際操作中，建議幼兒園應該重視以下關鍵步驟。

（一）全面深入調查，實現科學定位

崗位設置關乎幼兒園未來幾年人力資源的配置與協調，而人力資源的開發利用關系到幼兒園整體的發展。因此，在制定方案前必須對幼兒園的現狀進行崗位調查、崗位分析、崗位分類和規范，了解員工的實際情況。如作為事業性質的某幼兒園，在進行崗位設置前，對整所幼兒園的部門數、職數、已聘職稱人數和未聘職稱人數、職資比例以及人員學歷、經歷等進行調查，充分了解當前幼兒園部門和人員實際情況、現有人員的結構層次，然后參照幼兒園未來規劃進行比照，結合幼兒園未來發展中對人力的要求，如資職的變化、學歷的提高、人員的培訓以及由此帶來的財政支出等，通盤考慮，再結合市里的有關文件對所有各部門人員進行結構調整。了解現狀才能明確不足，未來定位準確才能有發展的空間，分析現狀與科學規劃是崗位設置的基礎。

（二）詳細制定方案，落實從嚴設崗

崗位設置方案一般包括四個方面：指導思想及原則、單位的主要任務及職責、崗位設置和組織實施。在此基礎上，幼兒園可增加對現狀的分析，以便在執行的過程中有據可依、有證可查。實際制定過程中，幼兒園還應盡可能地詳細陳述崗位設置和組織實施兩個部分，在崗位設置中可按工種設崗，也可按部門設崗位。如事業單位按管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位設崗。崗位設置必須從實從真，堅持最少化原則，以一名員工滿工作負荷為單元劃分工作任務；因事設崗，堅決杜絕因人設崗的思想，不設“人情崗”、“特殊崗”，但因部門工作性質不同，可根據部門情況進行統一協調，適當擴大。如保教部門因工作性質需增加機動人員，在原有定崗的基礎上可根據工作任務考慮增加人手。同時，重視優化結構的原則，既考慮到幼兒園的實際，向保教部門傾斜，也要考慮后勤、醫務等部門的需求，關鍵是高、中、低結構比例的劃分。合理的結構，才能既使崗位發揮經濟、協調、科學、高效的作用，又讓教職工有自我發展的空間。此外，組織實施部分應詳盡、客觀公正、公開，領導小組、領導成員的職責、時間安排、實施細則及注意的問題都應該科學論證、充分表述，依方案推行，不要邊做邊改，引發員工的誤解。

（三）借動態管理制定崗位說明書

崗位工作分析是對某項工作進行完整地描述和說明，而崗位說明書則是對崗位的完整闡述，基本包括了崗位工作的性質、任務、責任、環境、處理方法以及對崗位工作人員資格條件的要求所作的書面記錄或文件。在制定的過程中，為保證說明書的有效性，應以動態管理為原則開展。在制定崗位說明書時，先細化完善各崗位的工作職責，并制定詳細的崗位工作流程，讓不同崗位的人員了解一日工作中各時段的工作重點，并經多次修訂，以此為基礎分析不同崗位工作重點與差異。同時，借鑒動態管理思想理順崗位說明書，按計劃、執行、檢查、處理的過程循環改進說明書，使之由動態趨向穩定。如，第一次制定初級說明書時由下至上完成，由各年級主任收集信息完成，并將之投放運行，一個月后反饋意見進行改進，之后由幼兒園人事部門完成第二稿及中級說明書，再次投放使用兩至三個月，結合環境因素、工作實情、考核標準進行修訂后形成定稿。經過三個階段的動態評析和改進后，崗位說明書能突出本單位的特性，也更貼近于實際，既可以反映組織對崗位的要求，也體現了教職員工的意愿。

