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關鍵詞：精益生產 生產流程 優化

隨著經濟全球化的發展以及我國融入全球經濟的步伐加快，企業在獲得更加廣闊市場的同時，也面臨競爭加劇、成本增加、邊際贏利下降、市場需求個性化和多樣化等諸多挑戰，這使得企業經營平均獲利水平下降。在企業生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業控制成本的關鍵，也對企業提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。而精益生產則是優化生產流程，解決企業目前生存與發展問題的最佳途徑。

1 精益生產的基本內涵

精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。精益生產與批量生產方式相反，追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序間的庫存減少；也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。因此它強調價值流的流動，運用這一個流的流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運，使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。

精益生產主要包括所有事情的基礎——5S現場管理，準時化（Just In Time）和自動化是精益生產的兩大支柱。以及6σ質量管理原則，可視化管理以及不斷追求完美，支撐體系如圖所示。

2 基于精益生產的流程優化案例分析

2.1 案例研究背景 南方機電制造有限公司隸屬于南方航空動力機械公司，在機電產品開發和生產制造方面具有較好的基礎，公司主要從事國外機電產品“三來一補”轉包生產，以外向型生產為主，生產模式主要依據客戶訂單要求進行組織。

公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品系列化，如：刷桿支架、頂桿支架、搖軸、轉軸等。同類產品結構極其相似，生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。以刷桿支架為例，年訂貨量為2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司現有生產能力根本無法滿足需求。一方面，由于生產管理比較粗放，生產組織流程不盡合理，致使其生產效率低、周期長、不能按期交貨等缺點十分突出， 企業每月有30%～50% 的訂單不能按時出貨；另一方面，工人長期加班，生產能力表現得嚴重不足，使企業在快速響應市場、滿足客戶需求方面，表現得越來越力不從心。

2.2 企業存在的問題及主要原因分析 通過對企業生產及管理進行考察后，對問題的原因大致可以得出如下結論：①每月批量投放制定不合理。無法按順序組織生產，在制品占用時間長，生產周期長（生產周期大約一個月）缺乏靈活的處理能力，市場響應能力差。②工序作業缺乏標準化。工序設備及人員配置不盡合理，經常出現多處設備閑置及人員等待時間，且同道工序的作業方法、作業時間相差懸殊，產品質量、生產進度控制困難。并且不能建立有效的工時考核標準，生產能力存在較大的不確定性。③缺乏基本的市場預測機制，按訂單生產。臨時訂單的插單生產，經常引起整體生產過程的混亂，不能按時交貨的情況經常發生。④由于工序設備及人員配置不盡合理。出現多處設備閑置及人員等待時間，造成生產能力的浪費。⑤生產現場布局混亂。沒有安全可靠的工位器具存放保護零件和運輸零件，造成零件的碰傷和劃痕，導致零件返修甚至報廢。

2.3 根據精益生產方式制定優化方案 根據上述分析，企業目前生產流程中存在的問題主要分為機械加工的工藝技術問題和企業整體生產現場布局問題。結合精益生產方式和企業未來發展趨勢，提出建立一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，對企業原有傳統生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序內容、設備和人員重新調整布置。通過增加必要的先進設備，并組成比較靈活的小單元相連接方式生產線，實現了消除浪費、提高效率、降低成本的精益生產目標，并在生產現場之間建立“連續流程”，實現整個價值流的優化，并采用拉動式生產控制方式提高生產效率。制定出的改進措施如以下幾個方面：

2.3.1 調整月批次投入量 精益生產著眼于整個生產流程，追求工序間在制品、半成品的零庫。而原來每批次投入量80件，單批次數量過多，造成單批次流轉周期過長，經常出現設備、人員停工待料的情況。經過分析測算，將單批次投入量調整為30件，每月投入5-6批次，以適應各加工環節的頻次，較好地控制了生產現場在制品的合理流轉，保證了生產流程的連續性。

2.3.2 建立完整的生產線 精益生產強調價值流的流動，運用這一個流流動，把設備根據這個流的流動方向按加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序間的距離，減少了搬運。根據精益生產的要求及各加工設備工序能力的不同，調整設備，增加一臺立式加工中心，并將兩臺銑床和一臺鉆床調整他用。按所加工零件“刷桿支架”的工藝流程，組成較靈活的小單元相連接的生產線，完成全部機械加工的工序內容，生產出合格的產品。配置必須的加工設備和工人，并根據生產周期需要及設備加工能力合理安排人員班次。具體調整見“原加工現場生產布局圖”（如圖2所示）和優化改進后的“調整后的加工現場生產布局圖”（如圖3所示）。

經過以上調整后，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。

2.3.3 對加工工藝改進優化 精益生產要求人員按標準工藝工作，按節拍進行生產。根據精益生產方式、現代加工技術及工藝管理模式對零件“刷桿支架”的加工工藝進行合并調整，對加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心機床進行加工，僅此一項，不但節省了加工費用，更縮短加工時間，保證了質量，提高了產品的合格率。具體工藝內容參見圖4。

①生產成本分析。該零件（如圖5所示）工藝技術復雜程度中等，有形位公差要求。經過設備調整和工序調整后，增加了資金的投入，購置了立式加工中心。但是從表1與表2的對比中可以看出加工費用不但沒有增加，還有所降低。更重要的是提升了企業的生產加工能力和擴大了生產范圍。 轉貼于

A.原成本：Q原工序費用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元

B.現成本：Q加工中心=E加工中心工件單價·H工序時間=100x0.7=70元

②工序能力分析。如表1所示，我們可以看出，從單件工時來看限制工序能力的瓶頸主要在80、90、120工序，而120工序直接通過增加檢驗人員可以解決，因為80、90工序則比較復雜，工藝要求較高，由于工人的加工技術參差不齊，造成產品質量極不穩定，合格率較低，更導致生產效率的低下。所以，必須通過改進工藝和調整加工設備，才能提高生產效率保證加工質量，直接提高產品零件合格率，使工序能力得到極大的提升。

③生產周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序時間較長，加工內容多，存在不確定性，容易造成生產周期的延長和混亂，經過50、60、80、90工序的調整合并后，改由加工中心機床一道工序加工，工序時間也由原來134分鐘/單件工時（合并前）縮短到現在42分鐘/單件工時（合并后）。單件總工時也由原來“80分鐘/單件總工時”縮短到“288分鐘/單件總工時”，大大節約了工序加工時間，直接縮短了零件加工的生產周期。

2.3.4 采用“看板管理”方式

通過對生產計劃、生產進度、在制品流轉過程、質量控制和管理等各環節借鑒精益生產的“看板管理”，可以更好地傳送生產以及運送的工作指令，防止過量生產和過量運送，進行“目視管理”并能及時改善存在的問題。加強產品的質量控制，在零件加工過程中增加必要的檢測和抽檢，避免零件的批量返修和報廢。增加必要的工位器具保護零件，避免零件的碰傷和劃痕，減少零件的返修和報廢。選用性價比較好的刀具、夾具、量具，降低生產費用和生產成本。

3 實施優化方案后的應用效果分析

經過一段時間的實踐運用，通過實例驗證，經過精益生產優化后的生產流程獲得了以下幾個方面的直接效益：首先，在調整月批次投入量后，合理的批量生產極大地減少了在制品庫存，改善了現場生產管理秩序，每周均有產品下線，生產周期顯著縮短。提高了生產效率10%以上。其次，經過建立小單元生產線，設備加工能力得到顯著提升，各生產單元更為緊湊，大大減少了零件的中途流轉時間和設備空置時間。合理安排輪番生產，工序作業標準化，定編定崗。至少使生產效率提升5%以上。再次，通過對加工工藝的改進優化，縮短了加工時間，降低了加工費用，保證了產品加工質量，提高了產品的合格率。扭轉了經常出現的不能按時交貨、長期加班加點的不利局面，降低了生產成本。在不增加成本的情況下產能獲得顯著提升。比改進前提高生產效率30%以上。最后，通過實行“看板管理”方式，使得整個產品的生產流程狀態一目了然。增加了加工過程中的靈活性和可控性，加之對其它一些環節的改進優化，使生產效率提高15%以上。

綜上所述，經過對企業生產流程重新設計運行后，使企業逐步實現從傳統批量生產方式到精益生產方式的轉變，建立了一套較完整的現代加工技術及工藝管理體系，通過對企業原有傳統的生產組織及管理流程進行改造，對產品加工工序管理內容、設備和人員重新調整布置。通過實例也說明了以上方法的應用過程和實際效果，產能指標完全達到設計要求。同時也滿足了企業提出的不增加生產人員， 生產效率提高50%以上的要求，同時生產現場的環境得到了較大改善?？梢噪S時滿足市場對產品多樣性的需求，提高了顧客滿意度，更重要的是提高了企業的整體工藝技術水平和機械加工能力，極大增強了企業的市場競爭力。

4 結束語

從案例可以看出在精益生產的指導下，結合企業實際，生產流程可以是低成本的高效率的連續的作業流程，其適應現代快速變化的外部環境的新思路。利用精益生產，持續不斷的改進，減少浪費、增加價值，提高核心競爭力，是制造型企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。

