導語：如何才能寫好一篇薪酬體系管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源；原則；管理

一、薪酬體系制定的基本原則

企業的薪酬體系需要按照科學的程序進行設計，科學的薪酬設計體系是保證薪酬公平性的基礎。薪酬體系設計的科學性主要體現在薪酬體系設計與企業的發展戰略相結合上，這樣可以使收入分配向對企業的戰略發展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業的戰略目標。

企業組織在設計薪酬體系時,一定要注意以下三點:

一是薪酬體系要以明確一致的原則作指導,并有統一的、可以說明的規范作依據；

二是薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性；

三是管理者要為員工創造機會均等、公平競爭的條件,并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

另外，企業在制定薪酬體系的時候，通常存在以職位、能力或技能中的一項作為主要依據的現象。應該根據員工的工作性質來確定其薪酬設定的基本標準。對于生產、管理以及事務類員工的薪酬可以主要依據職位來制定；對于專業技術或研發類員工的薪酬依據員工的技能水平制定；而對企業的市場營銷人員則依據員工開拓市場的能力來制定薪酬。

二、薪酬管理內容

第一，確定薪酬管理目標。

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策。

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃。

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。第四，調整薪酬結構。

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

三、目前企業核心員工薪酬激勵現狀和問題

企業長足發展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業應當盡量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。

1、薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

2、薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的聯系；浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。

3、缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展于不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。

4、績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據考核結果進行薪酬分配。現在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。

5、忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

四、企業核心員工薪酬激勵機制改善

企業核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業未來的發展，他們掌握著企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。

1、樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理運行提供了環境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。

2、采用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰？E？特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發展的機會、員工價值的自我實現等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。

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【關鍵詞】企業；薪酬管理；體系；構建

0.引言

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。

1.企業薪酬管理體系構建的必要性

1.1有助于體現經營者管理思想

經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。

1.2有助于保障企業留住人才

企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。

1.3有助于員工與企業共同發展

企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。

2.構建企業薪酬管理體系的實施方案

2.1薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。

2.2確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。

2.3職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

2.4崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

2.5薪酬類別

根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。

2.6薪酬結構設計

薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。

3.總結語

總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。

【參考文獻】

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在知識經濟時代，如何開發人力資源尤為重要。本文以典型知識密集型企業F公司薪酬體系設計為例，探索我國知識密集型企業如何建立以戰略為導向，基于知識管理薪酬體系。通過發揮薪酬杠桿，提升以知識管理為核心企業競爭力，力爭對知識型企業具有普遍借鑒意義。

關鍵詞：

薪酬體系；知識管理；戰略管理

一、引言

管理大師德魯克認為“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力”。知識是企業發展的原動力，是企業的財富，知識工作者越來越被重視，知識管理成為是實業界和學術界普遍研究的課題。知識管理一般包含建立最佳實踐資源信息庫、開展標桿管理，信息分享與應用。組織可以通過員工之間的知識分享，提高組織的知識管理收益水平，從以下公式可以看出，知識管理的重點是知識分享。知識管理收益=（員工+知識）分享組織通過學習和交流等方式，實現知識共享。識分享可以實現員工和組織的共贏。不斷學習、創新，提高知識管理水平，構建基于知識管理的核心競爭力，成為企業必然的選擇。

薪酬是組織支付員工的報酬，薪酬管理是對員工提供報酬過程的計劃、組織、協調與控制。企業在薪酬設計時應遵循薪酬體系的合法性、公平性、競爭性、可承受性、激勵性、可操作性、適應性和靈活性八項原則，美國學者Gomez-Mejia認為戰略與薪酬應相匹配，薪酬戰略要依據企業戰略及其經營環境而定。將知識管理和薪酬管理有機結合起來，通過發揮薪酬杠桿，建立以戰略為導向，基于知識管理薪酬體系，提升以知識管理為核心企業競爭力。結合F公司的具體情況，以薪酬理論、薪酬體系設計和知識管理相關理論為依據，通過對F公司發展歷程，人力資源狀況和薪酬狀況進行系統分析研究。在對F公司薪酬體系調查分析的基礎上，結合F公司戰略規劃和行業特點，對F公司薪酬體系進行了設計。建立了基于知識管理的薪酬管理模型，主要包括以戰略為導向績效體系設計、薪酬方案設計、方案評估和實施與調整等內容。

二、F公司薪酬體系現狀調查分析

F公司是一家知識密集型公司，近年來，業務得到快速發展。但在在薪酬體系上采用國有企業固定工資制度。公司現有的工資構成為：固定工資＋浮動工資＋津貼+其他福利。為準確把握F公司薪酬現狀，對F公司薪酬方面存在問題進行分析，對F公司的員工進行了分層抽樣無記名問卷調查，調查結果顯示，F公司在薪酬方面主要存在問題有：薪酬體系不夠完整、科學，沒有和市場接軌，員工晉升通道不暢；薪酬內部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平處于當地平均數水平，不利于留住和優秀人才。由于F公司所處行業競爭激烈，公司將主要精力都放在業務拓展上，對完善薪酬管理方面重視不夠，缺乏戰略導向，激勵手段單一等問題。對存在問題要因分析如下：（1）在戰略層面上，F公司沒有建立與公司戰略相協調的薪酬戰略，F公司固定工資調整遠低于市場水平，失去外部競爭性，公司的高速發展沒有在基本工資中體現，員工對自己的薪酬隨公司整體發展獲得提升的預期不明確。（2）在制度層面上，F公司在薪酬制度上的激勵不足，薪資晉升機制不完善，沒有明確的考核和晉升機制。（3）在業績管理上，F公司在薪酬體系方面并未體現績效水平，F公司績效工資不合理。沒有體現行業特點。

三、F公司薪酬體系設計

對于知識型企業而言，提升企業基于知識管理的核心競爭力是企業薪酬體系設計的出發點和落腳點。對此，F公司薪酬管理體系設計思路：將知識管理納入薪酬設計，建立以戰略為導向，基于知識管理的薪酬體系，利用薪酬杠桿，通過知識管理各環節激勵，提升企業核心競爭力。

1.優化組織結構、強化知識管理職能。根據組織機構設計的原則和流程，結合F公司所在行業的特點和發展戰略，對F公司組織結構進行設計，突出扁平化、柔性化，克服了原有組織機構冗余，交叉及低效的缺陷，為公司薪酬設計奠定基礎。