參考文獻：

[1]朱家雄.中國基礎教育學科年鑒?學前教育卷.北京：北京師范大學出版社，2011（1）

[2]國家人事部、教育部.關于中等職業學校、普通高中、幼兒園崗位設置管理的指導意見（國人部發〔2007〕59號）.2007

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關鍵詞：工作分析 職務說明書

職務說明書又稱崗位說明書，它是以標準的格式對職位的工作內容及任職者的資格進行規范化描述的文件，它從根本上界定了職位的責權利以及相應的要求、工作規范等。它明確了員工在實際工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到這樣的程度需要什么樣的能力，資歷與工作技能，以后的職位通道是什么等等。一套科學、規范的職務說明書能對企業的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依據。

一、職務說明書的作用

第一，為招聘錄用提供依據。在企業招聘之前，招聘主管可以從職務說明書中明確知道所應聘崗位的職責要求、應聘者必須具備的技能技巧、對學歷的要求、招聘崗位的工作范圍等信息，之后才能在招聘過程中做到心中有數，有的放矢。這些信息在職務說明書上就有，不需要另花人力物力和時間去弄，直接拿來用就行了。

第二，為績效考核和制定薪酬提供依據。在對員工進行績效考核時，直接上級可以根據職務說明書參考員工的工作職責看其是否達到了預期的要求，以欠缺的標準或不相關的標準來對員工進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，員工也會感到不公平，時間長了就會有跳槽的想法，不利于員工的工作積極性與主動性的發揮，也不利企業的穩定與發展。

第三，為培訓和開發提供依據。通過對員工實際情況與職務說明書所規定的職位要求進行對比找出差距，從而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓。另外企業是不斷向前發展的，職務所要求的工作內容如果發生了變化，員工為了能適應工作就必須進行有針對性的培訓，對減少對工作的不適應。

第四，為員工職業生涯規劃提供依據。企業要想留住人、留住高素質人才，關鍵看企業能否為員工帶來滿意的薪酬，有沒有適合的發展空間。職務說明書明確了每個職務等級所需要的業績標準與知識能力標準，建立了科學并有激勵性的職業上升途徑，這樣員工就知道只要好好工作就能升到什么職位或多長時間能達到他所想要崗位的任職條件。

二、造成職務說明書不被重視的原因分析

職務說明書幾乎用在了人力資源管理工作的各個方面。但是有人說如果要想知道某個崗位的說明書，現在網絡上哪都能抄得到，一點實際用處都沒有。確實有許多企業花了大力氣做的職務說明書，被束之高閣的事。出現這種局面是怎么造成的呢？

第一，在編制的過程中，企業領導就不重視、不參與，往人力資源部門一吩咐就完事了。職務分析是一項復雜的系統工程，進行職位分析必須統籌規劃、分階段、按步驟地進行，編寫職務說明書也不僅是人力資源部門的事，而是所有管理者的事，它要求所有部門的主管和員工積極配合，特別是管理者對自己下屬的工作任務、工作目標、工作條件、上下級關系、對內對外的聯系，任職資格等因素都有一個全面的了解，在編制時起著關鍵性的作用，人力資源部門只是幫助其提供編寫技術的培訓、指導和審核的作用。

第二，職務說明書沒有隨著企業的發展而變動，造成與實際情況相互脫節。行業的發展、企業的變革都會給崗位提出新的要求，崗位有變動必然帶來職務說明書在一定程度上要有修正與補充，因此要建立動態的職務說明書管理機制，以便隨著企業戰略轉型、組織變革、流程優化等的變化適時更新優化職務說明書。

第三，職務說明書是不少企業閉門造車出來的產物。有的企業在對工作分析缺乏正確認識的情況下要求各個崗位的任職人員自己編寫職務說明書，或者全部由人力資源部門自己動手，使描述脫離本崗位的實際，尤其是對任職人員資格的界定缺乏客觀的標準，結果使職務說明書無法在實際工作中使用成了案頭擺設，被束之高閣。在編制時編制人員應和主管、員工之間多次溝通，要消除員工的一些恐懼心理如員工由于害怕制定職務說明書后會給自己的工作環境或自身利益帶來威脅，采取不合作或敵視的態度，這樣多溝通后就能明確知道員工在做什么，應該做什么，怎么做等內容，制定出科學的職務說明書。