參考文獻：

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關鍵詞：精益生產，山西柴油機廠，管理

 

1.引言

山西柴油機工業有限公司（以下簡稱山柴公司），是我國第一個五年計劃期間由前蘇聯援建的156項重點工程之一，是國家150系列、大功率、高速柴油機唯一生產廠。建廠三十多年來，工廠先后研制和生產了軍用和民用發動機50余種，為國防建設和國民經濟各部門提供民用柴油機數萬臺，外貿出口發動機數千臺，為國防建設和國發經濟建設作出了應有的貢獻。近幾年，山柴公司生產任務十分繁重，產品有三大系列，服務于集團公司和部隊十幾個總裝廠，而且均為多品種、小批量混線生產、交叉作業，使得生產組織難度較大，特別是396燃氣機、變形機屬首次批量性生產，準備時間緊，生產難度大，加之批量生產工藝技術不完善，產品質量不穩定等因素嚴重制約著生產的順利進行。面對新形勢、新情況、新特點，如何在規定的時間內，保質保量地完成好各項任務，是擺在公司生產系統干部職工面前的頭等大事。筆者作為山柴公司員工，對此進行了思考，認為可以借鑒精益生產方式的許多做法。

2. 精益生產方式在山柴公司的實踐

2.1精益生產方式的內涵

精益生產方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法，是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據，以充分發揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型生產方式。其中“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”。“益”體現在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能為客戶創造價值，越能表現企業的效益。因此，精益思想不僅追求成本最低，而且追求用戶和企業都滿意的質量，追求成本與質量的最佳配置，追求產品性能、價格的最優化。

精益生產方式貫穿于生產制造領域、產品開發領域、協作配套領域、產品營銷領域、產品成本領域等方方面面，推行精益生產方式是企業全面系統的變革。

精益化生產方式在生產領域的推廣應用，主要是組織拉動式（準時化）生產，改進改善勞動組織和現場管理，徹底清除生產制造過程中的無效勞動和浪費，這是精益生產方式的重要組成部分。

2.2精益生產方式在山柴公司的逐步實施

如何在生產制造領域逐步開展精益化管理呢？筆者結合工作實際談一些粗淺的看法。

第一，以提高認識轉變觀念為先導，充分認識生產制造領域實施精益化管理的緊迫性。

精益生產方式中將制造過程的無效勞動和浪費歸納為七種，即：（1）超量生產造成的無效勞動；（2）等待的浪費；（3）搬運的浪費；（4）動作上的浪費；（5）庫存的浪費；（6）加工本身的無效勞動和浪費；（7）制造不良品的浪費。上述七種浪費，和我們日常工作中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。山柴公司與其它企業一樣，從計劃經濟體制中走來，普遍存在著傳統國企具有的各種弊端和問題，如：臃腫的組織機構、大量的非生產人員、在制品移動路線長、浪費時間多、超量的庫存儲備等。除些之外，生產制造領域超量生產、突擊趕工、停工待料等組織生產前緊后松或前松后緊現象十分普遍，生產過程中出現的不良品大量存在，設備、工裝等原因造成的生產打打停停時有發生。在過去的工作實踐中，我們對超額完成的生產任務，提前完成生產任務的單位，通常采用給予表揚和一定的嘉獎，把庫存和在制看作確保均衡生產順利進行的“蓄水池”，采取多多益善的方法。所有這一切，都是和精益化生產的要求相背離的。提高認識、轉變觀念，就是要從企業生存和發展的全局上看待存在的問題和不足，使主觀認識符合不斷發展變化的客觀實際，適應新形勢的要求。精益生產方式是當今現代制造企業先進的生產管理組織方式，已為國內外眾多先進企業普遍采用。精益生產方式作為生產方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。兵器工業企業要在日趨激烈的國際、國內競爭中，占據應有的一席之地，既要看到我們的優勢，更要知道自己的不足，以高度的政治責任感和使命感，時不我待的緊迫感努力推進實施精益生產方式，唯其如此，別無它途。

第二，以準時化生產為突破口，推進生產制造領域的精益化管理。

“準時化”生產方式是運用多種管理方法手段，對生產過程中的“人、機、料、法、環、測”諸多要素進行優化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數量，生產必要的零部件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，降低成本，提高產品的質量，達到用最少的投入，實現最大的產出為目的。

為此，公司主管領導首先從統一廣大干部的思想認識上入手，多次召開專題協調會，生產系統的干部職工進行了冷靜的分析與思考，并很快形成共識：為保證公司經營目標的實現和企業的可持續發展，必須樹立精益生產的理念，以整體優化的觀點，從管理思想、管理組織、管理制度、管理標準、管理手段、管理方式以及管理行為進行全面系統的變革，而近期要把準時化生產做為突破口，逐漸改變、改進公司的生產方式和管理方式。具體的做法是：以公司合同需求為依據，按照反工藝順序倒排整機生產進度。首先，加強了生產作業計劃的綜合平衡，集中經濟批量進行輪番生產，提高工作效率，以總裝分廠為龍頭拉動機加分廠生產，以總裝拉動主要關重件的生產，以關重件生產拉動一般件的毛坯生產，以毛坯拉動原材料保證供應。其次，加大對生產進度考核和獎懲力度，逐步開展無因考核，看是否在規定時間完成規定的品種和數量，逐步減少和杜絕超量生產和提前完成。再次，生產準備工作逐步建立以現場為中心，以生產工人為主體，以分廠廠長為首的“三為”機制，生產、工具、設備管理維修中心等職能部門變被動服務為主動出擊，定期深入分廠專題協調解決生產準備工作方面所存在的問題，根據輕、重、緩、急和資金情況予以落實，既確保生產順利進行，又為公司節約資金。第四，物資供應部門改變過去年初一次訂貨，集中采購的方法，嚴格按生產作業計劃進行投料，除生產周期長的主要關重件全年分兩次投料外，其余零部件均按季度作業計劃分月投料。同時嚴格執行廢品補料制度，產生廢品的責任單位承擔所有廢品損失后，提出補料申請，經批準后方可辦理補料。既減少了生產線上的在制品數量，又降低了采購成本。第五，加強現場管理，改善現場環境。重點開展了“5s”活動和鞏固定置管理成果的活動?，F場管理辦公室每周組織專業組深入分廠巡回檢查，并每月在生產會上進行講評并提出下一步的要求，此舉對推動基層單位搞好現場管理效果十分顯著。

第三，推進生產制造領域的精益化管理，必須始終堅持“以人為本”。

精益生產方式強調以“人”為中心，以“簡化”為手段，以“盡善盡美”為最終目標，達到增強企業適應市場的應變能力，取得更高的經濟效益。同時，精益生產方式的推廣應用是一次企業內部管理的革命性變化，是企業進入現代管理階段的標志，涉及到企業的方方面面，堅持以人為本，調動廣大干部職工的積極性，圍繞精益目標開展群眾性改進改善活動，這既是精益生產方式的本質內容，又是推動精益生產方式的重要保證。為此，應做好以下幾方面的工作：（1）加強宣傳，營造輿論氛圍；（2）領導帶頭學習，組織全員參與；（3）加強培訓，培養骨干；（4）先行試點，逐步推廣。

3.結束語

精益生產方式是市場競爭的產物，是振興民族產業的必由之路，兵器工業企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出，在生產制造領域如何生產出優質、價廉、盡善盡美的產品，推行精益生產方式，是最好的抉擇。山柴公司在生產制造領域進行了精益化管理的初步探索與嘗試，取得了一定的效果：庫存儲備有所下降，生產線在制品儲備大幅度降低，生產現場環境明顯改善，作業計劃實現率和缺件進度實現率大為提高，生產制造領域適應多品種小批量、混線交叉作業的應變能力進一步增強，公司多年軍品合同履約率均保持100%，為國防現代化做出了重大的貢獻，受到集團公司多次嘉獎和配套廠家的一致好評。

參考文獻

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【關鍵詞】油田采油；管理模式；生產經營一體化

生產經營一體化主要指的是將原來獨立的系統個體以某種標準或因素進行整合，使之形成單一的主體，以達到多系統在同一的管理模式下運行，其廣泛應用于企業管理中。隨著國家對油田事業的不斷重視，這種管理方式也逐漸深入到油田采油的管理中來。其中包括質量一體化管理體系、內部控制一體化管理體系、環境一體化管理體系、企業文化一體化管理體系等等。

一、油田采油生產經營一體化管理模式發展的必然趨勢

我國油田采油的管理主要面臨著缺乏先進的管理制度和管理規范、不能隨時掌握市場的發展動態、投資成本高，且收益少等缺陷?；谖覈吞镩_采的管理現狀決定了我國的油田開采要采用生產經營一體化的管理模式。

