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[關鍵詞]灰色關聯分析；風險評估；人力資源外包

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0061-03

企業選擇將人力資源外包的動因主要有從外部獲取專業的人力資源管理服務、降低企業經營成本、減小企業用人風險和提升企業核心競爭力。不論企業是出于何種動因進行人力資源外包，都需要對外包商實力進行評估，這就要求評估方法具有科學性和有效性。市場環境是復雜的，指標參數處于一種部分已知，部分未知的狀態，具有一定的灰色性，而灰色系統理論可以通過對灰色信息白化處理和灰色關聯分析方法來處理這種問題，很好地解決了常用的數學方法對于“貧信息”問題的處理難題。本文正是運用灰色綜合評價建立了人力資源商選擇模型，對外包企業挑選外包商合作伙伴具有一定的參考價值。

1 數學模型的建立

1.1 確定比較數列

即可計算加權關聯度，然后根據計算結果就可以排出i個外包商在n個評估指標下的優劣順序。

2 模型的應用

2.1 指標權重的確定

本文的評價指標體系各個指標的說明如下：

（1）市場環境。市場環境包括4個二級評價指標，分別描述了外包商與國家產業政策對接能力，它所面臨的市場壁壘高低和市場競爭的強弱，以及它所擁有的市場資源。

（2）技術實力。技術實力主要包含兩個指標：專業化程度的高低直接決定了外包商所提供的人力資源外包服務的質量好壞；技術創新能力則決定了外包商適應人力資源外包技術更新的能力。

（3）管理能力。分指標包括管理制度與完善、組織溝通協調能力、員工素質能力和組織結構的穩定四個分指標。

（4）財務狀況。外包商具有良好的財務狀況才能保證項目運作過程中的資金輸出，包含償債能力和資產管理能力兩個分指標。

（5）企業信譽。在交易過程中存在著信息的不對稱，外包企業在挑選外包商的過程中，不可能了解到所有的信息，挑選了錯誤的外包商很容易造成商業機密的泄露和隱藏服務成本的產生導致外包項目的失敗。

風險指標權重通過專家打分構造兩兩判斷矩陣，指標權重分配如下圖所示。

外包商評價指標權重分配圖

2.2 指標參數值的獲得

評價指標包括定量指標和定性指標，其中設施投資額、技術人員學歷、研發人員比、技術創新投資額、資金流動比率、資產負債率、資金周轉周期和不良資產率為定量指標，企業通過做市場調查可以直接獲得（結果見表1），而定性指標通過白化處理，處理方法如1.1中所述（結果見表2）。

最后可以計算出四個外包商的加權關聯度分別為0.640、0.440、0.653、0.704。對他們得分進行排序，依次為外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，應優先考慮外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ則作為最壞的選擇。

3 結 論

（1）運用灰色關聯分析法對人力資源外包商進行評估，可以解決評價指標量化的問題，確保評價結果更準確；

（2）運用灰色關聯分析法建立的模型，不僅可以計算出外包商的每個指標與最優參照數列的關聯系數，還可以計算出每個外包商的綜合得分，并對外包商進行優劣排序，為人力資源外包決策提供依據。參考文獻：

[1]鄧聚龍.灰色預測與決策[M].武漢：華中理工大學出版社，1986.

[2]羅慶成.灰色關聯分析與應用[M].南京：江蘇科學技術出版社，1989.

[3]呂鋒，崔曉輝.多目標決策灰色關聯投影法及其應用[J].系統工程理論與實踐，2002，22（1）：103-107.

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【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制

隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。

1.建筑工程分包管理產生的原因

1.1工程技術的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。

1.2實現最大經濟效益

有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。

1.3轉移或減少風險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。

1.4業主的要求

在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風險

2.1違法分包的風險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風險

（1）合同訂立的不規范

建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險

目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。

3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險

3.1加強法律學習，強化風險意識

我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。

3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節

為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。

3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險

施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。

4.結語

建筑工程的分包管理是市場經濟發展的必然產物，勞動生產率的提高和社會的分工發展也催生了建筑工程的分包管理。企業采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔了相應的風險責任，形成了專業化的市場經濟體制，展示了現代項目管理的較強的適應能力。