第四，有些職務說明書的語言比較模糊、空洞，描述不規范，用語不準確，專業針對性不強，籠統的用了誰負責什么、管理什么等一些詞語，導致對崗位職責的描述過大或過小。由于缺乏明確而具體的說明，會讓員工造成對工作角色和內容產生沖突和誤解，久而久之誰還會用這種無用的東西。

總之，根據企業的發展戰略做的組織結構設計，根據組織結構設計做的職能分解，根據職能分解做的崗位設置，根據崗位設置做的工作分析和崗位研究，最后形成的職務說明書，可以為人力資源管理者解決許多管理與開發方面的事情，實現了企業的科學化管理。

參考文獻

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崗位評價又稱“崗位測評”，是依據工作分析，以量化形式為主對崗位的地位和作用進行系統衡量評估的一項人力資源管理技術。通過崗位評價能夠測量出各個崗位的價值度和貢獻度，并在各個崗位之間進行比較，進而確定崗位的薪酬級別。企業開展崗位評價的基點是：通過崗位評價，確定崗位之間的相對價值和各崗位在企業發展中的地位和作用。從理論上看，崗位評價技術作為現代企業人資管理的重要業務，可以使企業把具體的崗位勞動抽象化，并分解為若干個評價因素。評價因素又按照評價標準轉變為等級，等級經過數理化，最后轉變為介于一定范圍的一個一個點數值。這個基礎薪點值，就可以得到所有崗位的薪酬標準。目前，崗位評價有三個基本的特點：一是崗位評價工作只是對崗位本身，與任職員工毫無關系，也就是說對崗不對人。二是面對企業中各種崗位類型，崗位評價工作通過量化分析得出的結果，只是崗位與崗位之間的相對價值，并非代表本崗位的真正價值。比如能夠通過崗位評價這一管理工具了解公司財務崗位和業務崗位到底是否有相同的價值，是否應該支付相同的崗位工資。三是崗位評價工作是確定崗級的基礎，也是體現組織內部公平性的最有效的保障。

二、崗位評價理念的踐行

思想雖好，行動為重。崗位評價工作必須落實到實際的管理工作中，才可以發揮出它應用的價值。筆者所在單位的崗位評價工作共分為準備階段、評價階段、重新確定崗級階段。每一個階段環環相扣、緊密相連。

1.崗位評價的準備階段

在準備階段，主要做好兩方面工作：一是通過摸底、調研現設崗位的基本情況、經過對崗位基本情況的歸納分析，編寫每個崗位的崗位說明書；二是選擇、運用科學的管理工具，編制崗位評價標準表。

(1)建立《崗位說明書》，是崗位評價的根本基礎。

崗位評價是對企業內部各崗位的崗位性質、工作目標、工作職責、任職資格等內容進行科學分析和研究的過程。為了全面、系統、科學地完成崗位評價，筆者所在單位通過摸底、調研現設崗位的基本情況、對崗位基本情況的歸納分析，要求各部門修訂完善了每個崗位的《崗位說明書》。《崗位說明書》修訂工作以部門為實施單位，以明確新職責、梳理新流程為目的，為崗位評價工作打好堅實基礎。《崗位說明書》從崗位概述、崗位職責、崗位權責、崗位位置以及任職資格等方面對崗位基本情況進行全面總結、梳理，基本能全面地涵蓋每一個崗位的各類信息。