2.開展崗位價值評估，劃分崗位級別和等次。通過人員導向、工作導向、過程導向或績效導向的崗位分析對各項工作進行重新梳理，編制崗位說明書,明確了各崗位的工作內容、權責及能力需求等內容。組織相關人員依據崗位因素評價表進行崗位評估打分，對得分進行分類、排序，確定崗位級別和崗位等次。

3.設計薪酬結構。依據F公司特點將薪酬分為內在薪酬與外在薪酬：內在薪酬側重員工成長、知識共享等方面，外在薪酬主要是的基本工資、績效獎金、項目獎金和各類補貼或補助、股權分紅。短期激勵建立在績效考核的基礎上，主要以績效工資、項目獎金和各類補助、補貼為主，通過對F公司績效指標設置來體現對知識管理短期激勵。長期激勵是企業戰略目標實現程度上的激勵，主要采用股權年終獎金和股權激勵為主。

4.建立寬帶薪酬。依據各崗位類別、崗位層級、崗位價值及崗位薪酬確定各崗位薪酬寬帶，建立F公司寬帶薪酬。

5.以知識管理為核心的績效計量模型。將知識管理納入績效管理，以知識活動流程為基礎，將知識的積累、共享、學習與應用和創新等納入業績考評，利用平衡記分卡思維，創建以知識管理為核心的績效計量模型。將員工在公司業務開展過程中的知識活動進行統一計量和評價，以知識貢獻、財務、客戶管理、內部運營、學習與發展等五個維度為切入點，進行全面績效考評。

四、調整與實施效果評估

在實施新薪酬體系時，須加強地宣講和培訓、溝通，健全相關制度，對薪酬體系從崗位、薪酬和績效三方面進行動態調整，以適應市場需求。如果調整也難以滿足設計要求，要進行新一輪薪酬設計。薪酬體系優化是一個循環的過程。F公司通過組織機構、薪酬體系和績效評價體系設計，打破了原來傳統的薪酬模式，公司人力資源管理水平進入嶄新階段。對這三方面實施效果評估如下：

1.組織機構方面，強化了知識管理職能。通過2年運行，F公司將業務開展方法模塊化、標準化，建立了自己的知識庫，促進了公司業務質量水平，受到行業廣泛好評。

2.薪酬體系方面，建立了基于知識管理的薪酬體系。公司薪酬與市場接軌，體現了外部公平性。基于知識管理的績效評價體系，體現了內部公平性。目前，公司員工流失率低于3%，遠低于設計前的12%，引進戰略需求人才10多人，滿足公司拓展業務的需要。

3.績效評價方面，實現績效和薪酬有效連接。知識管理計量模型將知識貢獻納入業績考核，促進了F公司在知識積累、共享、學習和應用等方面管理創新。公司近2年開展項目的質量和行業內的知名度得到大幅提升。從總體效果來看，F公司薪酬體系設計達到預期目標，提高了公司智力資本收益，建立以戰略為導向、以知識管理為基礎的薪酬管理體系，對知識型企業薪酬體系設計具有普遍的借鑒意義。

五、結語

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薪酬是企業必須要付出的人力成本，是激發員工積極性及工作動機的重要因素，根據調查發現，富陽民營企業中對目前薪酬整體情況較為滿意的員工僅占不到15%，將近一半的員工表現出對薪酬較為不滿甚至非常不滿。另外，通過對員工離職原因影響因素及需要特征的分析發現，薪酬待遇都居于榜首，說明其仍然是企業員工的首要關注點，同時體現了員工對薪酬滿意度在滿足員工需求、調動員工積極性方面的重要程度，從一個側面也反映了員工對目前待遇的滿意程度，在一定程度上說明員工認為當前的薪酬水平不高，還有提升的空間。具體而言，許多民營企業存在薪酬內部公平性、職位晉升、薪酬調整等方面的問題。筆者以A公司為例對上述薪酬管理方面存在的共性問題進行了深入調查和具體分析:

1.1薪酬制度沒有根據崗位價值來設計，損害了薪酬制度的內部公平性

通過資料收集以及與不同層級員工的訪談發現:(1)對公司發展價值不一樣的崗位工資水平位居同一層級；(2)同崗位的員工無論對公司貢獻和價值大小、能力水平高低，只要同崗同級，薪酬就是同等的；(3)不同職務層級之間級差相對較不合理，從而引起員工攀關系，一味追求“加官進薪”，而不追求工作業績的提升，這些矛盾的存在極大地損害了薪酬制度的內部公平性，難以為組織的經營管理的進一步發展服務。

1.2職務層級晉升作為員工薪酬晉升的唯一通道，在一定程度上影響了員工工作積極性

A公司薪酬的晉升通道單一，晉升行政職務是員工薪酬晉升的唯一渠道，晉升難度大，制度規范性不強。通過對員工工作目的的調查發現，近一半的員工表示工作目的是為了職務晉升，表明了在現有薪酬晉升單一通道體制下，職務晉升對員工個人前途，個人待遇的提升起著決定作用。但由于職務的數量限制，導致薪酬的晉升通道單一，致使一部分優秀的員工因薪酬上升前景不滿意，難以調動員工的工作積極性，最終出現了有一部分核心員工流失的現象。

1.3薪酬缺乏科學的績效考評制度支撐，缺乏薪酬與績效掛鉤，難以發揮激勵功能

通過調查發現，A公司多數人員薪酬與工作績效關系不大，人員的薪酬基本實行固定年薪制度，簽訂勞動合同后，工作業績的好壞基本上對薪酬影響不大，這也就形成了“平均主義”、“大鍋飯”的工資特點，進而導致員工形成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤業績觀，長此以往將極大降低公司員工的整體工作能力和業務水平，影響員工的個人發展成長。

2構建基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系

薪酬制度是企業人力資源管理的一把“雙刃劍”，用得好，它能夠為企業吸引、留住和激勵人才發揮重要作用；若使用不當，則可能為企業帶來一定的人力資源危機。所以，建立科學、系統、全新的薪酬管理制度，在現代化的信息時代對企業而言是非常重要的，它對企業獲得生存和競爭優勢有著重要的意義。A公司著手構建的基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系主要做法如下。

2.1采用綜合分析法、確定企業薪酬水平

企業薪酬水平涉及總量和人均兩個方面。總量是看工資總額在總成本中的比重大小，人均是看額度的高低。確定企業薪酬水平一方面要著眼于對人力資源的吸引力，保持薪酬的競爭力，另一方面要考慮企業的實際承受力，要達到二者之間的平衡統一。(1)本地區上年度的平均工資水平及近年來增長速度。(2)同行業企業的上年度工資水平。(3)企業上年度實際發生的工資水平。(4)企業本年度生產經營總目標及全面經營預算。

