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一、激勵在企業管理中的重要意義

(一)激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數”(如下)我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現的。P=f(M×Ab×E)P——個人工作績效M——激勵水平(積極性)Ab——個人能力E——工作環境美國哈佛大學教授威廉•詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80～90%。由此可見，旨在調動人的積極性的激勵是人力資源。(二)激勵可以滿足人們實現自我價值的需要。馬斯洛理論把需求分成生理需求(Physiologicalneeds)、安全需求(Safetyneeds)、愛和歸屬感(Loveandbelonging)、尊重(Esteem)馬斯洛需求層次理論和自我實現(Self-actualization)五類，依次由較低層次到較高層次排列。隨著經濟社會的發展，幾乎所有人都能實現生理需求和安全需求的要求，在這種情況下，員工們就會尋求更高層次的追求，也就是愛和歸屬感的需求，尊重的需求和自我實現的需求。在這種情況下，激勵就是一個很有效實現途徑。通過有效地激勵機制，員工們可以在工作的過程中體會的自身的價值，同時會讓員工感受到自己是被重視的。因此，在這種情況下員工們不僅僅會盡力去做好工作，而且會盡心地做好工作，因為這也是他們實現自身價值的有效途徑。而激勵正是引導員工們去實現自身需要的導火索，只要激勵運用的恰當，整個公司的就會充滿活力。(三)激勵有助于形成良好的企業文化。良好的企業文化是生存和發展的基礎,而其培育,則離不開正反兩方面的強化,通過交替運用獎懲手段,促進追求優異工作等價值觀的形成,塑造良好的企業文化氛圍。

二、有效的激勵模式

(一)物質激勵模式。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。物質激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發其努力生產、工作的動機。物質激勵應與相應制度結合起來。制度是目標實現的保障。因此，物質激勵效應的實現也要靠相應制度的保障。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使組織成員都能以最佳的效率為實現組織的目標多做貢獻。例如，物質獎懲標準在事前就應制定好并公諸于眾且形成制度穩定下來，而不能靠事后的"一種沖動"，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。物質激勵必須公正，但不搞"平均主義"。美心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度.為了做到公正激勵，必須對所有職工一視同仁，按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。此外，必須反對平均主義。平均分配獎勵等于無激勵。(二)精神激勵模式。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。具體的精神激勵方式有以下六個方面：(1)榮譽激勵法。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。(2)危機激勵法。當公司面臨的環境或對手的力量危及自身生存時，就可以用“不生即死”、“不戰即亡”的方法來激勵員工共同渡過難關。(3)關愛激勵法。即通過對員工關懷、愛護來激發其積極性、創造性的激勵方法。比如，對員工的健康、生活和親屬的關心，它屬于情感方面的內容，是“愛的經濟學”。(4)行為激勵法。即用商自己在某些方面的有意行為來激發下級的激勵方法。比如，在工作上，老板身先士卒;在生活上有苦同當，有樂同享，都有其激勵作用。(5)正負激勵法。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續進行下去;負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續，這兩者同等重要。(6)紀律激勵法。就是用紀律和制度來約束和規范員工行為的激勵方法，是一種負激勵法，表現為只罰不獎。但這些紀律和制度必須合乎情理。

三、激勵在企業管理中的正確運用

受我國傳統的計劃經濟影響，長期以來，事業單位固有的思維模式形成了慣性，對激勵機制的重要性的認識還相當欠缺。盡管已經開始了激勵機制的建設，采取了多項措施和方法，事業單位仍然沒有取得顯著的成效，達到激勵機制應有的效果，在實施激勵機制遇到的主要的問題如下：(1)激勵氛圍不夠濃厚。由于廣大干部職工沒有及時更新思想和觀念，還停留在老一套的人事管理制度中，不能適應現代人力資源管理的要求。領導者也沒有前瞻性的眼光和接納現代管理思想的胸懷，在制定激勵機制時忽視職工的利益，過度看重單位的發展。致使在實施激勵機制時，不能營造競爭和鼓勵的氛圍，發動職工積極響應新激勵機制。同時，也缺乏和職工的溝通，難以及時發現激勵機制的不足，增加激勵機制的積極意義。(2)缺乏系統化、科學化的績效考核制度。事業單位工資和津貼分配平均化，傳統考核方法目標模糊，僵硬的量化考核指標，不僅單一，而且多是評價性的描述，缺少量化和多維度的指標，很容易就影響考核的真實性，讓考核隨意化，使激勵制度失去了原有的意義。(3)缺少有效激勵的方式。大多數事業單位缺乏一套完善的激勵管理辦法，通常的激勵方式都是管理者隨意指定，具有較大的不確定性，人才薪酬沒有和貢獻、業績相掛鉤，破壞了激勵制度的公平性和公正性，嚴重挫傷了職工的積極性。在激勵方式的選擇上沒有和職工溝通好，忽視職工的內心需求。造成激勵的邊際效應逐步遞減。有鑒于此，本文提出物質激勵和精神激勵相結合的辦法，同時建立起相應的激勵體制。例如在人才選拔方面運用激勵機制：建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制，充分挖掘員工的潛力，提高職工的參與意識和競爭意識，充分調動其積極性和主動性。在薪酬設計方面應用激勵機制：堅持按勞分配與按生產要素分配相結合，堅持效率優先、兼顧公平，向關鍵崗位和特殊崗位傾斜，向業績突出、有貢獻的人員，骨干人員傾斜，體現多勞多得的原則。在人才培養方面運用激勵機制：注重人才的引進，對各類專業技術人員和管理人員進行各種形式的培訓，保證每位職工都有學習機會，通過培訓和學習激勵職工，使得他們能不斷進步。

四、結語

無論什么樣的企業要發展，都離不開人的創造力和積極性。只有創造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，實現“組織和個人利益的一致”，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[2]陳燕敏.淺議激勵員工積極性[J].科技資訊，2006，(3)

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作者:柴君敏 單位:青島泰能工程股份有限公司