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一、我國煤化工企業財務管理的必要性分析

在全球化的時代背景之下，中國與世界各國聯系密切，經濟發展到一個新的階段。各行各業都在快速變化，煤化工企業作為新行業，無論是數量、種類，還是規模都在蓬勃增長，然而這些情況也在一定程度上加劇了煤化工企業間的競爭，企業的發展因此遭遇瓶頸。財務管理能夠影響煤化工企業的發展，健全企業的管理流程，協調企業內部各職能部門間的關系，合理控制企業成本費用，在企業提升經營水平的過程中也能發揮出巨大的效用，因此，財務管理對煤化工企業具備重要性。要提高煤化工企業的綜合競爭力，企業必須重視財務管理的作用，加快財務管理改革速度，用先進的財務管理措施，優秀的財務管理人員，提高資金的使用率，降低企業的財務風險，重視財務預算工作，加大財務分析的力度，全面控制各項成本費用，繼而實現企業經濟效益最大化。

二、煤化工企業財務管理中存在的難點分析

煤化工企業能為國民經濟的發展提供能源支持，對我國的經濟發展、社會發展等都有著極強的現實意義。煤化工企業財務管理對提升企業經濟效益，促進企業發展有不可替代的作用。然而對煤化工企業的財務管理現狀進行分析，不難發現諸多問題，有些已經阻礙了煤化工企業的發展，以下進行詳細論述。

(一)企業管理體制不完善，財務管理工作開展不順暢

煤化工屬資源密集和資產密集行業，其高達上百億的投資規模決定了煤化工企業大多為國有企業，多采用傳統的工業企業管理模式，企業管理架構、管理制度以生產為中心。首先，煤化工企業的管理思路從如何可以安全、平穩、高負荷生產產品出發，管理實際中，多為解決生產過程中出現的各種工藝、設備、儀表、安全等問題。企業管理過程中，缺乏對產品的市場需求度、產品的生產成本控制、企業效益最大化以及企業面臨的內外部競爭優劣因素的考慮。其次，煤化工企業中設置計劃財務部，其職能主要為記錄、核算、報告企業資產和財務狀況，表現為對各項生產和經濟業務的事后記錄。對于全面成本費用控制這一關鍵工作，財務部門多數是被動的做事后分析對比，較難參與到事前、事中控制管理上來。最后，煤化工企業各項管理制度和規定中專業職能界限分明，成本費用控制的概念往往無法體現在業務和生產進行過程中，相關的控制措施和跟進辦法也很難做到與業務、生產流程結合鑲嵌。因此，在傳統的重生產管理體制下，財務管理工作開展存在較大難度。

(二)財務管理意識淡薄，缺乏必要的財務風險意識，財務信息指導作用無法充分發揮

財務管理制度的構建除了包括制度和框架之外，還需要具備相關的財務管理機構。然而現階段我國的煤化工企業普遍只注重財務管理制度和框架的構建，卻完全忽視建立財務管理機構的相關問題，這就導致企業“尾大不掉”，沒有明確的管理目標，更沒有明確的管理思路、辦法，財務管理、生產管理難以有效結合。其次，受到傳統觀念的影響，企業內部的各個層級普遍無法正確的認識企業財務管理，更有甚者甚至認為財務管理“沒有用”或是認為財務管理就是“會計的工作”。由于思想的偏差，人們不重視財務管理，所擁有的財務管理理念也非常的落后，導致現階段財務管理的作用只在會計工作方面上發揮了少量的作用，財務信息指導作用也難以有效的發揮，財務管理水平低下。這樣的情況不利于企業高效運行，并最終反作用于企業，影響企業發展和資金的有效運用。再次，煤化工企業的生產過程復雜，財務管理涉及的問題非常多，管理工作難以保證面面俱到。最后，就現階段的實際情況來說，我國的煤化工企業已經不再如以前那般鳳毛麟角，企業之間除了存在幫助、合作以外，必不可少的也存在競爭，因此企業方面，尤其是企業的管理層必須認識到企業間競爭客觀存在性，有意識的逐步建立、完善煤化工企業的風險預警機制。然而就現實情況而言，我國煤化工企業在此方面還非常的欠缺。