2.2統籌評定、構建薪酬體系

(1)開展崗位評價、定崗定級。企業抽調相關專業人員組成崗位評價小組，對現有全部崗位進行評價。(2)定檔。了建立較強激勵性的薪酬模式，采用行政和技術雙軌制晉升機制的寬幅薪酬模式。寬幅式是在崗位價值評估的基礎上，以年薪(工資)為主的薪酬模式，將公司全體員工的年薪(工資)按級別分為不同的等級，按“同級不同檔”的原則，將每個等級分為13檔，每檔根據不同的職級采取不同的檔差。(3)規范操作、定員定薪。據企業經營管理需要，在已分類確定總崗數的基礎上，由企業統一組織按照“科學合理、適度從緊”的原則確定各崗位定員。在定員中，以人事布局合理、發揮潛能有效為目標，對人力資源作重新分配。(4)運用補貼對特殊人員進行調節。適應公司發展的需要，選拔優秀管理人員、核心技術人員，理順職級的公平性和一致性，同時體現不同行業之間的薪資標準，結合企業的實際狀況，企業在基本年薪下設了補貼制度。

2.3建立管理人員和后勤輔助人員的考評計酬體系

管理人員和后勤輔助人員歷來是企業考核的一個難點，A公司根據企業實際構建管理部門和后勤部門的考評計酬體系，構建全面績效評價體系時，績效指標的分解遵循自上而下逐級分解、共同協商的原則，即將組織戰略目標任務分解至各部門，再由各部門分解至員工。考評指標的制定引入“平衡計分卡”和“KPI”理念，即從公司發展的社會效益和經濟效益目標出發，從財務類、內部運營類、客戶類、學習發展類四個指標維度選取公司各部門的年度KPI，進而分解到各員工的月度目標計劃。

3結語

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關鍵詞 國有企業 高層管理薪酬體系

我國國有企業高層管理人員（以下簡稱國企高管）薪酬體系的現有制度已日益落后于我國經濟體制改革步伐和國企發展現狀的需要，與國際大型企業制度也存在不小的差距，進行國有企業高層管理人員薪酬設計是有效激勵高管的必要措施。如何科學合理的薪酬設計應借鑒已有經驗，并結合企業自身狀況，順應發展趨勢呢？

一、充分體現人才的價值

美國康奈爾大學的管理學斯奈爾（Snell）教授核心人才模型認為，企業中人力資源的價值及重要性是不盡相同的，他按照價值和稀缺性兩個維度將企業員工分為四種類型，其中把價值高、非常奇缺的獨特人才劃為核心人才。根據現代企業理論，企業是一系列契約的聯結和組成，是由現實的人組成的協作組織，而在這一協作組織中，企業高層管理人員處于極為關鍵的地位，高管的能力與積極性直接影響到企業的發展和盈利能力。常言道，“千軍易得，一將難求”和“強將手下無弱兵”，說明企業的高管人員是十分稀缺的、是企業最寶貴的資源之一，他們對企業的生死存亡有著舉足輕重的作用，能夠為企業創造出巨大的財富，無疑是企業的核心人才。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）指出，雇傭最好的人才來領導復雜的全球性公司花多少錢都值，找到這樣人來經營這些公司是極其困難的，對卓越高管的大量需求是抬高首席執行官薪酬的最重要決定性因素。

十多年前原紅塔集團董事長褚時健的貪污受賄案件可能已淡出人們的視線，但事件本身關于國有企業高管激勵機制與監督體制的改革問題卻一直在摸索中前行。在褚時健效力紅塔的長達18年中，紅塔集團為國家創造的利稅高達991億，紅塔山的品牌價值400多億，而他18年收入不足百萬，與一些上市公司的老總在企業嚴重虧損的情況下還可拿到年薪幾十、上百萬相比，這位頭上擁有全國優秀企業家終身榮譽獎“金球獎”和94年全國“十大改革風云人物”光環的老總心里并不平衡。導致褚時健觸犯法律的因素是多方面的，其中薪酬制度設計與高管核心人才的卓越作用嚴重背離是重要的因素之一。

與企業的其他資本一樣，人力資本也必須獲得合理的報酬，否則其會尋找更高的薪酬（包括可能發生通過不正當或其他途徑獲益）。要吸引并留住優秀的高管，充分調動他們的工作積極性，企業必須制定有效的考核及其激勵的薪酬制度。

二、考慮到市場化機制

十多年前人們還在議論我們的國企高管薪酬低、缺乏激勵機制，今天人們更多的是討論國企高管薪酬應有全面的科學化的制度約束。在全球經濟受到金融危機影響、我國企業受其拖累出現嚴重的效益滑坡時，國企高管所領取的巨額薪酬更是飽受非議。

我國傳統國企高管薪酬制度的設計思想，主要體現以企業高管的行政級別為標準，隨著我國國有企業的市場化改革和體制改革，在2002年開始推行國企高管年薪制，當時規定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍。此后，伴隨中國經濟的發展和國企贏利的增長，這一規定也早已被突破。據有關資料反映，從03到08年間，上市公司（其中大部分是國企）高管薪酬平均值從11.8萬元持續上漲到26.8萬元，且大部分行業上市公司高管薪酬平均值與職工平均工資的比值都遠超過20倍。

市場化和科學化的薪酬制度應成為國企改革的選擇方向，它應包括競爭性、績效性和風險性的特征。目前許多國企高管依托資金、技術、政策等多種壟斷資源，不是通過承擔市場激烈競爭的風險來獲得最大的企業效益；大多數國企高管的委任是按行政干部的組織程序來確定，不是通過激烈的競爭機制上崗的；國企高管沿用黨政干部的行政標準進行管理，高管的考核由上級組織部門來完成；不是與市場比較的績效考核，效益不達標是要被董事會下崗的。顯然，目前國企高管獲得的高額薪酬，與其所擔負的責任、風險、業績是不成正比的。