其次，油田采油生產經營一體化管理模式自身也具有優勢，具體有以下幾點：①生產經營一體化管理模式對整個單位的運行系統起到整合、優化作用，使得原先零散的、單獨的部門系統集中統一到一個管理模式中，將單位的未來發展方向和發展目標進行整體考慮，避免出現因各系統分別管理而出現的決策失誤，提高了單位整體的運營效率和運行質量，增強了各部門之間的溝通和協調。②生產經營一體化管理模式有助于專業的工作人員提高生產積極性，明確生產的發展方向，減少工作失誤。③生產經營一體化管理模式在一定程度上降低了單位的冗余建設，避免了各部門職權的混亂和重復，造成資源浪費以及執行能力差等問題。④生產經營一體化管理模式不僅消除了單位內部信息流通不暢的問題，還是實現了資源共享，優化各資源的合理配置，真正將管理規范化、合理化、制度化。

二、油田采油生產經營一體化管理模式的建構

針對油田采油生產管理的特殊性，結合油田生產程序繁雜、生產技術專業性強，技術指標高等客觀情況，從以下幾個方面對建構油田采油生產經營一體化管理模式進行逐一分析。

1、油田采油生產經營一體化管理模式的內涵剖析

油田采油生產經營一體化管理模式強調要切實從采油廠自身建設和管理的實際情況出發，盡量做到由生產模式向經營模式轉變的新思路，從生產建設向依市場建設而邁進。同時，油田采油生產經營一體化管理模式要符合生產與經營共同發展的機制，具體表現在：生產和經營要進行統一的預算；生產和經營要進行統一的評估和檢測；生產和經營要進行統一的規則和方法；生產和經驗要進行統一的額外資金預算；生產和經營要進行統一的兌現。建立從上到下，從部分到整體，從分支到整合的整體運營體系和經營管理制度，真正將經營的理念貫徹到各個環節之中。另外，所有的管理人員要轉換思路，快速從生產建設的指揮者轉變為企業經營的決策者，加大自身的學習，提高管理水平和管理意識，做好整體工作的權衡和決策。

2、油田采油生產經營一體化管理模式的特點

（1）系統性。石油成本管理一直都是管理中的一個盲點，在生產經營一體化中單獨為石油成本管理設置專門的研究和剖析。其中，構建完善的系統成本的管理機制，引進新的管理方法和管理措施，防止與原有的成本管理造成沖突。生產經營一體化的系統性主要強調了貫徹全過程的思想理念和經營方式，明確地各部門之間的關系和相互影響，從系統中把握規律，形成完善有序的系統組織。

（2）科學性。科學性是生產經營一體化的特色，主要指企業加大對專業工作人員的素質和技術水平的培養，使工作人員以良好的精神面貌和工作狀態在生產經營一體化中發揮相應的作用，提高企業的編制效益，做出科學的決策，展現各方面的優勢。

（3）持續性。生產經營一體化作為一個系統的工程，是持久的、長期的發展過程。其中包括制定、考察、、實施以及監督等程序。

3、油田采油生產經營一體化管理模式的基礎框架

油田采油生產經營一體化管理模式中，生產是基礎環節，經營是基于生產之上，對于生產活動的服務、評價以及審核等，使之各項環節都達到最佳的資源配置。只有正確的了解生產經營一體化模式的具體內容才能更好體現和發揮其自身的優勢，真正將油田采油的管理落實到實處。見圖1。

油田采油生產經營一體化管理模式的具體內容主要分為生產管理、成本控制、績效考核三部分的基礎環節和制度、執行、評估的運行環節以及科學決策、過程管理、持續改進的保障環節。

（1）基礎環節?；A環節包含生產管理、成本控制、績效考核。生產管理主要針對生產過程來設置的，強調規章制度，標準以及管理監控的實施和制定，確保在生產建設的順利實施；成本控制注重對于經營管理的過程來設置的，即做出合理的預算，制定成本標準，控制成本目標等；績效考核主要指在生產經營一體化的過程中建立考核指標和考核標準，強化考核力度，以實現生產經營一體化的現實意義。

（2）運行環節。運行環節包括制定制度，執行制度以及評估三個環節。制度環節主要是員工在生產、工作中所遵循的辦事準則和辦事規范。作為企業的員工的行為準則，其實施的力度以及實施的效果直接關系著最后企業收益的高低，是企業發展的動力源泉；執行環節是依照制定規定的內容而遵循的過程，是實現制度制定的載體和環節，更是企業在運行過程中的真正實際實施的關鍵步驟；評估環節基礎制度環節和執行環節的基礎之上，對所執行和所計劃的最終檢測。

（3）保障環節。保障環節包括科學決策環節、過程管理環節、持續改進環節三部分?？茖W決策是不僅是采油廠運行的關鍵環節，更是對未來發展的方向指明道路，避免在今后的工作中出現浪費資源、重復應用的現象；過程管理主張將經營體系和生產體系緊密聯系在一起，實施統一的管理，做到有效地控制，完善企業在生產經營一體化中的執行能力和實施能力；持續改進是基于整個運行狀態而言的，強調動態的跟蹤企業發展狀況和發展歷程，將生產經營一體化從具體實施轉化為發展運動的過程，針對市場變化以及企業自身的發展情況作出相應的改變。

總結

針對國內外對資源需求力度的不斷增長，油田采油的管理模式必須從原先單純的生產模式轉化為生產和經營并存的模式，以適應國內外市場的不斷發展，充分發揮生產經營一體化的管理模式的優勢，將生產和經營真正做到實處。

參考文獻

[1]王瑞華.油田采油生產經營一體化管理模式研究[D].大慶石油學院,2010

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關鍵詞：LF爐 精煉工藝 優化研究 生產實踐

隨著我國鋼鐵工業的快速發展，要求鋼材產品向品質優越、多功能、高技術含量和高附加值方向發展，傳統的煉鋼設備和工藝難于滿足要求，因而以LF爐為代表的鋼水爐外精煉處理技術在鋼鐵行業迅速發展[1，2]，精煉工藝成為優鋼冶煉的關鍵控制過程。

近年來根據市場需求，昆鋼為開發生產45～70中高碳硬線、ML35冷鐓鋼、K510L汽車大梁鋼、X46～X65管線鋼等附加值較高的鋼鐵產品（以下簡稱“品種鋼” ），相繼引入了LF爐精煉設備、工藝，如何發揮LF爐精煉冶金功能，保證品種鋼冶煉質量，成為LF爐投入使用后重要的研究課題。

1、現狀與問題

1.1 現狀與問題

昆鋼在LF精煉爐建成投產后，實現了在煉鋼系統轉爐冶煉和LF爐精煉配連鑄的工藝流程，為高附加值品種鋼研發生產奠定了基礎。但經過對在生產初期在LF爐開發生產的60～70鋼、ML35鋼鑄坯低倍組織抽樣檢驗（見表1所示）與開發生產ML35、60、70、K510L鋼鑄坯低倍硫印夾雜物抽樣檢驗情況（見表2所示）綜合統計、分析來看，LF精煉爐的冶金功能未得到充分有效的發揮，鋼水LF爐精煉效果及各項技術經濟指標不理想，直接影響了品種鋼鑄坯質量，因此，對LF爐精煉開展工藝優化研究，提高鑄坯質量成為亟待解決的突出問題。

1.2 LF精煉爐主要技術參數

煉鋼系統LF精煉爐主要技術參數見表3所示。

2、LF爐精煉原理及冶金功能

2.1 精煉原理

LF爐具有較好的脫氣去夾雜效果，當氬氣通過底吹透氣磚吹入鋼水后，形成很多小氣泡，在鋼水較大的靜壓力作用下，氣泡在上浮過程中鋼水中的氣體不斷向氣泡中擴散，最后排除鋼水；此外，氣泡在上浮中加速了非金屬夾雜顆粒相互碰撞長大的幾率，提高了非金屬夾雜物的上浮速度。

LF爐也具有較好的脫氧及脫硫效果，其脫氧方式主要為擴散脫氧[3]，脫氧產物直接進入渣中，在其提供的還原渣精煉和大流量氬氣強攪拌冶煉環境所形成的良好動力學條件下，可加速擴散脫氧中渣鋼間氧的傳輸速度和轉爐冶煉沉淀脫氧中脫氧產物的上浮速度和去除率，鋼水中的氧含量可降低至5ppm以下[4]。在LF爐強還原性、高堿度渣精煉及充分的熔池攪拌過程中，鋼水具有較強的脫硫能力，其脫硫效果可用分配系數Ls表示[5]：Ls=（S）/[S]

式中[S]-鋼水中硫濃度；（S）-渣中硫含量。

當鋼水中的溶解氧不變時，硫的分配系數因下列因素的變化而變化（見表4）。

由表4可知，脫氧效果對脫硫效果的影響很大，LF爐高堿度還原渣精練的脫氧效果良好，其（CaO）含量高，（SiO2）及（FeO）含量低，對脫硫反應的進行十分有利。

2.2 精煉冶金功能

（1）電弧加熱功能

LF爐利用大電流通過三相石墨電極對鋼水進行電弧加熱，升溫速度可達到4～7℃/min，通過泡沫渣實現埋弧加熱，不僅提高了電弧加熱效率，而且減少了高溫電弧對鋼包工作層耐火材料的熱輻射。