(三)煤化工生產流程較長，成本歸集、核算、報告和考核口徑不一致，前后協調需不斷優化

煤化工企業生產工藝流程長，而且較為復雜。以某煤制烯烴項目為例，該聯合裝置主要包括煤氣化裝置、甲醇裝置、MTO裝置、聚丙烯裝置、聚乙烯裝置等八大裝置十八個小單元。以煤為原料，采用水煤漿加壓氣化技術制備粗合成氣，經部分耐硫變換、低溫甲醇洗凈化得到滿足甲醇合成要求的精制合成氣，再經合成和除去輕組分和溶解性氣體得到MTO級甲醇，同時部分甲醇經過精餾得到精甲醇。MTO級甲醇經過MTO裝置生產乙烯和丙烯，再經聚合生產出合成的聚乙烯和聚丙烯。該項目年產30萬噸聚丙烯、30萬噸聚乙稀的化工聯合裝置，同時副產硫磺、丁烯、丙烷和乙烷以及C5+等副產品。首先，煤化工產品的生產是一個長流程的復雜過程，成本歸集、核算、報告和考核等難以有效控制，各方配合協調存在較大困難。企業內部無特別明確的成本責任，成本控制與各部門及職工個人的責任成本或業績評價沒有關系，職工對成本管控既無壓力又無動力。其次，成本管控體系有待完善。在上述某煤制烯烴項目中，固定資產投資大，折舊、攤銷以及修理費等與投資相關的成本占聚烯烴產品完全成本比重超過40%。變動成本占完全成本比重約為50%，目前己建立制造成本等成本指標，但偏重于事后分析，需建立事前的預測和決策防控的目標成本，還需進一步完善和加強生產成本管控。企業如果不能合理的控制成本，企業的財務管理工作也難以提高質量。最后，財務管理人員的業務素質雖然較高，但因為企業重視程度低，財務管理人員的后續培訓得不到保障，全面的財務體系以及生產工藝體系培訓跟不上，使財務管理人員難以與時俱進，在從實際工作出發，結合最新的管理理念和方法開展財務管理工作時力不從心。

三、煤化工企業開展財務管理的全面成本管理策略

面對復雜的經濟形勢，持續低迷的市場環境，以及企業確定的經營目標任務，煤化工企業經營管理面臨新的挑戰。判斷一個企業能否生存的必要條件是盈利與否，最終的經營成果如何，是不是能實現效益。而全面成本管理作為一種現代化的管理理論和方法，能讓整個成本管理貫穿于企業的各個作業流程之中，通過全面的成本核算、分析以及成本的決策等來充分調動其員工以及企業組織人員的積極性，在保證產品質量的前提下，最大限度的降低企業生產經營管理成本費用投入，從而提高經濟效益和管理水平。煤化工企業的全面成本管理是煤化工企業立足于企業戰略目標，以改善企業成本環境為目標，以更寬的視角調整企業價值流程，調動企業員工的積極性，并最終提升企業財務管理水平的一系列的工作。要在煤化工企業內部開展全面成本管理策略，可以從如下六個角度出發。

(一)重塑優化管理架構，強化企業的財務成本管理職責

煤化工企業應積極的組建財務成本管理領導小組，充分調動企業內部所有人員參與全面成本管理的熱情，讓企業領導者擔任組長，充分發揮領導、帶頭作用，由分管領導、相關生產管理部門、財務部門以及生產中心負責人擔任組員，共同負責全面成本管理的組織、督導、協調和考核工作。另外，企業方面還應有意識的完善成本管理崗位職責，將成本管理從事后核算、記錄擴展到生產計劃、統計、成本預算、成本分析考核等全流程管理，從傳統的成本核算轉型為成本管理。值得一提的是，成本管理的牽頭部門應該是財務部門，財務部門應有意識的強化生產計劃、物料能源統計、成本核算、成本分析考核等工作，其他部門應該在業務開展和產品生產過程中輔助、配合財務部門，這樣才能更好的突出全面成本管理的職能，也才能夠提升管理的實效。

(二)結合生產管理，構建企業的財務成本控制系統

構建煤化工企業的成本控制系統，也就是責任會計系統，該系統必須包括煤化工企業的內部責任預算、預算執行情況的核算、評價責任單位經營業績這三個方面。成本控制系統的主要任務是計量、傳送報告、分析考核、對標比較等與成本控制相關的所有信息。因為煤化工企業生產產品種類較多，管理過程也非常復雜，因此其要需要充分的考慮自身實際情況以及生產過程中的優勢，制定出合理的成本管理辦法以及成本控制辦法，確保成本歸集、核算、報告和考核等口徑一致。讓企業各個生產中心在研究本單位實際情況和特點的基礎上建立能夠與財務會計核算相聯系的企業內部責任會計核算體系，從基礎環節出發，下調成本核算主體，提升部門之間的成本管理信息反饋能力，并最終實現優化、協調部門財務管理工作的最終目標。