制定符合我國國情的國有企業高層管理人員薪酬制度對現行國企改革，乃至整個經濟體制改革都影響深遠，因為這不僅是單個企業的人才激勵與薪酬分配問題，更是一個關系勞動分配公平性的社會問題，同時還會影響到其他所有制形式的企業薪酬制度的分配方式。從03年開始，國務院國有資產監督管理委員會加強對中央企業負責人的業績考核，將薪酬制度與業績考核掛鉤，從年薪制、業績獎勵的推行，再到股權和養老金計劃等長期激勵的試點，國企的激勵約束機制一步步向市場化的道路挺進。但預定的改革路線沒有能夠讓國企真正成為市場主體，某些市場化舉措還未真正對原有的薪酬考核制度“傷筋動骨”。“市場化”涉及到一是國企的市場競爭程度問題，到底是市場型還是壟斷型？二是國企領導的市場來源問題，是市場化選聘還是行政任命。顯然，這兩個問題的解決取決于深化國資國企改革的進程與力度，國企高管考核及薪酬制度的完善是漸進的。

同時作為真正市場主體的企業的薪酬總額管理從本質上是一致的，但國有企業薪酬總額問題是由于特殊背景和因素變得更加復雜，所以改革本身還任重道遠。

三、要合理運用績效年薪和長期激勵手段

為彌補與市場對接方法在設置高管薪酬水平方面的不足，“內部公平性”分析是決定高管薪酬水平的一個重要因素。“內部公平性”涉及到國企高管的薪酬水平與該企業職工平均工資的“相聯系”，這需要合理界定一個倍數水平。人力資源和社會保障部等六部門在2009年9月聯合出臺《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，文件規定企業高管薪酬分為三塊：包括基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益。文件首次明確規定國企高管基本年薪與上年度中央企業在崗職工平均工資“相聯系”（各地可在中央規范意見的框架下，制定適合本地區的薪酬管理辦法）。

其實，“相聯系”的限薪并不簡單意味著國企高管薪酬激勵的封頂，硬性的封頂會挫傷優秀經理的積極性、會使其止步不前。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院會計學教授斯科特·理查森（Scott Richardson）說：“我們需要公司的監管機構鼓勵那些符合股東長期利益的決策，績效薪酬是有意義的”。績效年薪（獎金等）和中長期激勵收益（股票期權等）應是很有藝術性的手段，使之充分體現公正性、公平性、競爭性和透明性的原則是非常重要的。

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關鍵詞:薪酬管理薪酬戰略薪酬結構薪酬管理體系

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業需要有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才，否則員工就可能去其他企業尋找發展機會，而人力資源的獲得要比通過其他方式獲得企業發展所需要的資源要困難的多。市場競爭的加劇迫使企業必須重視人力資源管理領域的變革，并且要根據企業的發展不斷地進行人力資源管理創新，使人力資源管理真正成為企業發展的動力。薪酬體系是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。在現代企業管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要，這就需要企業必須根據企業內外部環境的變化對其做出適時的調整。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、學習培訓機會等，這些方面也應該納人到薪酬體系中去。全面薪酬管理體系倡導經濟薪酬和非經濟薪酬應該有機的結合在一起，充分發揮薪酬對企業的促進作用。

1全面薪酬體系的主要特性

1.1戰略性

戰略目標是企業在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。戰略目標是企業戰略的核心，它反映了企業的經營思想，明確了企業的努力方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領。全面薪酬體系保留了傳統薪酬的合理成份，更為重要的是它強調了薪酬體系的設計要服從于企業戰略目標的需要，充分發揮良好的導向作用，從而使它們更好地支持企業戰略目標的實現。

1.2整體性

系統原理是現代科學管理中的首要原理。企業必須把握好管理系統中的集合性、目的性、全局性、層次性等基本特征。整體性是管理系統的根本屬性，是系統各構成部分的統一。在企業實踐過程中，將“以整體為準則，以整體為歸宿”貫穿于管理全過程。只有把握了整體性這條原則，才能獲得“整體功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所說的“1十1>2”。企業需要分析能夠影響到績效目標實現的各種因素，并把它統一起來，充分運用固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈利與非經濟薪酬等方式或手段來達到企業的績效目標，從而最大限度地發揮薪酬對于企業發展的支持作用。

1.3激勵性

企業員工的直接以及間接勞動成果具有非常復雜的背景和歸因。企業管理者需要有效地平衡各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和配置。激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。

1.4權變性

權變理論是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。也就是說在企業的實踐經營過程中，并不存在適用于所有企業的最佳的薪酬方案，也不存在對于一家企業來說始終有效的薪酬計劃。因此，企業應圍繞企業戰略目標的實現設計出不同的薪酬方案，從而適應不斷變化的市場需求。

2全面薪酬管理體系的基本內涵

2.1直接薪酬

直接薪酬是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關的薪酬，包括固定薪酬和可變薪酬。

(1)固定薪酬固定薪酬是指企業付給完成工作的員工的經濟性報酬，其數額相對固定且具有一定的周期性。根據弗羅姆的激勵一期望值理論:M=ExV。影響激勵水平的因素有期望值(E)和效價(V)兩個。在正常情況下，固定薪酬對勞動者來說固定的和有保證的。但是根據經濟學上的邊際效用遞減的規律，固定薪酬所產生的期望值(E)應是接近100%，但是效價卻是逐漸降低的，從而導致其激勵效果逐漸下降。雖然如此企業通常還是要為組織中的各職位確定相對價值，結合勞動力市場的供求關系并根據員工的技術水平、工作的努力程度、工作的復雜性、完成工作所承擔的責任和工作環境等因素來確定固定工資的數額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也決非一成不變，要隨周圍環境和條件的變化而調整，同時它也是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎。

(2)可變薪酬翰威特咨詢公司(HewittAssociatesLLC)研究報告指出:“由于企業的收人和預算缺乏增長，而人才吸引與留用的壓力卻持續增加，公司正考慮通過可變薪酬將更大部分的資金用于獎勵關鍵人才。”可變薪酬是指員工因完成某一工作而得到的獎勵，它強調薪酬應與績效結合，是對固定工資的一種補充。集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個顯著特征。

2.2間接薪酬

間接薪酬包含的內容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發展機遇、工作生活質量和退休計劃等部分，它是固定薪酬和可變薪酬的一種有效補充叫。間接薪酬因其靈活性較之直接薪酬大的多，選擇的自由度也大大得到了增加。通過自助模式安排，間接薪酬不僅彌補直接薪酬的某些缺陷，而且還發揮出直接薪酬無法實現的激勵效應。但是同時企業應重視對間接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分攤。

(1)法定福利法定福利是指法律法規規定的企業必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收人等，如社會養老保險、社會失業保險、社會醫療保險、工傷保險、生育保險。

(2)彈利彈利是指企業為員工所提供的一套符合企業實際的非法定福利方案，以此作為對國家社會福利保障項目的有效補充。彈利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