（2）全程吹氬功能

LF爐利用鋼包底吹氬的功能對鋼水進行全程吹氬。精煉前期，調整合金及增碳時進行大氬氣量強攪拌，使鋼水成分溫度均勻，保證取樣的代表性，并使渣殼快速熔化，有利于渣子的還原和白渣的形成；中期采用中等氬氣量攪拌，穩定電弧，提高加熱效率；后期降低氬氣量對鋼水進行軟吹氬，有利于夾雜物的進一步上浮排除。

（3）鋼水脫氧、脫硫功能

篇5

關鍵詞：縱向一體化 非一體化 博弈模型

引言

縱向一體化是企業將縱向產業鏈中原來通過市場交易進行的業務活動轉向企業內部進行，而非一體化則是企業將縱向產業鏈中原來內給的業務活動轉向市場進行（鄭方，2010）。早期研究認為企業應采用縱向一體化，因為它可增強企業實力，增加利潤。但隨著企業規模的擴大，也有研究指出過度的一體化會對企業產生不利影響，并開始關注企業采用非一體化方式的影響。

鑒于縱向一體化和非一體化各有利弊，關于企業一體化決策影響因素的研究成為學術界研究的熱點之一。Schmitz等人（2001）認為專業化水平和核心競爭力是影響企業一體化決策的主要因素；Acemoglu等人（2009）發現企業契約成本與資本密集型程度越高，其縱向一體化程度越高；黃健柏等人（2009）利用兩階段博弈模型，發現縱向一體化對其他獨立下游企業具有明顯的排斥效應，但這種排斥效應隨上游企業壟斷程度的降低而變弱，而縱向并購在一定程度上緩解了變弱程度；徐斌（2010）通過研究發現信息不對稱和需求不確定是促使企業縱向一體化的重要原因；李青原等人（2010）認為價格不確定性、政府對原材料供應行業的管制政策和契約實施強度等都會影響企業縱向一體化決策等。

雖然學者們圍繞企業縱向邊界問題，進行了大量研究，并取得了豐富的成果。但由交易費用經濟學可知，企業選擇一體化還是非一體化，主要取決于一項業務活動的市場交易成本和企業內部成本的比較。當前者大于后者時，采用一體化，反之則采用非一體化。但現實中，即使企業內部成本低于市場交易成本，一些下游企業也會選擇將中間品的生產外包給競爭對手的供應商，這種現象單純依靠交易費用經濟學是無法解釋的。為從理論上深入解釋該現象，本文擬從下游企業的角度出發，建立一個基于下游市場競爭的企業縱向一體化與非一體化的動態博弈決策模型，試圖從動態博弈均衡的角度對企業縱向邊界問題進行深入分析，為今后的理論研究和企業決策提供參考。

模型假設

假設某產業鏈有一上游供應商U生產中間品，該中間品必須經下游企業加工后才能成為消費者需要的最終產品。下游有兩個企業D1與D2，生產消費者所需的最終產品，兩者屬于競爭關系。其中，企業D1是現有生產者，它可從上游供應商U處購買中間品（非一體化）；也可自行制造中間品（一體化）。企業D2為新進入者，由于缺乏生產中間品的設備、技術等，只能從上游供應商U處購買中間品（非一體化）。

具體博弈模型為：首先，供應商U生產中間品，并具備壟斷定價的權力，如果企業D1從上游供應商U處購買中間品，供應商U根據其購買量為其制定單位中間品價格為p1；然后，企業D2進入該行業，供應商U根據其對中間品的購買量為其確定單位中間品的價格為p2；最后，企業D1和D2同時并獨立地選擇各自的零售產量q1與q2，這些產出量在均衡的市場中以出清價格售給終端消費者。

為簡化分析，假設：上游供應商U生產中間品的單位成本是常數cu；下游企業D1自己制造中間品的生產成本為常數c；新進入者進入時只有投入成本，沒有其他任何成本；消費者對這些最終產品的需求，用反需求函數p=a-q1-q2刻畫；下游企業D1、D2按市場價格，自行決定各自產量q1與q2。

企業一體化與非一體化生產方式的博弈分析

（一）企業一體化生產方式的博弈分析

假如企業D1選擇一體化生產方式，根據它的單位生產成本c和競爭對手產量q2的水平，企業D1為了獲取利潤π1=（a-q1-q2）q1-cq1的最大化，其產量必須滿足：

（1）

同樣，企業D2根據其單位成本p2和競爭對手的產量q1水平，為了獲得其利潤π2=（a-q1-q2）q2-p2q2，其產量q2必然要滿足：

（2）

聯立（1）和（2）可得企業D1和企業D2利潤最大化時各自的產量水平，見式（3）和（4）：

q1=（a-2c+p2）/3 （3）

q2=（a-2p2+c）/3 （4）

預期到這些零售產量，上游供應商U為了獲取利潤最大化，即的最大化，其支付給企業D2的中間品價格應滿足：，得出，將p2代入（3）、（4）得出企業D1、D2在一體化生產方式下的產量水平為，，將q1、q2代入企業D1、D2和供應商U的利潤公式，得出他們各自利潤為：、、。

（二）企業非一體化生產方式的決策分析

如果企業D1選擇從供應商U處購買中間品，由于此時企業D1需要為每單位中間品支付p1，企業D1的利潤變為π1`=（a-q1-q2）q1-p1q1。企業D2在該方式下繼續從供應商U處購買中間品，因此企業D2的利潤仍為π2=（a-q1-q2）q2-p2q1。為使企業D1和D2的利潤最大化，分別將其利潤函數對各自的產量求偏導，并聯立方程組進行求解，即可得出非一體化方式中由中間品價格p1、p2表達的企業D1、D2各自的均衡產量是：

q1`=（a-2p1+p2）/3 （5）

q2`=（a-2p2+p1）/3 （6）

預期到這些零售產量，考慮到企業D1所要的中間品價格，供應商U會重新調整其向企業D2索要的中間品價格，用p2`表示。同樣，供應商U為了獲得利潤最大化，即πu`=（p1-cu）（a-2p1+p2`）/3+（p2`-cu）（a-2p1+p2`）/3+（p2`-cu）（a-2p2`+p1）/3達到最優，必須滿足，從而得出企業D2在非一體化方式下支付給供應商U的新價格為：

p2`=（a+cu+2p1）/4 （7）

由式（7）可看出，企業D2支付給供應商U的價格是隨著企業D1支付給供應商U的價格p1的增加而增加的，因為企業D2隨著p1的增加分享到了日益增加的競爭優勢，該優勢使得供應商U為了實現更大的利潤將會增加向企業D2的要價，而企業D2的購買量不會有明顯下降。這樣，從企業D1的角度看，較高的中間品價格增加了競爭對手的成本。

將式（7）代入式（5）、（6），可得出非一體化生產方式下使企業D1、D2利潤最大化的均衡產量分別為q1`=（5a-6p1+cu）/12，q2`=（a-cu）/6，將確定的均衡產量q1`與q2`代入企業D1、D2和供應商U的利潤函數，可得出在非一體化生產方式下的三者各自的利潤：π1`=（5a+cu-6p1）2/144、π2`=（a-cu）2/36、πu`=（a-cu）2/24+（p1-cu）（a-p1）/2。

企業一體化與非一體化生產方式的決策分析

企業D1采用一體化還是非一體化取決于兩種方式下的利潤比較，只有當（5a+cu-6p1）2/144≥（5a-7c+2cu）2/144，即p1≤c+（c-cu）/6時，企業D1才會選擇從供應商U處購買中間品。

第一，由p1≤c+（c-cu）/6可知，當c>cu時，企業D1存在支付比其內部生產成本高的價格從供應商U處購買中間品的可能性。如果供應商U以成本，比如說p1=c銷售中間品給企業D1，企業D2在非一體化生產方式中支付的中間品價格將會比其在一體化生產方式中支付的價格高出（c-cu）/4。由此可見，企業D1只需支付與自己生產單位中間品相同的成本時，就能提升競爭者企業D2的支付成本，降低其競爭優勢，增加自己的利潤，也即企業D1的均衡利潤隨著他的競爭對手成本的增加而增加，此時，企業D1情愿支付比其自己單位制造成本還要高的價格。

當企業D1愿意支付c+（c-cu）/6來購買中間品時，理性的供應商U為了擴大企業D1對中間品的購買量，可能會傾向于制定一個較低的價格。πu`的表達式表明，當企業D1承諾購買中間品時，供應商U利潤最大化時向企業D1索要的中間品價格是p1=（a+cu）/2。如果這個價格小于c+（c-cu）/6，即c≥（3a+4cu）/7，為了獲取利潤最大化，供應商U為了刺激企業D1購買中間品，向企業D1索要的中間品價格將是p1=（a+cu）/2。反之，如果p1=（a+cu）/2大于企業D1愿意支付的價格c+（c-cu）/6，即c

第二，當供應商U的中間品的生產成本超過企業D1的生產成本（即cu>c）時，企業D1不太愿意支付c來購買中間品。在這種情況下，如果供應商U為了刺激企業D1購買中間品，向企業要價為c或者更少時，供應商U將會在企業D1購買的單位中間品上承擔一部分損失。為減少損失，供應商U通過向企業D2索取較低的價格，以限制企業D1的零售產量，這個決策結果會降低企業D1進行非一體化生產的積極性，最終選擇自己生產中間品。