參考文獻：

[1]魏安江.分包管理的隱性風險[J].中國招標.2010（50）

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關鍵詞：仿真機 分包管理

1、引言

1.1 模擬機總包與分包商的關系

模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統供貨商為三菱電機+廣利核聯隊，三菱電機公司提供安全級系統，廣利核公司提供非安全級系統。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機項目開發與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數據提交的拖延會對模擬機開發進度造成較大負面影響。設計數據提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業主方培訓計劃造成不可預估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數據由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協調溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協調工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發的CPR1000的各項管理規定執行。其中僅分包合同中規定的IED文檔數量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應對措施

針對項目執行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準，相互協商

原則上，分包管理的所有環節，均嚴格按照分包合同的規定執行。如在合同中對細節沒有詳細的規定，則需聯合總包商及業主方代表對問題進行溝通協商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴格執行相關協議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協作關系。只有形成了協作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。

3.2 建立通信機制，規范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規則并在執行過程中嚴格遵守該規則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面傳真渠道溝通。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協調會7次，各種技術討論會不計次。

3.3 專人管理，責任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協調項目，都經由接口工程師協調溝通。這樣的管理模式，規范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎

設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質

提高分包管理人員自身素質，包括溝通協調能力，專業技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。

4、結語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩定的分包商和供應商網絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發揮中國公司的特點和優勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發展的關鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機構分工更明確，將會由更專業的部門、人員專項負責分包管理。

（2）管理將更加規范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協議。

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關鍵詞：工程項目　總承包　管理水平

面對當前激烈的市場競爭，建筑企業在發展中，從可持續發展角度出發，大型建筑企業勢必要走上總承包管理道路。所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優勢，通過契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統一的指揮、協調、控制和監督，最終確保項目完成的一種管理活動。該管理活動在規范工程項目管理的同時，還能進一步提高工程管理水平，為建筑企業今后的發展奠定堅實的基礎。

1.突出總承包管理的資源管理

作為工程資源管理中的核心環節，資金管理能否順利的進行，將直接關系著工程的整體管理效果。而在整個總承包管理中，資源管理的加強途徑主要從以下幾個方面進行：首先，在收取資金時，相關負責人應第一時間對所需資金進行收取，同時還應按照合同中的相關條款，與業主之間進行及時的溝通，針對拖欠款，需要管理人員使用適當的方式進行處理，避免傷害雙方關系的事件發生。其次，工程管理人員應嚴格控制工程支付款，雙方在合作時必須具備一定的誠信基礎，確保合作的順利進行。最后，針對合作過程中出現的墊資狀況，應結合著實際狀況，制定相應的收取計劃，確保資金的及時回收。

2.加強總承包管理的契約管理

契約管理作為推動一些項目管理的主要依據，加強總承包管理中的契約管理，能夠有效的提高工程項目的總承包管理質量。在完善的總承包管理中，常見的契約管理主要體現在與業主的契約、各專業分包契約、材料供應商契約等幾個方面。在整個契約管理中，需要總承包班子中的各個成員充分理解中標合同中的內容，同時在條件允許的狀況下，可以建立其相應的合同交底制度，以便合作雙方對合作的內容、條款、管理進行進一步的了解、掌握，為今后的索賠工作做好鋪墊。在整個契約管理中，范圍最廣的應屬分包契約范圍，除了包括相應的專業工種外，還包括分包項目的工種、設計方案、勞務及材料供應等等。管理人員在管理這類契約時，應仔細分析契約中的各項條款，避免文字隱性條約的出現。與此同時，要想達到好的契約管理目的，在條件允許的狀況下，管理人員可以尋求專業人士幫助，也可以出臺統一的分包合同示范為本。作為工程項目的總承包班子，應充分重視契約管理的重要性，同時在原有的基礎上完善契約管理制度，實現工程契約的科學管理。

此外，在處理業主與分包關系上，可以從合同授權這一方面出發，以此來避免分包合同管理的盲目性與隨意性，同時還能將合同風險降到最低。作為工程管理的重中之重，施工管理能否得到科學有效的落實，將直接關系著工程的施工質量及今后的投入使用。在整個施工生產管理中，需要管理人員嚴格按照工程管理中的各個條款，將其落實到施工的各個環節中，以此來提高自身項目的履約能力。