2.3非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬主要是指非貨幣利，通常包括企業以自己的產品或其他有形資產發放給職工作為福利，向職工無償提供自己擁有的資產使用、為職工無償提供類似醫療保健等服務等。

2.4非經濟薪酬

非經濟薪酬是相對于經濟薪酬而言的，它是員工從工作本身所獲得的心理收人，即對工作的責任感、成就感、富有價值的貢獻和社會影響力等。I,awler和約翰·E特魯普曼等認為，企業要獲取更有競爭力的地位應該重視非經濟薪酬，如成就、培訓機會、職業發展前景等，以滿足員工的精神需要。但就需求層次而言，員工只有在對經濟薪酬基本滿意的基礎上，才會重視非經濟薪酬。

3全面薪酬體系設計的步驟

企業應在企業戰略框架的指導下，綜合考慮企業的內外部各種可能影響薪酬的因素，設計一個比較完善科學的薪酬體系，從而發揮薪酬對于企業戰略的支持作用。

3.1企業戰略分析

建立人力資源管理體系的根本目標是為了支持企業戰略目標的實現，這也是企業薪酬管理體系的主要功能所在。企業必須從企業戰略管理的角度出發，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并選擇適合企業實際情況的薪酬模式、薪酬結構及薪酬水平。

3.2職位分析與職位評價

成功的薪酬設計要既能有效地留住企業內的優秀人才，同時對外部優秀人才具有吸引力。職位分析也稱為工作分析，它是一種系統地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的結果是形成職位說明書或工作規范。職位評價則是解決企業薪酬支付內部公平性的重要方法。它的作用體現在:一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或雖然名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。常用的職位評價的方法有:排序法、因素比較法、評分法和點數計分法。

3.3薪酬結構與薪酬水平的設計

薪酬體系是根據勞動的復雜程度、精確程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，并按等級確定薪資標準的一種制度。薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。企業要根據每一種結構的特征和企業自身的實際狀況來確定選擇什么樣的薪酬結構才能保證企業薪酬體系的內在公平性。具體來說就是把企業各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使企業內所有工作的薪酬都按同一標準來定薪。

3.4參與或獨立進行薪酬調查

從邏輯順序來講，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構進行調整之前。市場薪酬調查的主要內容是:要調查什么;怎樣去調查和作數據收集。調查的內包括本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。

3.5可變薪酬與福利薪酬的設計

可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整。不穩定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。如果可變薪酬目標明確、方法運用得當、支付及時的話，它將取得圓滿的效果。當企業狀況不佳時，企業可以調整可變薪酬以獲得成本削減，從而提高企業的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企業降低勞動成本以適應競爭壓力的唯一辦法就是裁員。從這個角度來看，可變薪酬方案的施行減輕了企業裁員壓力，提高了員工的職業穩定性。可變薪酬根據時間定位可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。

3.非貨幣性報酬的評估

非貨幣性的報酬包括非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬，也就是在精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會等，這些方面也應該很好地融人到薪酬體系中去。在實踐中企業除了給予員工較好的薪酬待遇外，還應考慮員工從工作中獲得的心理收人。企業可以采用工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等方式提高員工的工作積極性、主動性和創造性。用系統論的觀點指導工作實踐才能發揮薪酬的整體作用，才能不斷提高員工對企業的忠誠度。

3.7薪酬體系的評價與完善

在薪酬制度的實施過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理，就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等。

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一、轉變觀念，樹立以人為本的薪酬管理理念

鐵路企業的薪酬體系想要變革，首先就要改變薪酬管理觀念，牢固樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的理念，重點要把握好以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足職工的要求；積極主動的提高改善職工利益；在創造中激發職工的高層次需求。因此。鐵路企業必須進一步加強企業文化建設，牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，把薪酬激勵作為成為實現企業發展戰略的重要杠桿，將薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，逐步構建起以人為本、適合鐵路企業發展需求的薪酬管理體系。

二、明確思路。增強薪酬體系建設的戰略性

針對當前鐵路實行的崗位職務工資制的實際，薪酬體系的設計要注重把薪酬激勵作為成為實現企業發展目標的重要杠桿，與企業的發展戰略有機結合。

三、把握原則。加強薪酬體系建設的針對性

鐵路企業在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平、適度、平衡、刺激等原則，才能有效地激勵職工。

四、統籌管理，確保薪酬總量控制到位

一是要做好薪酬預算。根據單位自身的薪酬支付能力和各層次、各崗位職工對獲得薪酬的期望值，預測年度內職工的薪酬目標。通過薪酬制度、獎勵方案等措施，對薪酬支付進行調控，合理控制各層次職工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所強調的薪酬制度必須公平，而職工對薪酬制度感到公平有賴于管理人員將正確的薪酬信息傳達給職工，這樣職工有機會參與及發表自己的意見，提出自己的合理建議，消除職工之間，職工與管理者之間的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付藝術。在薪酬控制過程中，要把握適當的獎勵時機和方式、方法，這是維持職工工作熱情的關鍵；在獎勵方案的制訂上要吸引職工的參與，積極采納職工提交的合理意見和建議，讓方案民主氛圍下在取得絕大多數職工的信任和支持；在方案實施前，要采取有效形式。向職工進行解釋和說明，避免職工因理解偏差而產生不滿情緒。

五、梯次劃檔，保持薪酬水平的適度彈性

鐵路企業應該對各崗位進行合理的評價，根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬等級和薪酬水平，使職工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。形成合理的差距。一是做好崗位評估工作。對所設崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價，主要包括崗位的任務和責任、完成崗位工作所需要的技能。崗位的工作環境和風險，該崗位在整體工作中的相對貢獻等，并將評估的結果應作為薪酬分配的重要依據。在進行崗位評估時，要明確一個問題，就是崗位評估是對本單位每個“崗位”的價值進行評估，而不是針對實際從事這些崗位的職工，要將對崗位評估和對人的評估區分開來。崗位所承擔的責任和風險越大。需要的知識和技能越深，工作難度越大，復雜程度越高，工作環境越惡劣，得到的薪酬就應越高。二是做好職工的技能評估工作。一般來說職工的技能越強，其勞動效率越高，可采取一年或半年組織業務技能考試的方式，評定出每名職工的技能等級或系數，并將評估結果作為薪酬分配的重要考慮因素。三是合理設計內部分配的模式。建立以崗位差別和技能差別參與分配的內部分配機制，通過對崗位和個人技能的評估，確定崗位系數和個人技能系數，依據參與內部分配的工資總額，核實分配單價進行分配。