綜上，企業D1選擇一體化還是非一體化生產方式的決策條件為：

第一，當cu>c時，企業選擇一體化生產方式。

第二，當c≥cu時，采用非一體生產方方式。其中，當cu≤c

結論

交易費用經濟學認為，當一項業務活動的市場交易成本大于企業內部成本時，企業應該采用一體化生產方式，但現實并非完全如此。本文通過構建基于下游市場競爭的企業縱向一體化與非一體化的動態博弈決策模型，對企業縱向邊界問題進行了分析，發現：如果產業鏈中的若干家下游企業生產同類的零售產品，并且在市場中進行價格競爭時，現有生產者情愿支付比自己生產成本還要高的價格，將中間品外包給與競爭對手相同的供應商，通過采用這種非一體化生產方式，現有企業能夠限制供應商對競爭對手采取優惠條件的積極性，增加競爭對手的成本，提高自身競爭優勢?，F實中，即使一些下游企業被迫需要支付溢價來購買中間品，他們也會將中間品的生產外包給與競爭對手相同的供應商，就是這個原因。

參考文獻：

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7.黃健柏，蘭勇.上游壟斷條件下縱向一體化的排斥效應—中國鋁業公司案例分析[J].系統工程， 2009，27（5）

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10.Coase R H. The nature of the firm[J]. Economica，2007，4（16）

篇6

關鍵詞：基因工程；大腸桿菌；α-環糊精葡萄糖基轉移酶；最陡爬坡試驗；響應面設計

中圖分類號： Q936 文獻標識碼：A DOI編碼：10.3969/j.issn.1006－6500.2012.06.018

環糊精（Cyclodextrin，簡稱CD）是由直鏈淀粉經酶解環合后得到的由6個以上葡萄糖連結而成的環狀低聚化合物。環糊精具有獨特的環狀中空圓筒型的立體結構，與客體分子形成包合物后可有效地改善客體分子的物理化學性質，因此，環糊精在食品、醫藥、農業、紡織、環保、化妝品、生物技術和分析化學等領域具有廣泛的應用。

1 材料和方法

1.1 材 料

1.1.1 菌種 基因工程大腸桿菌由安琪酵母股份有限公司提供。

1.1.2 試 劑 酵母浸出物（FM818，簡稱YE）由安琪酵母股份有限公司生產；酵母蛋白胨由安琪酵母股份有限公司生產；其它試劑均為分析純AR。

1.2 方 法

1.2.1 種子培養 將斜面菌接入裝有50 mL培養基的250 mL三角瓶中，在37 ℃和轉速為200 r·min-1回轉式搖床上培養8 h。

1.2.2 發酵培養 取5 mL種子液接入裝有100 mL培養基的500 mL三角瓶中，在30 ℃和轉速為200 r·min-1回轉式搖床上培養36 h。

1.2.5 菌體量測定 取發酵液用適量蒸餾水稀釋一定倍數，振蕩均勻后，用可見光分光光度計于600 nm處測量其光吸收值（OD600）。

2 結果與分析

2.1 培養基單因素試驗與結果

本研究在碳源方面考察了甘油濃度，并考察了3種復合氮源。由表1可知，當甘油濃度為9 g·L-1時，菌體濃度和酶活力均達到最大。YE濃度增加，對菌體濃度的增長有正向促進作用，但對酶活力增長不利；同時，在有牛骨蛋白胨的條件下，酶活力顯著增加。在僅有牛骨蛋白胨的條件下，酶活力的表現與牛骨蛋白胨濃度呈正相關。橫向與酵母蛋白胨的影響進行比較，牛骨蛋白胨對菌體濃度和酶活力的促進作用顯得不足。隨著復合磷酸鹽濃度的增加，菌株產酶出現明顯的增長，并在28.55 g·L-1時達到最高，說明環境pH值對菌株產酶有較大影響。

2.3 驗證試驗

3 結論

由試驗得知，甘油、酵母浸出物、酵母蛋白胨、復合磷酸鹽對基因工程大腸桿菌發酵生產α-環糊精葡萄糖基轉移酶有一定影響。通過兩水平析因試驗分析，甘油和酵母浸出物是顯著影響因子。對這二者進行響應面設計，通過軟件分析，得到培養基成分的最佳配比為：甘油為10.74 g·L-1，酵母浸出物FM818為51.85 g·L-1，酵母蛋白胨FP101為10 g·L-1，磷酸氫二鉀為22.82 g·L-1，磷酸二氫鉀為2.85 g·L-1 。采用優化后的培養基進行驗證試驗，與原有培養基相比，酶活值提高了48.4%。本研究為α-環糊精葡萄糖基轉移酶的發酵生產奠定了基礎，具有一定指導作用。

參考文獻：

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關鍵詞：精益生產；生產管理；效率；策略

精益生產是一種先進的生產管理模式，以“高標準、零浪費、高效率”為基本原則，是在創新改革的背景下提出的，以人本、綠色、智能為基本理念，以精益生產為基本表現形式，促進制造業智能化、信息化改革的順利實現，全面提高企業生產管理效率，對于企業的穩定運營及綜合發展具有重要意義。

1 精益生產模式的優勢

1.1 精益生產系統結構具有一定特殊性，并與環境管理理念保持高度一致，在明確精益生產原則、目標以及環境等多項因素的基礎上，通過科學手段對生產成本進行科學化控制，促進企業經濟效益實現最大化。在精益生產過程中，主張以“零浪費”來合理控制生產成本，以“靈活性”來妥善應對市場波動，以“零缺陷”來提升產品質量，因而精益生產模式的結構具有一定優勢。

1.2 精益生產模式具有一定效益優勢，其作為一種現代化管理技術，將生產、設計、管理以及市場集合于一體，充分展現出企業自身特色，在當前社會發展條件下，可以將精益生產看作是一種先進的管理技術，其能夠實現人力資源及經濟投入等方面的優化控制，提升企業市場適應性和綜合競爭力，對于企業綜合效益的維護具有重要意義，因而精益生產的推行凸顯出鮮明的效益優勢。

2 精益生產試點工作的策劃與前期準備

2.1 落實精益生產試點工作的策劃工作

首先，應該基于市場需求，建立相應的組織管理架構，進行嚴格的過程控制，有針對的進行生產流程優化。其次，基于企業現狀認真分析企業現存的問題，在企業內部達成一致的改革意見，以強有力的實施小組認真落實各項精益生產工作。再次，規范時間安排，隨時進行調整，保證精益生產工作進度。

2.2 全面推進精益生產的各項準備工作

推進企業精益生產工作應該基于策劃工作開展準備工作。首先，在企業管理層達成一致的意見，以企業最高管理者代表為核心的推進團隊，應該制定推進精益生產的各項管理制度。其次，在企業內部各個部門進行精益生產的宣傳、培訓、再教育工作，轉變員工傳統的生產思維觀念。此外，需要形成精益生產的企業文化氛圍，為企業進行全面推進精益生產奠定基礎。

2.3 推進工藝優化流程布局工作

首先，應該基于精益生產的設計及生產組織進行優化，提升企業生產速度，進而提升企業的市場適應能力。其次，有效的將價值流分析技術應用到企業生產過程優化過程中，通過科學分析，進行全過程管理，避免浪費，控制成本。再次，通過對企業項目的整合，基于源頭控制理念，采取一體化控制、多層次輸出的方式，達到利益最大化。最后，通過強化企業6S管理，打造優質化設計生產過程。

2.4 落實精益生產的TPM管理工作

首先，需要在生產、管理人員的職業素養方面進行有針對性的、有計劃的培訓。其次，建立健全的TPM管理職責體系約束生產行為。再次，夯實TPM管理工作的基礎性工作，形成系統的設備管理制度，提高設備使用的綜合效率。

3 精益生產提高效率的具體策略

3.1 管理策略

為促進精益生產提高效率得以順利實現，應當在具體進程中基于企業現實情況開展系統且客觀的分析。在管理方面，應當通過可行方式將傳統生產模式與精益生產內容進行有機融合，深化生產工藝改革、設備布局改善、產品輸出分析、生產活動控制等多個方面，制定科學且靈活的管理方案，促進管理活動的有序開展。精益生產管理工作的開展，應當從生產模式、職工素養等方面入手，建立連續生產模式，積極采取多種措施提升員工的職業素養與綜合能力，促進生a效率的有效提升。因而在精益生產管理過程中應當對生產流程進行科學規劃布局，優化生產模式，以推進精益生產的有序開展。在企業生產過程中，精益生產模式具有良好的兼容性，涉及內容較多，并且為傳統生產模式改革創造有利條件，促進企業生產效率的有效提升。