(2)編制崗位評價標準表，是崗位評價的重要手段。

崗位評價標準表在崗位評價過程中作為打分依據具有重要的作用，是指通過明確設置出崗位的各類要求，并且將這些要求標準化，以實現崗位與標準之間的比較，進而確定價值的一種管理技術。筆者所在單位借鑒現代人力資源管理常用崗位評價測量工具，以修訂完善的《崗位說明書》為模板，通過對《崗位說明書》中不同要素不同等級的標準設定分值編制崗位評價標準表。評價標準表的比重設計，完全依據筆者所在單位的發展要求進行設置。任職資格（專業技術/技能水平）和崗位工作強度（難易程度）及崗位職責（管理復雜程度）比重較大，體現出筆者所在單位重視專業管理、重視工作協調的管理傾向。

2.評價階段

為確保部門負責人能夠客觀、嚴謹的做好部門內崗位評價工作，筆者所在單位遵循培訓先行理念，首先對單位兩級領導（處級領導、科級領導）開展了全面的崗位評價培訓，從實施理念、實施背景、實施目的等方面一一介紹，使部門負責人能夠深入理解并充分掌握《評價標準表》的打分要求，以保證崗位評價工作的公平公正。為避免評價過程中出現平均主義、部分部門負責人充當“老好人”情況，筆者所在單位規定各部門在開展崗位評價工作時，要將一般管理崗位劃分為“高職、中職、初職”三個崗位層次，要求部門內部各層次占比分別為20%、70%、10%。綜合管理部門對各部門報送的崗位評價情況進行嚴格審核，避免管理成果流失現象的出現。

3.重新確定崗級階段

在崗位評價分數確定之后，需要根據評價分數排序，劃分比例區間，對崗位進行歸級，確定筆者所在單位各類崗位的崗級。崗位評價工作完成后，如何根據崗位分數序列，將崗位與崗級進行有效對接，因為崗位評價分數與崗級反映出來的數據意義是不同的。一般來說，分數高的崗位歸集到高的崗級，分數低的在低崗級。筆者所在單位根據崗位得分，以較為明顯的、差距較大的分界點劃分，將崗位劃入相應崗級區間。一般來說，在中分區崗位數量分布較多，基本上涵蓋了筆者所在單位所有部門的專責崗位。

三、崗位評價工作的實施效果

崗位評價工作實施后，筆者所在單位形成了一套科學的崗位價值等級體系。以此為基礎，該單位對現有崗位崗級進行了重新調整，單位薪酬管理工作更加規范化、合理化，呈現出幾個特點：一是合理的崗級確定，充分體現出崗位價值，為崗位績效工資制度的實施奠定了堅實的基礎。二是科學規范的薪酬管理手段，提升了單位人力資源管理水平，消除了崗級與責任不對等現象，充分體現了薪酬的公平公正性。三是崗位評價工作的成功開展，標志單位人力資源管理工作邁上新的臺階，為以后績效、勞動用工、勞動組織、人才評價等工作創新開展做好了榜樣。

四、結語

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關鍵詞：崗位管理 高校 問題 對策

近年來，隨著事業單位人事制度改革的逐步推進，部分高校已經圍繞崗位管理、績效工資改革的實現形式和方法作了一些有益的探索，大多數高校已順利完成了崗位管理中的首次崗位設置和崗位聘用工作，在此基礎上，還推行了績效工資改革，初步取得了轉換用人機制，搞活用人制度，提高用人效益，優化人力資源配置的良好效果。但與此同時，一套科學完善的崗位管理模式還未形成，直接制約著高校人事制度改革的成效。因此，如何鏈接好、應用好崗位管理的各個環節，發揮崗位管理的整體作用，是今后高校人事制度改革的關鍵。