六、績效掛鉤。確保薪酬分配的科學公正

一是要明確績效考核的內容。主要應包括業績考核和態度考核。業績考核就是對行為結果進行考核和評價，主要包括安全、質量、數量、效益。態度考核主要考核職工是否有熱情、有干勁，是否忠于職守，是否服從命令等，主要解決職工不愿出工或出工不出力的問題。二是要正確處理績效考核與獎金分配的關系。績效考核結果應作為獎金分配的依據。一般來說在獎金分配中60%依據業績考核，40%依據態度考核。工業心理學增量研究表明，事先的行為誘導要比事后的懲罰來的有效；正向激勵要比負向扣罰來有有效，把職工的視線引向努力做好工作要比把職工的視線引向避免少扣少罰來的有效。因此在具體操作過程中，實施部門可根據具體情況，對比例進行適應調整。三是要抓好績效管理的落實。通過量化失職失責和盡職盡責行為，評價工作績效并兌現獎懲，實現提高工作效率，改進工作作風，推動整體工作上水平的目的。

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論文摘要:企業的人力資源管理是一個有機系統，它包括人力資源規劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發、勞動與安全等功能模塊，在這個系統中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在企業的發展過程中起著重要的推動作用。而企業不斷優化的薪酬體系又需要卓越的績效來推動。本文針對我國的薪酬管理機制，提出了如何建立適合我國企業的績效薪酬管理體系。

前言

薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵，是企業激勵機制的核心，可以吸引、留住企業所需的人力資源。在各類企業中，薪酬都起著非常重要的作用。比率理論告訴我們，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:即所得工資相對于他人工資的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”薪金)的比率。該理論強調，企業中的人更多拿到的是“相對工資”而不是絕對工資，因為絕對工資取決于整個社會發展的水平高低和社會對企業薪酬的控制，人們將更多的目光投放在相對工資的“公平”上。而要實現薪酬的相對公平，就必須進行準確的測量。

1.我國企業現行薪酬體系的缺陷

目前，中國企業的薪酬體系有兩個特征:一個是“單一化”，即薪酬一般由工資和獎金構成;再一個是“短期化”，短期收益遠大于長期收益，現實收人遠大于預期收人。根據中國社會科學院的一項調查表明，對于薪酬滿意度如圖1，四分之一的員工處于基本滿意，還有四分之一的員工處于基本滿意之下。可見，我國現今的薪酬制度并不盡人意

其實，薪酬留人本身就是一個悖淪:一方面，高水平的薪酬確實能夠吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上漲，必須與人才市場的情況掛鉤，如果有人因薪酬間題而提出辭職，很多情況下只能忍痛割愛或者用別的辦法留人。因此，企業的薪酬改革最重要的是分析并設計好企業薪酬管理體系，以績效為基礎，對員工進行科學、系統、全面、量化的考核，建立員下‘能上能下、能進能出”的動態管理機制。

2.要建立基于績效的薪酬管理體系

中國企業走到今天，很多企業都在轉型，價值取向已經開始從過去的單一追求規模轉向追求效益，從過去單一追求成長速度轉向追求成長質量，從追求短期利益轉向適度的長期利益，對經理人的考核也不再單純看短期績效，增加了潛能等考核維度。

由圖2數據可以看出，多數企業員工的加薪與績效成正相關。因此，績效考評成為企業薪酬管理的一個重要指標。

2.1績效薪酬的定義

績效薪酬( pay- related performance， PRP)，是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學管理之父泰羅(Frederick W. Taylor， 1856-1915)創造的一種激勵性計件工資報酬制度。

2.2績效薪酬管理體系的優.氛

1)績效薪酬管理是一種有效的激勵機制。其激勵作用可以分成兩個方面:對員工的激勵作用和對企業管理層的激勵作用。

對企業員工而言:績效薪酬是以員工的工作表現和工作業績為依據，員工為了獲得更多的報酬，必須不斷提高自己的工作業績，在工作中有更加出色的表現，這就對其自身綜合素質的提高提出了更高的要求。為此，員〔必須充分發揮自己的主觀能動.勝，積極參加各類培訓，不斷提高自身技能、增加自身知識。可見，績效薪酬的采用可以明顯改變目前培訓工作中存在的“要我學”現象。

對企業管理層而言:由于采用了績效薪酬系統，企業的生產效率、經濟效益得到了提高，使企業認識到開發人才資本和提高職工技能水平的重要性，從而會更加重視企業的人力資源培訓與開發，并愿意加大對人力資源培訓與開發的投人;對企業管理層人員來說，必須進行不間斷的學習，不斷提高自身的管理水平，才能在企業今后的發展中運籌帷幌，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2)刺激員工之間的競爭，有利于企業對人才的篩選。績效薪酬系統激活了每一位員工的求知欲和進取心，使其能夠自覺地參加各類培訓，提高自己的操作技能和業務水平，在工作中最大限度地發揮自己的潛能。在績效薪酬的刺激下，為了使自己在工作中有更好表現，在各方面做得比別人更好，員工之間就會進行競爭。在競爭中，工作業績突出的會脫穎而出，對企業而言，就可以很方便地篩選出各類人才。這類人員經過有針對性的培訓，可以選調到更重要的崗位發揮作用。

3)提高培訓工作實效性和針對性，擺正培訓工作位置。績效薪酬系統的運用對培訓工作提出了更高的要求。員工參加培訓前會對每一項培訓進行權衡:這項培訓是否有利于自己的實際需要?是否能夠提高自己的業務水平和綜合素質?如果不能達到自己預期效果，那么員工可能會拒絕參加培訓。對企業而言，如果培訓不能促使本單位技術進步、制度創新和管理改善，不能促進生產要素效率的提高，那么企業對人力資源培訓與開發的信心就會削弱、投人就會減少。所以，對人力資源管理部門來說，在確定培訓項目時，一定會注重培訓的實效性和針對性。

3.如何推進績效薪酬在我國的構建和應用

3.1做好績效管理循環

要使績效為導向的薪酬制度發揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。對于真正為企業做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業內形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效考評不是孤立的考核工作，它是績效管理循環中的一個環節。因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環(如圖3所示)。

目標:依據公司發展戰略和經營計劃制定績效目標;

輔導:在實現績效目標過程中管理者作為教練員承擔指導、教育和培養下屬的責任;

評價:以績效目標為基準通過準確收集數據和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價;