3.2 建立具有高度適應性的組織模式

當前社會經濟發展條件下，精益生產以管理為關鍵點，為促進精益生產的實現以提高生產效率，應當結合企業發展實際，積極建立具有高度適宜性的組織模式，在保證企業生產質量的基礎上，合理控制生產成本，提高企業效率。這就要求精益生產工作團隊以產品設計、生產服務以及管理層面為著手點，保證所建立組織模式具有良好的靈活性和市場適應性，促進企業效率的有效提高。精益生產素質模式的形成與應用，在企業生產中發揮著重要的作用，使人才培養的有效性明顯提升，始終堅持以人為本，通過精益生產組織模式的優化以及內容的豐富，促進企業運作效率的有效提升。

3.3 強化精益生產的設計及生產過程控制

為促進精益生產最大化經濟效益的實現，應當結合企業自身實際，通過精益生產的設計及生產過程控制，保障企業的綜合效益。精益生產過程控制需要以6S管理為基礎，對生產現場進行規范整頓，在優化設備布局的基礎上開展連續生產，優化工藝路線，保證流動生產設計的合理性，為生產效率的提升打下良好的基礎。在此基礎上，建立相應的方法體系，包括6S管理體系、定置管理體系、設備布局方法以及標準化生產方式等，促進過程控制的順利實現，切實提高精益生產有效性，促進企業效率的提升。

3.4 建立健全生產單位開展精益生產的管理標準

建立健全生產單位開展精益生產管理標準是高質量推進精益生產工作的保障性措施，需要在職責、前期調研、項目組織保障、目標建立、改善方法、具體實施、驗收標誰、獎懲制度等方面建立明確的制度規則。精益生產是以工作團隊的形式開展工作，因此在推進精益生產過程中需要明確的制度進行安排、控制及約束，精益生產的導入需要進行科學、系統、詳盡的前期調研工作，通過以企業管理層為核心的組織為項目推進形成保障，進而基于PDCA循環，在目標、實施、驗收、反省等方面嚴謹的進行持續性的精益生產改革工作。

結束語

總而言之，在當前社會經濟發展條件下，企業可以通過精益生產的方式來對成本進行科學化控制，提高生產質量，保證企業的穩定運營。企業若要更好的適應市場發展需求，應當結合自身發展實際，建立健全精益生產及相應的管理制度，規范精益生產模式，增強企業核心競爭力，全面提高企業運營效率，深化系統改革，從而為企業的穩定健康發展提供可靠的支持。

參考文獻

篇8

關鍵詞：裝備制造業；精益化；生產管理形式；企業管理；生產效率；生產質量 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2017）06-0240-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.120

21世紀裝備制造業實現了創新發展，行業涉及廣泛，逐漸成為社會經濟發展的支柱型產業，而在這樣一個高速發展的狀態下，需要從生產管理上入手，完善制造業發展機制，實行系統化的精益生產管理模式，進而提升生產效率、生產質量、簡化工作機制，提高裝備制造業經濟效益，推動社會經濟的發展。

1 精益生產管理定義與發展

1950年，豐田公司豐田英二親自到美國福特汽車工廠拜訪，結合企業生產形式，進而提出JIT生產理念，即：準時化生產，而后在不斷發展、變化中，經過多年的探索探究，結合豐田生產特點，進而研究出了與自身生產相適應的生產管理模式，因此，從某種程度上而言，豐田生產模式是精益生產的前身。

結合準時化生產形式，進而得出精益生產管理模式。眾所周知，“精”指精細化、精準；“益”指經濟效益。精益生產管理則是在生產過程中避免一切浪費，實現資源的有效利用，秉承零庫存、零問題的原則，進而將其應用在生產制造中，實現快捷、高效；同時也體現在產品開發、購買、營銷、生產管理中；精益生產模式也是現階段最為先進、高效的生產形式，是新時展下裝備制造業的主導方向。

精益生產主要是對資源、生產組成、市場供求的創新研究，實現生產模式的轉變，進而適應市場環境的不斷變化，淘汰生產剩余、閑余事項，進而確保生產形式的順暢、高效。相對于傳統的生產形式，精益生產模式能夠應用在小型生產、多樣化的生產形式中，其中準時化生產是其關鍵，在生產階段，結合看板操作進行管理控制?？窗遄鳛橐环N信息交流形式。在生產階段中，工藝技術、制造生產等實行監管，其關鍵在于生產階段的優化控制，引進先進的技術設備，動態跟蹤式物流形式，資源整合，防止剩余，減少生產投入，提升產品質量，進而實現經濟效益的提升。

現階段，精益生產管理模式已經被應用在企業生產管理中，但是實際應用效果并不理想，問題重重，盡管企業在不斷對精益生產管理模式進行研究、引導，但是一直效果平平，沒有實現企業生產效益的提升。

第一，精益生產模式形式化，沒有與企業實際生產管理相結合；第二，精益生產涵蓋較多，注重資源優化配置，但是在實際企業生產管理中，只是應用在幾項流程中，則認為實現了精益生產管理的有效應用；第三，結合企業自身生產特點，進而選擇適當的優化形式，而在實際應用中，企業并沒有體現這一點，注重眼前效益提升，未放長遠眼光，進而造成目標的難以實現。

基于以上幾點，筆者就現階段某大型制造企業生產現狀，對精益生產管理進行簡要分析。

2 裝備制造業發展形勢

裝備業具有技術、資本、勞動的密集型特點。裝備制造主要服務于我國社會經濟發展、國防建設，是提供生產技術裝備的制造業，是制造業的關鍵環節，是社會經濟效益提升的前身，尤其在工業發展中廣泛存在。構建大型裝備制造業，進而提升我國競爭實力，提升工業建設發展。

現階段，我國工業發展處于中期發展過程。相對于發達國家，我國裝備制造在專業技術、管理方法、企業擴大、競爭力中處于劣勢，存在一定問題。尤其受經濟危機影響，裝備行業受到了較大的沖擊，陷入困境?？偨Y起來，裝備制造行業主要集中與“小”、“低”、“差”，即：大型裝備制造企業競爭實力不強、小企業發展不精；產業集成率較低、設備裝置較低；生產管理方法滯后、社會效益較差，種種原因造成行業在國際競爭中不占有優勢，盡管有眾多企業開始走向精益生產管理形式，但由于應用形式的錯誤，使得效果平平。

結合對裝備制造業生產過程、規模、形式研究，筆者根據現階段對企業流程的掌握，針對裝備制造業精益生產模式的不足，進而簡要分析。

第一，思想理念落后。企業生產管理者、技術操作者一味強調工作形式，將工作實質內容拋之腦后，進而造成與既定目標漸行漸遠；第二，缺少長遠計劃。精益生產模式并非是一朝一夕就能夠實現的，而是需要長期不斷的探索、研究，進而總結出適合的精益生產管理模式，但在實際生產管理中，由于生產過程中生產組織結構的重建，進而造成企業發展受到沖擊，缺少長遠目標；第三，關鍵環節的把握。精益化生產，需要從生產入手，將關鍵過程作為切入點，進而創新工作形式，從根本上創新員工思想意識，重塑工作理念，而這些在實際生產中并未有體現；第四，6S管理問題，6S管理^為形式化，缺少實質內容，造成精益生產管理難度增加；第五，缺少有效溝通。精益生產管理主體為工作人員，但是現階段，企業各部門缺少有效溝通、交流，工作交接存在較多分歧，進而造成精益生產管理應用問題重重。

3 精益生產應用在裝備制造業的方法研究

針對裝備制造業生產管理中的不足，筆者認為：還需要從實際問題中給予解決，制定有效生產管理形式，加強部門溝通、交流。對此，筆者對精益生產管理應用方法，提出了自己的想法與建議，以供企業參考。

3.1 系統優化

現階段，我國裝備制造企業在經營管理中缺少制度體系的完善，生產問題屢見不鮮，因此企業管理人員需要充分認識到生產管理的重要性，進而實現系統優化。科學高效配置、不斷優化是精益生產管理的重要理念；企業優化精益生產管理理念是從整體系統上進行優化，并非只進行相關優化。我國企業應用精益生產管理模式應放遠眼光，將精益生產融入到企業各生產流程中，實現全面滲透。

3.2 由簡入難，循序漸進

企業應用精益生產管理模式，需要清楚應用過程并非是一刀切模式，而需要由簡入難，循序漸進。第一，有關部門管理人員進行隊伍建設；第二，制定精益生產管理研究課題；第三，提出問題，展開調查進而資料整合，做好規劃建設；第四，全面落實，評價審核；第五，實現規范化生產管理過程。

3.3 完善獎懲機制

企業想要確保精益管理模式在生產管理中發揮真正的作用，完善的獎懲激勵制度是必不可少的。對生產項目實行績效評價、獎勵，激發員工工作意識，同時也為員工提供充分展示自己的平臺，調動員工工作參與性。現階段，我國多數企業開始學習豐田精益制造模式，但是一直沒有抓住關鍵，其原因在于企業缺少對豐田公司的軟實力分析、學習、總結等，因此需要努力建設企業文化氛圍，注重企業管理發展的軟實力建設。