(三)創建適合企業的財務成本管理報告

建立企業財務成本管理報告，對相關人員提出要求，確保他們能夠按照規定，及時上交成本管理報告。財務成本管理報告在內容方面應突破傳統財務會計數據的范圍，使業務指標與企業財務指標相結合，并包括成本管理報表以及成本管理分析兩部分。煤化工企業的成本管理報告要能充分地反映出企業的成本特點，還應能夠有效涵蓋與生產、投資、管理等相關的一系列內容，要能夠適應管理層的需求，為管理層提供落實管理的憑據。因此，全面成本管理報表應該包括煤化工企業生產過程中的成本費用發生表、全面成本結構狀況表、稅費完成情況分析表、期間費用發生表、存貨占用情況表等等。只有全面的分析了上述表格內容，企業才能夠獲知成本水平的變化情況，也才能夠衡量預算指標與上年同期完成數據之間的差異，也才能夠正確的分析影響企業成本升降的因素，并最終實現成本的有效控制。正確評價成本計劃執行結果，將自身成本執行結果與本行業相關的企業進行對比，對自身全面成本管理細節進行調整、完善，進而編制出更加科學的成本計劃，為企業落實決策提供依據。

(四)完善企業的財務成本管理考核

完善企業成本管理考核體系，也就是將預算管理與成本管理有機結合起來。眾所周知，成本管理工作中最主要的兩個環節是預算和考核。這兩個環節直接影響成本管理的效果。預算是考核的根基，只有保證預算編制的科學合理，才能為考核的順利進行夯實基礎。因此，煤化工企業應做好成本要素的計劃測算工作，建立成本測算模型，利用零基預算等方法完善預算測算方式，增加成本預算的科學性，并逐步完善全面預算管理體系。將煤化工企業內部逐級分解的經營預算與企業整體的財務預算有效銜接。煤化工企業可以在年初分解財務預算指標，將成本管理工作分解到各個職能部門和生產中心，有效的分解成本管理責任，以保證全面成本管理順利進行。按月對各個單位的成本管理落實情況進行考核，將考核結果與員工獎金掛鉤，嚴格落實獎懲。這樣不僅可以充分地調動員工參與全面成本管理的熱情，也可以全面提高企業的財務管理水平，提升企業的經濟利益。

(五)學習、推廣先進的財務管理經驗

企業財務管理工作處在一個動態發展的環境中，所以，企業財務管理工作要順應時展的潮流，財務成本管理工作更應與時俱進。首先，煤化工企業應積極學習同行業先進的成本管理與控制經驗，在充分考慮自身實際情況的基礎上，科學的嫁接、移植。企業還應積極主動推廣公司內部的成本管理控制經驗，使企業能夠互利共贏，共同提高。例如可以采取“競合共贏”的發展模式，組織開展對標工作，加大企業間的交流力度，促使企業能夠吸收彼此先進的管理理念。其次，煤化工企業還可以開展“走出去學習”的模式，委派企業內部財務管理方面的精英人士去國內一些發展迅速、財務管理水平高的企業進行考察學習，開闊自身的成本管理眼界，豐富自身的成本管理經驗。

(六)打造高素質的財務管理隊伍

首先，近年來煤化工企業內部的財務管理職能發生了改變，這就需要財務人員具備更高的水平。現如今，財務管理要求財會人員由核算型轉向管理型，因此這就需要素質過硬的財會人員來適應時展。因此，煤化工企業要根據自身的情況進一步加強會計人員的培訓，使其具備更高的職業道德水準和專業判斷能力。其次，煤化工企業的會計人員都要參加生產工藝流程、能源物料平衡培訓，促進財務人員對實際生產情況的掌握，便于對企業成本核算辦法設計和成本預算考核管理。對于專項費用的預算開支也要嚴格把握，嚴格按照預算項目和金額執行。最后，也是最重要的一點，就是將經營管理理念普及到財務管理部門，爭取讓每一為財務人員都能掌握，開闊財務人員的視野，增強財務人員的大局觀和全面性，使財務人員能從企業價值管理角度出發做工作，促進財務人員從核算型向管理型轉變，力爭培養出一支堅持原則、業務過硬、熟悉生產的煤化工企業財務管理隊伍。

四、結束語

在經濟下行、市場需求緊縮的環境下，煤化工企業面臨著越來越多的困難與壓力，企業想要發展，就必須提升自身的財務管理水平，完善煤化工企業的財務管理制度，把握生產的每一個環節，嚴控企業成本，用全面成本管理策略提升企業資金利用率，降低企業生產成本，也只有這樣才能夠提升煤化工企業的核心競爭力，使煤化工企業能夠向著健康、良好的方向不斷的發展。

作者:石楠 單位:神華包頭煤化工有限責任公司

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