1.當前高校崗位管理存在的主要問題

1.1崗位設置的受限性較大

高校在初次崗位設置過程中受到的限制有三個方面：一是崗位總量受限。主要表現在政府編制機構核定的編制總量與學校實際需要崗位總量、學校現有人員總量之間的矛盾。由于政府核定編制工作的滯后，以及受學校類型、辦學水平、辦學特點等多種因素影響，在崗位總量方面，目前有的高校不但超編，而且現有人員超過了實際需要崗位總量，崗位調整與聘用的壓力比較大;有的高校現有人員少于核定編制，定崗、定員、定級相對寬松，崗位設置的條件就會容易降低。二是崗位結構比例受限。主要表現在高級崗位的有限性，還有管理、專業、工勤三大崗位類別之間的比例限制。各高校人員結構發展不均衡，有些高校管理崗位人員比例偏高，部分管理人員發展空間受到限制;有些高校專業技術人員形成“兩頭小、中間大”的結構，與國家要求的 “金字塔”結構明顯存在差距，部分已取得高級專業技術職稱的教師無法受聘到高級崗位或對應崗位的高等級層次上，加大了評聘矛盾。三是崗位設置受到學校目標定位的局限。有的高校在啟動崗位設置和聘用制度改革時，尚未制定學科建設的總體規劃，有的雖然制定了總體規劃，但較少考慮遠期、中期和短期目標的連貫性，導致崗位設置行為短期化的產生。不過，人事部、教育部崗位設置文件要求高校應通過崗位設置“使現有在冊人員，按照現聘職務或崗位進入相應等級的崗位”。[1]于是，高校在實際操作中，就回避了崗位設置總量與核定編制、人員結構不均衡與崗位結構控制比例之間的矛盾關系問題，或者因人設崗，或者降低某些類別的崗位設置條件，調整安置受結構比例限制的富余人員，違背了按需設崗政策的初衷和出發點。

1.2崗位分析比較籠統粗糙

崗位分析進入中國以來，主要應用于企業領域的人力資源管理，對于高校而言，崗位分析還一項陌生的工作。一是重視不夠，缺乏崗位分析人才技術。長期以來，高校對崗位分析這項基礎工作沒有給予足夠的重視，在日常的人事管理工作中，極少意識到要利用崗位分析技術對工作或職務作出詳細分析和說明。高校人事管理部門的人員組成比較單一，人力資源管理的理論和技術掌握得不夠，對于如何進行崗位分析顯得無從下手，往往主觀判斷，而非客觀信息分析。其次，沒有形成規范的崗位說明書文件。由于缺乏崗位分析人才技術，高校在首次崗位設置中，主要是按大類籠統抽象地在方案中列出各類崗位的資格與條件，并沒有具體分析到每一個崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，真正意義上的崗位說明書特別是關鍵崗位說明書并沒有形成。即使有崗位說明，也存在以下問題：一是內容描述很籠統，缺乏科學性與規范性;二是崗位說明書中只有崗位分類分級序列，沒有明確哪些崗位屬于關鍵崗位，哪些崗位是一般崗位，對崗位說明書的重點，即崗位職責的描述比較粗糙;三是崗位說明書在執行過程中落實不到位，管人與管事相脫節;四是有的高校為便于操作，由部門和任職人員按本職位的職責填寫崗位說明書。由于崗位分析籠統粗糙，就極容易為在此基礎上進行的崗位設置埋下職責不清、權責不等、推諉扯皮、隨意管理等的伏筆，后續的崗位交流、績效考核、薪酬管理、職業發展等人力資源管理工作也無法有效推進。