3.4 抓住突破點，全員創新

由于一些企業管理人員思想意識的錯誤，進而造成管理方法、管理理念的錯誤。一些管理人員認為：想要提升生產額，需要操作、技術人員付出更多的努力、更辛苦的工作；而這種思想意識我們并不能說完全錯誤，而是過于絕對。傳統企業生產管理者一直強調員工應該怎樣工作、怎樣付出辛苦；隨著社會經濟的進步，這種方法顯然已經不能適應現代企業發展計劃；而精益生產管理，注重怎樣讓員工在輕松的環境下，高效率的提升生產質量、生產效率。注重一線員工工作興趣的激發，創新其思想意識；此外，精益生產管理模式也要結合企業的具體狀態，具體分析，抓住突破點，全員創新，進而在不斷改變中實現精益生產管理的有效應用，發揮其真正作用。

3.5 管理人員角色變化

想要實現精益生產管理模式，還需要從企業管理人員有效引導開始，有句話說，管理人員對精益生產管理效果的發揮具有決定性作用。管理人員自身要有較高的思想素質，當出現問題時，不要急于責怪而要主動分析，例如：在資源配置上是否達到科學、合理；目標制定是否與實際發展情況不符等有關問題的思考。精益生產管理模式對裝備制造業發展具有重要作用，能夠幫助企業創新發展、創新生產過程、創新管理方法、發展經營等，進而使企業實現多樣化生產、多種管理途徑，從客戶簽單入手，實行全方位立體化管理，實現資源合理利用、降低投入成本、減少生產時間、提升生產效率，進而實現企業的高速發展，在國際競爭中占有一席之地。

4 結語

總而言之，相對于其他制造業，裝備制造具有自身獨有的優勢與特點，想要提升生產效益，實現企業經濟效益的提升，還需要從生產管理方法上入手。各裝備制造企業需要結合企業經營特點，從根本問題上入手，應用精益生產管理模式，實現企業整體性的轉型。筆者分別從精益生產管理定義與發展、裝備制造業發展形勢、精益生產應用在裝備制造業方法研究三方面進行分析，希望對裝備制造業應用精益生產管理具有幫作用，進而推動社會經濟的發展。

參考文獻

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篇9

關鍵詞：精益生產；企業；應用；制造業；生產組織管理

前言

隨著時代的發展，制造業規模不斷的擴大，社會經濟對于制造業的要求日益提高，為了滿足現階段制造業工作的要求，必須要做好生產組織結構的優化，這就需要實現制造業工作體系的健全，精益生產模式具備良好的經濟效益，它的工作效率比較高，工作程序比較簡單，具備良好的工作實用性，通過對精益生產模式的開展，可以有效提升制造業的工作效益。

1 制造企業精益生產的應用概念

（1）在宏觀經濟環境日益復雜化的今天，戰略轉型與控制成本無疑是裝備制造企業最重要的課題之一，很多裝備制造企業將精益生產作為重點的工作進行部署。精益生產是一種具備良好工作效益的方法，其致力于生產管理模式的改進，讓企業以最小的工程成本，獲得最大的經濟運作效益。這種模式強調工作模塊的精簡，進行生產周期的減少，進行工作程序的優化，提高生產質量，從而顯著提高企業適應市場的能力。

精益生產概念貫穿于制造業的整個生產過程中，其作用于每道生產流程工作效率的優化，最大程度進行工作鏈非價值活動的消除，從而保證每一道工作程序，都具備極大的工作價值。在精益生產過程中，它的質量管理意識貫穿始終，貫徹于產品的設計階段、生產階段、安裝階段，在從產品設計階段開始，質量問題就被考慮進去，確保每一個產品都能按照正確的方式進行生產及其安裝。為了提升制造系統的最大效益，在精益生產環節中，必須遵循成本最優化原則，在庫存管理中，必須要滿足實際工作要求，并且維持生產線的正常流動，實現產品庫存及制品庫存的協調。精益生產是一種非常高效的管理模式，實現了工作環境管理及工作質量環節。

它并非是一種簡單的工作管理體系，它是一種科學性、整體性、高效性的管理體系，涉及到企業的可持續發展策略，涉及到企業的發展環境及文化。相比于大批量的精益生產模式，精益化生產更加追求精細化管理，非常注重管理過程中各個程序的優化，從而保證整體管理效率的提升。

（2）精益生產的核心思想還是準時化生產，它包含經營管理者堅持非成本主義思想，過程管理堅持消除浪費，對人的管理尊重以人為本的原則。在生產及管理過程中，需要做好工作方法的改善、鞏固及提高，保證工作整體效率的提升。

在精益制造過程中，其首先需要構造完整的質量及工作目標體系，進行科學性生產計劃的制定，這種模式追求工作的最大價值化，實現工作效率的有效提升，這種模式實現了生產及營銷的一體性，可以進行可變性的控制，避免出現工作過程中的浪費，實現對生產整體生命周期的精益控制，實現工作模塊的動態化控制，滿足日常工作計劃的要求。精益性制造主要從產品開發、生產組織、生產計劃以及生產控制等方面展開。將成本質量管理溶入到生產過程中，改善生產結構和管理方式，使之不斷地改進和提高。

2 制造企業精益生產過程中的常見問題

目前，制造業精益生產尚未普及，許多企業不了解精益生產，即使應用精益生產的企業，效果不容樂觀。尤其是中小民營企業，管理方法、生產效率及產品質量等方面存在較大差距，具體地表現為：相當一部分企業的管理層不清楚什么是精益生產，基層員工更是無從談起。部分員工對精益生產的了解程度也往往很淺，導致精益生產咨詢項目難以推行。例如某企業導入精益生產方式后不久，生產工人就把“看板”當作無用的廢物扔掉，仍然堅持原來的生產方式，導致績效提高不大。

企業管理者要懂得知人善用，在工作過程中，要遵循人才是第一科學生產力的思想，要把員工資源看作是公司的財富，而不是工作機器。在精益生產過程中，通過對工作崗位的精簡，可以實現公司人才的最大化利用，實現公司內部組織的優化及改革。

精益生產尚未在企業里得到應用，或者其應用范圍有待拓寬，許多企業即使應用了精益生產也僅限于生產現場的表面，如增加管理看板、作業指導書等，沒有更深的涉足精益生產的其他如物料配送、生產布局、生產線平衡等。企業沒能及時跟上現代企業管理的步伐，許多制造業的管理停留在創業時期的管理方式，如提高產能就增加生產設備、增加工人數量，導致生產成本不斷增加，而不是通過應用精益生產的理論和方法提升企業生產效率。具體表現為：生產中浪費現象嚴重。主要分為七大浪費，在實行大批量生產的制造企業中，該問題尤為突出。制造過剩的浪費。即實際生產量超過顧客的訂貨需求。主要表現在以下幾個方面。

制造過剩是非常常見的浪費現象。在制品的積壓，導致生產周期的變長，導致現場工作空間的變大，從而不利于生產利潤的控制，在這個過程中，出現搬運狀況、堆積浪費狀況，也導致生產及管理過程中的問題。制造的過多或者過少，都導致生產費用的提前用掉，不利于工作效率的提升。有的生產企業自身具備良好的生產能力，為了避免出現中斷性生產的狀況，進行了在制品的增加，導致制品的周期變短，導致其出現一系列的搬運、堆積上的浪費。制造的過多或者太早，就會導致大量庫存的存在，導致貶值風險的增加。

庫存的浪費也是非常常見的狀況。在精益環境中，那些原材料、半成品的庫存都代表著浪費，受到現實狀況的影響，不必要的庫存產生，這涉及到空間、人力資源、資金等的資源浪費狀況。這些庫存的存在導致搬運、堆積、管理過程中的麻煩，導致物品價值的貶低，占用過多的廠房空間。

加工的浪費主要體現在與工程進度無關的加工上。比如多余的加工及過分精確的加工。實際加工精度的提升，導致資源出現浪費狀況，其需要多余的作業時間及機器設備，也導致生產資源比如電力、油等資源的浪費，也提升了管理的時間。

生產動作的浪費也是常見的問題，在制造生產實踐中，有些員工會出現多余的工作動作，這些動作有不連貫的停頓工作、過大的步行、過大的移動轉身角度等，都導致其在體力及時間上的不必要消耗。產品缺陷的浪費也是常見的問題。在生產活動中，發現產品的缺陷越晚，就意味著需要耗費更多的物力、人力、時間去解決問題，從而導致產品整體價值的降低。這些類型的浪費主要如下：材料的損失問題、設備損失問題、額外的修復損失、鑒別損失、廢品損失。等待的浪費指的是工作時間的延遲，導致規定時間內的工作效率降低。這種浪費主要表現在設備的閑置、材料的缺乏、設備的故障、工作程序的不協調等方面。

運輸的浪費是指產品運輸需求的增加，導致工作成本的提升。產品從一個地點轉移到另一個地點，它的產品價值并不會提升，但是在這個過程中所需要的運輸費用、生產費用、庫存費用等，都會導致其整體成本的提升，特別是產品在運輸過程中，出現的堆積、放置等的動作浪費，導致其物品移動過程中，出現一系列空間的浪費、時間的浪費。在制造過程中，如果生產線缺乏良好的彈性，導致產品更換周期太長，就會難以滿足不斷變化的市場的需求，導致其在市場競爭中處于劣勢。