報酬:依據績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創造更高的績效。

3.2建立科學客觀的績效考評機制

當前，應進一步完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的績效考評機制，這是企業人力資源管理工作的重點內容之一。一是考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面:工作態度、工作能力和工作業績，應該按照合理的權重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標應該緊密結合公司的發展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系，使考核更完善、更科學。二是考核方式上采取定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。三是考核結果與員工個人利益緊密結合，以實現對員工的激勵和約束。

3.3建立科學的績效考評指標體系

應建立三個層次的指標體系。第一，是對員工個人業績的評估。對個人的考核要根據不同的崗位、不同的職責、不同的任務設計相應的考核指標，科學確立指標的權數。第二，是對隸屬單位職能部門的業績評估。如對經營目標、辦事效率、安全服務質量和職能目標的實現情況與營造環境、實施效果等指標的評估。第三層，是對直屬單位工作效能評估。如制度是否完善、是否廠務公開、企業形象效果如何、費用成本等指標。對考核指標和評估目標的確定，要采取宏觀目標和具體目標相結合的方式。應盡可能將各項工作量化、細化，逐項進行考核。建立一個宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結合的績效評估體系。

3.4基于績效的薪酬計算方法及一般程序

1)績效工資計算方式

績效工資總額=年度凈收益x提成比例

人均績效工資標準二績效工資總額/管理人員加權數量

個人績效工資二人均績效工資標準x績效工資系數

綜合以上的三個公式，現在的大多數企業一般都采用下面這一公式來計算績效工資

績效工資=基數x崗位系數x個人業績系數

基數一般由企業的效益決定，當企業虧損時，企業的基數為零，則效益工資也為零;崗位系數由各崗位的權重和責任決定，每一級崗位對應一個系數，一般不同崗位之間的倍數坎制在1-3倍。

2)績效薪酬計算的一般程序

3.5對員工進行培訓，進行價值觀教育，讓員工了解源于西方文化的薪酬策略的優點

由于中國人在舊的傳統思想觀念中強調中庸與平均，員工一方面害怕自己表現突出受別人排斥，另一方面也怕別人強于自己而受到威脅，大家都安于現狀不愿意拉開差距。因此，要努力營造積極向上的企業文化，引進競爭機制，讓員工增強主人翁的意識，與公司共擔風險。改革傳統的無差異的薪酬制度，逐步推進浮動績效薪酬。

3.6平衡各成員的角色

在一些具有特殊企業文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業績優秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經營環境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。

4.總結

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摘 要：績效管理作為人力資源管理的核心環節發揮著關鍵的作用，薪酬管理作為一種重要的管理工具也發揮著重要的作用。對于企業來說，只有建立與人才激勵制度相配套的績效薪酬管理體系，促進中小型企業績效與薪酬的有效關聯，才能促進激勵與薪酬的分配制度更加的完善，繼而促進企業整體實力的提升。

關鍵詞：中小企業；績效管理；薪酬體系；薪酬設計

1.中小型企業績效管理

相對大型企業而言，中小型企業具有人員較少、組織結構較簡單、管理制度較靈活等特點，這使中小企業的績效管理具有自身的特點。雖然中小企業在我國社會經濟中的地位和作用不斷增強，但由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，中小企業的人才流失相當嚴重，嚴重制約了企業的發展。

績效管理是指各級管理者以及員工為了達到企業目標共同參與績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用以及目標提升的持續過程，是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作。[1]

中小型企業績效管理的主要意義在于在靈活的基礎上提高決策層本身工作的規范化和計劃性；改善管理層次的邏輯關系，提高組織運行效率；明晰員工的職業發展渠道等。

2.中小型企業薪酬體系設計

薪酬有一個較為寬泛的概念，它包含了企業給予員工各種形式的回報。它既是員工在企業投入勞動的報酬，也是企業的成本支出，同時，它還是中小型企業激勵員工的一種有效手段。

2.1中小企業薪酬設計的特點

對任何規模的企業而言，設計其適當的報酬制度都是一個難題。尤其對于中小企業來說，難度更大。較低的報酬水平削弱了他們吸引優秀人才的能力，而較高的報酬水平又會增加企業的負擔，限制企業的發展。中小型企業不可能在報酬機制上與已經形成較大規模的競爭者相匹配。[2]但同時，對于中小企業而言，也有自己的優勢，首先，沒有復雜冗長的報酬制度，具有明顯的創造性與靈活性。其次，中小企業自身所具有的經營形式靈活多樣以及競爭力較弱的特點，使得它的薪酬體系具有如下特點：員工參與、公平合理、收入與技能掛鉤。

2.2中小企業薪酬設計應注意的問題

2.2.1考慮因素

薪酬的制訂和調整必須考慮的因素包括社會生活成本、物價指數、企業的經濟效益、個人工作績效等因素，以形成規范有效的約束和激勵機制。

2.2.2引入風險機制

在新酬制度中引入風險機制，使薪酬成為一種激勵與鞭策共用的措施。既要體現出物質方面的獎罰，又要使不同層次的員工具有不同大小的風險。這不但能從物質上激發員工的進取心，而且能從心理上激發員工與企業共進退的意識。

2.2.3福利方面的短板

中小型企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀的員工，因而福利計劃必須具有創新性，應設計低成本，在滿足最基本要求的基礎上采取有創新的彈利計劃。福利方面的最佳策略是，在企業起步階段，企業的福利保持適度簡單的水平，然后隨著企業利潤增加而逐漸復雜起來。有彈性的福利計劃主要是為提供一個氛圍，對于不同的雇員有不同的福利需要。[3]

2.2.4重視給予非物質報酬

企業經營者除了重視物質報酬之外，還應該在精神薪酬上給予員工更多的關注。非物質薪酬也就是關心、贊賞、選擇以及尊重等。這種精神性的要求經常需要金錢成本，但其在管理中往往發揮著較大的作用。

2.2.5設計原則

首先必須遵循公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平高低如何？其次則要考慮內部的公平性，即同工是否同酬，是否體現出不同責任的薪資差別等。公平原則并不是大家都一樣，而是要充分地考慮到外部因素、崗位差異以及對公司的價值等因素來確定每一個崗位工資水平的高低。