1.3崗位聘用和聘后管理仍然以身份為基礎

從目前部分高校崗位聘用和聘后管理兩個方面情況看，主要問題有：一是崗位聘用還沒有完全實現動態管理，“身份管理”向“崗位管理”轉變不徹底。目前高校在公開招聘制度的實施上取得了很大的進展，但在首次崗位聘用過程中，身份因素仍然起著基礎性的決定作用，比如，崗位等級劃分的首要標準和崗位聘用的先決條件必須是已經具備相對應的“專業技術職務、行政管理職務”的人，具有同一身份特征的教職工可以聘用的崗位等級區間是相對固定，不同行政管理職務、專業技術職務等級與崗位層級之間缺乏交叉，崗位聘用的結果仍需由身份決定。此外，教育部和地方政府以允許超比例聘用和為了使有正式工作人員按照現聘職務或崗位進入相應等級的崗位作為首次設崗后現有人員聘用的過渡辦法。這就意味著，學校現有在冊人員，人人有崗，人們所擔心的待崗、落崗現象不會出現，首次崗位聘用沒有完全實現“崗位能進能出、等級能上能下、收入能高能低”的動態管理。二是聘后管理沒有及時跟上，崗位職責和考核辦法依然流于形式。在首次聘用時，眾多高校為了在規定的時間前完成初步入軌工作，只完成了崗位設置和聘任兩個步驟，聘任環節完成后，崗位管理的其它環節卻因各種各樣的原因停滯不前。有的高校沒有進行聘約管理，學校與受聘的教職工雙方并沒有簽訂崗位聘用合同;有的高校對與聘任條件緊密相連的崗位職責和考核辦法關注不夠，配套的改革機制遲遲不能出臺，依然保持原有的模式。也就是說，聘任的形式有了，但用人機制轉換不到位，崗位聘用的基礎性作用有待進一步確立和強化。

2.改進高校崗位管理的對策

2.1科學合理地進行崗位設置

崗位設置是崗位管理的第一個環節，崗位設置科學與否，關系到學校人力資源的合理配置，關系到教職工工作潛能和積極性的發揮。如何做到科學合理設崗？第一，要遵循崗位設置的基本原則。即要遵循因事設崗、最低數量、有效配合、系統化等幾個基本原則，按照核準的崗位總量、結構比例和最高等級，分類別地設置各個層級的崗位，達到以較少的人力資源投入，獲得較高效率和較大效益，實現學校人事管理的科學化。第二，要緊密結合學校的目標定位。科學定位好學校當前的類型、功能、水平、辦學方向是進行科學設崗的基本前提，再統籌考慮學校遠期、中期和短期目標的連貫性，來確定相應的崗位結構比例，設置崗位分級條件，劃分崗位層次，區分崗位種類，計算崗位數量。其中，高級崗位既要向重點學科傾斜，又要適當照顧基礎學科和一般學科。第三，要采取多樣的崗位設置方法。高校崗位設置的基本方法有：學科法、任務法、學科和任務結合法、比例法、參照法。大部分教學、科研并重的大學一般采用學科法，以教學為主的大學大都使用任務法，也有部分高校采用比例法。[2]崗位設置的基礎單元，既可以以院（系）為單元，也可以圍繞二級學科進行，還可以是以學術團隊為單元進行崗位設置。第四，要實現崗位設置的動態管理。一方面，政府編制機構要根據高校在不同時期的發展狀況，及時予以崗位總量和崗位結構比例的調整;另一方面，高校也要根據內外部環境變化帶來的新需要，定期對崗位進行診斷和要素信息審核，及時調控崗位數量、調整崗位職能、變更任職條件、變化崗位等級等，這樣，崗位設置的限制性問題就會得到合理解決。