人力因素是制約制造業可持續發展的重要因素，有的員工自身的生產積極性比較低，它自身的質量意識差，難以落實好設備的定期維修及保養工作要求，有的管理人員也缺乏以人為本的管理思想，它的生產管理模式過于落后，它的管理體系比較落后，部門之間的責任不清，分工不合理，缺乏完整性的監督治理體系，從而導致企業生產管理過程中的一系列的問題。

3 制造業工作中精益化生產的關鍵點

（1）隨著時代的發展，制造業體系的日益健全，在經濟全球化浪潮的推動下，制造業已經進入產業規?；瘯r代，為了實現制造企業的可持續發展，必須要實現企業成本的有效控制，從管理觀念、工作質量、市場定位等幾個方面，落實好制造業的改革工作，針對我國的制造業現狀，進行精益生產模式的優化，實現精益生產體系的健全。這就需要保證制造企業發展觀念的更新，無論是管理層還是員工層，都必須貫徹精益化生產的思想，遵循精益化生產的相關原則，要保證每個員工的盡職盡責，改變員工消極性的工作態度，管理階層需要做好工作上的引導及監督工作，保證精益化生產的良好開展。

企業要保證準時化生產模式的普及，遵循市場變化的客觀規律，以市場需求為導向，在合適時間內進行高品質、高質量、高效益產品的制造，以市場來拉動生產。根據市場的客觀需求，做好相關的生產工作，保證不同工作程序的協調，實現拉動控制系統的優化，確保其內部各個工作環節的協調，遵循準時化生產的原則，避免出現一系列的工作浪費狀況。

（2）在工作過程中，需要保證工作人員工作積極性的提升，管理層要懂得適當放權，讓員工得到充分的自，從而保證員工工作積極性的提升，管理者要實現權責制的有效落實，是員工的責任，絕不推脫給管理層，是管理層的責任，絕不推卸給員工層。在工作過程中，如果發現故障問題，需要立即進行生產線的停止，實現工作故障的及時排除。在工作過程中，要保證質量管理的意識貫穿始終，要強調將質量管理意識滲透到每一個工作環節中，讓每一個工作程序都具備良好的工作效益。

精益生產模式是對傳統工作模式的改善，是一個工作模式及管理模式上的改革，只有做好相關的工作模式改善工作，才能保證精益化生產工作的良好開展，保證精益化生產從局部到整體的改進及提升。這需要做好操作方法、生產結構、質量管理等的改進工作，避免出現一系列的工作浪費狀況。精益化生產意味著生產附加價值的提高，產品綜合價值的提升，需要公司員工共同努力，實現工作環節的連續性改善，避免出現工作上的浪費狀況，保證工作效率的有效提升。在生產及管理過程中，要遵循相關的質量管理原則，保證每一道工程程序的改善、鞏固及提升，實現工作目標的有效改進，保證整體目標體系的健全，實現其內部各個工作環節的協調。

精益化生產要遵循全面質量管理的原則，保證產品質量體系的健全，避免出現產品管理上的漏洞，最大程度降低產品的缺陷率。在精益生產過程中，做好源頭質量控制是必要的，這意味著質量管理注重工作上的整體性，必須實現工作的一次性做好，避免出現工作上的錯誤，從而避免工作程序的停止。在生產實踐中，每一個工作者都需要做好自身的工作質量檢驗工作，必須對產品質量負責。

（3）隨著時代的發展，我國制造業體系不斷健全，但是客觀上來說，其質量管理問題依舊層出不窮，我們必須意識到質量管理這一難關。在我國制造業的管理過程中，要進行新型質量管理模式的應用，這種模式的應用不能局限于單純的方法，要保證質量管理真正能落實到實處。在精益生產過程中，必須要保證質量管理的持續性，避免出現懈怠的工作態度，要確保制造業質量管理體系的健全，實現其內部各個環節的協調，保證產品缺陷率的降低，從而適應不斷變化的市場經濟要求。

（4）質量是企業可持續發展的基礎，在工作實踐中，我們必須落實好質量管理觀念，要將質量管理觀念深入到每一個人的內心，要保證員工的自身質量管理意識的提升，公司可以定期組織員工展開質量管理的培訓工作，切實提升工作的水平，通過對定期質量培訓工作的開展，可以提升實際工作中的質量管理水平，確保對每一道工作程序的質量管理，最終提升產品的整體質量，提升對質量管理過程中的整體控制能力。

這需要實現制造業質量管理體系的健全，保證質量方案的有效運作，需要按照我國的相關資料管理體系的要求，落實好工作過程中的質量管理原則，保證這些工作原則的持續性改進，保證產品質量的升級換代，保證質量攻關活動的有效開展，實現質量管理的有效升級，提升生產標準化的質量，做好生產程序的升級，保證生產質量的提升，定期組織員工展開技術攻關活動，優化企業的質量管理文化，這也需要企業進行內部質量管理制度的建立及健全，實現不同員工的工作程序的有效規范，切實提升產品的整體質量。

質量管理的源頭在于生產管理，生產管理是實踐出真知，通過對生產質量管理的控制，可以保證產品最終質量的提升。在生產過程中，針對每一道工序，都必須做好質量的檢驗及控制工作，要提升每一位員工的質量管理意識，做好每一道工序的質量檢測及控制工作，一旦出現工作質量上的問題，必須立即停止生產，保證工作問題的及時性的解決，最大程度降低產品的不合格率。

精益化生產體系是一個比較大的工作系統，其內部各個程序之間相互協調，在工作過程中，要保證不同工作環節的連接性，要保證其牢不可破性，要實現工作程序、工作時間等的優化，實現每一道工作程序的優化，保證企業現場質量管理方案的更新，做好相關的質量目標控制工作，提升現場質量管理的水平，及時做好產品設備的維護及保養工作，保證生產工作方案的積極改善。

總之，精益生產管理的主要目標，就是要盡可能的消除浪費，使得企業的生產成本減少，讓企業獲得更多的利潤。而想要達到減少和消除浪費的目標，機械制造企業就必須要利用精益生產思想來構建起合理的理論體系，充分應用精益生產的原理、方法改變現狀，增強市場的競爭力。

4 結束語

精益生產系統是一個概念豐富的系統，其內部包含著各種程序，為了滿足制造業可持續發展的要求，企業必須要進行新型質量管理方案的應用，保證企業文化的先進性，確保精益化生產效益的提升，保證企業整體質量管理體系的健全，實現其內部各個環節的協調。這需要引起相關人員的重視，做好自身的本職工作，將管理意識貫穿于工作的始終。

參考文獻

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一、精益管理的內涵和意義

（一）精益管理的內涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡、精細、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關注降低成本，同時還要以創造價值為目標“做正確的事”。簡言之，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地降低成本。

（二）精益管理對煙草企業的特殊意義

宏觀經濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續下降，同時政府控煙措施不斷強化，煙草企業面臨外部市場萎縮的風險，要繼續保持利潤處于較高增長水平就必須實現管理轉型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務管理。

二、精益化財務管理的要求和作用

精益化財務管理涉及到財務管理的全要素和全流程，既是局部細節的精細化，也是總體目標的最優化。精益化財務管理在企業的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環節、流程的誤差和缺陷，不斷關注并優化財務管理流程，利用最小的資源、較短的時間創造最大的價值，達到效益最大化。

精益化財務管理有助于企業建立無間斷流程，實現全面動態管理。精益化財務管理要求企業建立精準有效的財務數據庫和數據鏈，從而幫助企業及時把握生產經營動態指標，以便于“圍繞利益最大化的目標”去適時的調整生產經營管理策略。

三、煙草企業推進精益化財務管理的實施要點

煙草企業要深化精益化財務管理措施，強化關鍵性財務指標管理，深挖降本增效潛力，提高企業經濟效益，促進企業的經營目標實現和良性發展。在具體實施中應重點關注以下方面：

（一）推進財務流程優化再造

全面梳理業務流程，整合、優化關鍵業務流程，優化組織結構和業務模式，理順內部資源整合優化與業務協同，建立完善的會計基礎規范和核算制度、預算管理、成本管理、風險管理、會計監督等制度體系，重視過程控制的精細化和財務監控，構建精益化財務管理長效機制。

（二）建立投資評價指標體系

煙草企業把投資目標和企業價值最大化這一根本目標結合起來，選擇合適的投資標的、方式和渠道。根據精益管理的思想重新設計評價投資方案的指標體系，評價標準和計算方法，從更多的方面和更細的層次分析投資項目的可行性。

（三）強化現金流管理

?⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳?強化資金時間價值觀和現金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側重于企業賬上的現金或現金流，更要拓展到整個產業鏈條上，運用供應鏈金融工具，將上下游的現金流打通，提高調動資金資源的能力。同時，優化資金使用結構，提高資金利用率，堅持節流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。

（四）統籌平衡應付應收計劃

根據自身生產經營活動的需要，適當、精準、合理的持有現金額度，運用理財方法，統籌平衡應付應收計劃，保持適當的存貨規模和數量。僅僅把“現金為王”作為一句口號已遠遠不夠，資金管理者應該調查現金的來源和走向，獲知現金赤字或者盈余的時間軸。