3.促進中小型企業績效與薪酬的有效關聯

現代企業實踐證明：單純的高薪其實并不能起到很大的激勵作用，尤其對于中小型企業來說，只有當它與績效緊密結合的時候才能夠充分調地動員工的積極性。如何增加績效管理和薪酬體系有效關聯，在績效管理的基礎上使薪酬更加公平，更加具有激勵性，使企業管理者應該思考的問題。可通過以下四點促進其有效關聯：實力績效和薪酬關聯的理念，促進企業持久健康發展；增強企業戰略執行力，真正把績效結果應用到薪酬體系之中；把握好員工激勵方向，充分發揮績效管理和薪酬體系的關聯效應；不斷完善績效薪酬戰略，簡歷績效管理和薪酬體系關聯的長效機制。[4]

4.結語

無論對于什么樣的企業來說，都離不開人的創造力和員工個人發展的積極性，尤其對于中小型企業，與績效管理相聯系的薪酬激勵能夠從多方面地激發職工強烈的工作欲望，并成為職工全身心投入其工作的主要動因之一。[5]對于企業來說，只有建立與人才激勵制度相配套的績效薪酬管理體系，促進中小型企業績效與薪酬的有效融合，才能促進激勵與薪酬的分配制度更加的完善，從而提高整個企業的績效和核心競爭力。

（作者單位：四川大學）

參考文獻：

[1] 孫鸝.創新理念下的企業績效管理與薪酬管理.Nov.，2012.Vol.15，No.21

[2] 李劍，葉向峰.員工考核與薪酬管理[M].北京：企業管理出版社，2002.

[3] 李延軍.中小企業薪酬體系設計.Vol.19 Supplement.Apr.2006

篇10

【關鍵詞】中層 薪酬 年金 福利 崗位和工作

在全球化經濟的發展進入知識經濟的時代后，中國企業界出現了很多中層管理人員流失的現象，讓企業本身猝不及防而造成極大的打擊和損失。反觀目前國內企業的中層管理人員激勵方式和機制，在面對利用科學的激勵機制吸引和留住現有的管理人才成為了重點任務，建立一個具有競爭性、激勵性和有效性的企業中層薪酬體系成為我國企業面臨的重要課題。

一、企業中層管理人員薪酬的需求特征

如果要充分調動企業中層管理相關人員的積極性，就要分析中層管理人員的具體特征，同時要研究他們對于薪酬方面的獨特的需求，針對他們的內心渴望來進行薪酬體系的設計，從根本上來講，企業中層管理人員薪酬的需求特點主要有以下幾點：

首先，企業中層管理人員的基本工資需求要高于企業普通的員工。這些人員的對于薪酬有明顯的高標準，由于他們在企業的身份和地位，導致他們對自己和對自己參與的工作更加有信心，與此同時他們追求更高的權利和更大的自我實現，他們還能對自己的追求高薪的行為加以理性的控制。

其次，企業中層管理人員的獎金要和績效相互聯系。企業中層管理人員的薪酬的制定要和其經濟利益和績效相互聯系才能提高每個部門的績效，乃至擴大到整個企業的績效，通過相關的獎金設定的激勵可以增強企業中層管理人員管理的部門的協作。

最后，企業中層管理人員對于福利方面有著明確的特殊要求。由于企業中層管理人員的文化水平比較高，所以他們有很強的自主和獨立能力，重視自己的管思想的實現。除了高薪之外他們還對于企業環境和個人發展等方面有著特殊的要求，同時他們還要求著多種的培訓和提高，所以企業要為他們設計多種培訓方案以實現他們的要求。

二、企業中層管理人員薪酬體系設計

根據現代薪酬理論和相關知識，我們旨在完善整個薪酬體系的建設和運作，提高目前企業中層管理人員的企業忠誠性和服務性。企業中層管理人員薪酬體系設計流程和內容如圖1所示。

（1）崗位職責和崗位評價的設計。首先，對崗位相關職責進行確定。對于行政序列、技術序列和生產序列等的崗位確定要建立在明確的職務等級序列之上，同時還要規范各個崗位的相關設置，把崗位設置和規范的職務序列相互結合，在崗位上體現職務等級，這樣就可以對每個中層管理人員的相關崗位進行全面的工作分析，以明確其職責和資格。其次，對崗位評價的建設。企業中層管理人員的工作是要羅列出其崗位的排序，同時對崗位進行評級。對于和崗位評級相掛鉤的工資來與崗位評價掛鉤，這樣能夠體現出崗位的勞動差異。

（2）工作分析和市場薪酬確定。首先，進行工作分析。在崗位分析明確的基礎之上，我們企業要對每個中層管理崗位進行工作分析，以組織內特點的中層管理崗位為研究對象，進行工作的職責、任務、要求、環境等信息的收集和整理，確定工作的任務和資格。其次，我們要進行薪酬市場的調查和確定。對于企業中層管理人員我們要對于相關類型企業和相關崗位進行研究和分析，確定他們的流向，這樣的調查和研究不僅包括薪酬增長情況的分析和薪酬結構對比等因素，同時還要對于薪酬數據、獎金和福利等情況進行掌握，這樣才能保證企業中層管理人員不會跳槽。

（3）確定區別薪酬體系。企業中層管理人員的區別薪酬體系指的是要在同一職級之上對于薪酬進行確定。我們既要滿足工資起伏不大的要求，同時還要進行同級同酬結構的確保工作。區別薪酬體系的建立的基本是績效工資，績效工資的發放可以按照崗位工資的相關比例情況進行發放，有獎有罰，實現長效的考核與激勵體系。

（4）核心管理人員津貼體制的建立。企業中層管理人員的薪酬體系中我們要建立核心管理人員津貼制度，這樣的設計是滿足對這種類型員工的內部崗位價值的需求。我們要定期對相關的核心管理人員進行考核，同時對于內容和標準進行日常化和規范化建設，考核指標和標準以及相關的權重要由企業高級管理人員和被考核者共同商議決定，根據考核的內容和結果來確定核心管理人員津貼的發放情況。

（5）多樣化福利體系的建設。企業中層管理人員的多樣化福利體系包括發放形式和發放內容，對于相關的享受福利人群進行區別對待。這些福利的發放和人群要對于傳統的發放體系進行改革，從普惠制度改為與業績相關聯的等級工資和績效工資體系。對于中層管理人員我們還要提供培訓、拓展、進修等機會，這些作為隱形福利會深受中層的喜愛，同時還滿足了他們實現自我價值的需要。這樣一來，企業和員工實現共贏，企業的中層管理人員流動程度將會降低，給企業發展帶來內動力。

參考文獻

[1]朱海文,郭根榮.我國經理股權激勵試點的現狀及存在的問題.上海綜合經濟.2001，（07）：89-92.