2.2客觀規范地進行崗位分析

崗位分析是科學人力資源管理體系的基石和信息平臺，它對人力資源管理的其他活動起著支持作用。因此，一方面，高校要充分認識到崗位分析的重要性和必要性，在人事管理改革中運用好崗位分析這一不可或缺的環節，有意識地選派人事工作者參加相關培訓，掌握崗位分析方法技術，使學校人事部門有能力做好崗位分析這項工作。另一方面，高校要認認真真地建立并完善崗位說明書。崗位說明書是進行崗位設置、實行崗位管理的主要依據，如果崗位說明書不具備或不夠完善，說明以此為依據的崗位設置是不規范的、崗位管理是缺乏說服力的。高校不妨從以下幾個步驟客觀規范地進行崗位分析：第一步，制定工作方案，選定崗位分析的方法（如問卷調查法、實地觀察法、關鍵事件法等）。在方案中，高校要根據學校的中長期發展規劃目標，確立崗位分析的目標導向。第二步，選擇適當的人員組成專業小組，承擔崗位分析的各項具體工作任務。專業小組成員應由哪些具備人力資源管理崗位分析技術、熟悉學校各類崗位情況的人員組成。第三步，開展崗位調查，收集數據資料。深入教學、科研、管理、工勤一線了解各級各類崗位工作情況，掌握真實的數據資料。第四步，整理匯總資料，編制崗位說明書。將收集到的數據資料進行匯總分析，對各層級崗位的性質類型、工作內容、難易程度、工作權限、工作職責、崗位任職條件、工作環境、薪酬待遇等事項作出能夠反映崗位特征的綜合性描述，明確崗位的權限與義務，編制出崗位說明書，經討論、試用、修改完善后實施。此外，高校的崗位分析要充分考慮教師和教師勞動的特殊性。要客觀地對教師相對獨立自由的個性特征、勞動崗位的復雜性、勞動時空的延伸性進行詳細描述，以便為崗位設置中崗位分層的疏密程度、為聘后管理中崗位考核的彈性程度提供依據。

2.3完善崗位聘用和聘后管理

廣義的崗位管理包括崗位設置、工作分析、崗位聘用和聘后管理等四個模塊。[3]崗位設置只是崗位管理的第一個環節。它既是后續一系列人事管理的基礎，也是聘用合同管理的基礎，所以，不能孤立地就崗設崗，而要深刻理解崗位設置和崗位管理之間、崗位管理和聘用制度之間的關系。[4]因此，崗位設置工作完成后高校人事管理工作的重點就要轉移到完善崗位聘用和聘后管理機制上來。第一，要以勞動合同作為人事管理的基本依據。高校要徹底改變過去那種以身份為劃分標準的固化管理方式，要依據《勞動法》和《勞動合同法》，和所有納入崗位設置范圍的教職工簽訂勞動合同，并把聘用合同作為高校與教職工之間人事關系確認、變更、終止的根本性文件，作為明確雙方權利和義務、考核與獎懲、人事糾紛的爭議和處理等的主要依據，當然，在簽訂合同的前期準備工作中，高校一定要規范合同文本，確保合同的內容和形式都明確、完備、符合規范。第二，要充分體現崗位管理的基本特征。開放性和動態性是崗位管理的兩大特征，具體體現在崗位聘用過程中崗位的競聘和流動是開放的，也體現在崗位調整過程中員工可以在崗位的上下左右流動。因此，高校內部不論是行政管理、專業技術還是工勤輔助三大類的任何崗位，是向一切人開放的，只要競聘人員符合崗位競聘條件都可以競爭上崗，任何人都可以通過競聘在不同類別的崗位和不同層級的崗位之間流動。同時，崗位調整始終處于動態的狀況中，只要聘期滿，就可以通過崗位考核結果，決定哪些人可以保留崗位或晉升崗位，哪些人需要調整崗位或低聘崗位，從而打通教職工在崗位上下左右流動的通道，這種流動制度化、常態化后，身份管理的固化體制就自然被打破，就能真正實現高校人事管理由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理的轉變。

4.結語

崗位管理是一種以崗位為軸心的現代化管理模式，是人力資源管理的基礎。崗位管理所包含的各個模塊并不是相互孤立的，彼此都相互影響、相互作用，只有每一個模塊都設計應用好了，崗位管理的整體作用才能真正發揮出來。高校人事管理改革需要進一步確立和強化崗位管理的基礎性作用，完善用人機制。

參考文獻：

[1]關于高等學校崗位設置管理的指導意見.第54條，國人部發[2007]59號.

[2]沈蘭芳.對教師崗位設置的立體思考[J]，中國高校師資研究，2002（3）