3.完善總承包的技術管理

在整個總承包的技術管理中，除了相應的技術攻關外，還包括總承包項目班子的技術管理。其完善的過程包括以下幾個方面：首先是技術應用上的管理。在整個技術應用管理中，作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注高難技術及各類專項技術，以確保項目的順利完成。其次是技術支撐管理，即所謂的項目攻克技術管理。在管理活動在進行中，需要確立相應的管理課題，該技術作為企業發展的核心技術，對直接關系著建筑企業的經濟效益與今后的發展。再次是技術協調管理。即對工程項目施工中所需的施工技術進行協調，使其最大限度的發揮出自身的優勢，在提高工程施工質量的同時，還能科學的縮短施工時間，減少工程成本投入。最后是技術優化管理。在該管理活動中，重點在于突出項目班子對管理方案的優化，并以此來增加建筑企業的經濟效益。在該方案管理中，需要管理人員結合著工程項目的實際發展狀況，對施工技術進行徹底落實，只有這樣才能達到管理目的。

4.做好總承包管理的商務管理

作為工程項目總承包管理中的重要組成部分，商務管理有著極其重要的作用。在整個商務管理活動中，總承包管理需要面對業主、分包、咨詢等多個單位，這就要求總承包班子能夠在開展商務管理前，結合著工程商務管理中的各個事項，提前做好策劃管理、過程管理及竣工管理中的各項工作。在整個管理過程中，需要將工作重點放在簽證、溝通等工作上，同時為今后的工程結算及索賠工作奠定基礎；而針對各個專業分包，則需要結合著分包工程的實際狀況，確保分包施工的順利進行；在竣工商務管理中，管理人員應抓好結算、索賠等各個方面的工作，為工程的順利竣工畫上完美的句號。此外，在整個商務管理活動中，管理人員應隨時與造價單位保持聯系，確保工程預算、結算工作的順利進行。

5.總結

綜上所述，在新時期的發展中，提高工程項目總承包的管理水平，對建筑企業的發展有著極其重要的作用。這就要求建筑企業的負責人能夠認清行業發展形勢，本著一切從實際出發的原則，加大工程項目總承包的管理力度，為其水平的提高奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]劉紅.我國發展工程總承包若干問題的探討[J].中國建設教育，2011(12)

[2]葉有泉.新形勢下提高工程項目總承包管理水平的認識與思考[J].中外建筑，2011(07)

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關鍵詞：鐵路工程；勞務分包；管理

一、引言

在鐵路工程施工中勞務分包是普遍的分包形式，近年來隨著勞務分包制度的不斷健全，施工安全質量意識和保險意識逐漸提高，農民工工資逐年上漲，各項培訓費用和保險費用的支出也不斷增大，因此勞務費占鐵路工程成本支出的比例越來越高，這就要求項目管理者加強勞務分包管理、降低勞務成本、提高經濟效益。

二、招標管理

招標管理是鐵路工程勞務分包管理的開始階段，極大影響了鐵路工程的質量以及單位的效益。鐵路工程具有施工難度大、質量要求高、安全風險大的特點，近年來鐵路工程建設如火如荼，全國鐵路網趨于密集，各項目面臨著越來越多的既有線施工、鄰近營業線施工，隨之而來出現了更多新型的梁體形式（如轉體結構）和涵洞施工工藝（如改建接長涵洞施工中使用的低高度下承式施工便梁法），這對施工人員的專業性和技能水平要求較高，因此在招標錄用過程中必須對資質是否有效、是否在相應資質范圍內承攬業務嚴格要求，并要求各投標單位提供近五年工程業績證明資料以供必選，擇優錄用施工水平高、管理規范的勞務分包公司，避免出現窩工、返工等影響施工進度和造成經濟損失的事件，降低施工風險、提高施工質量、加大投資產出比率，在源頭上降低施工成本、提高經濟效益。

三、合同管理

勞務分包合同是維系市場運轉的載體，是控制鐵路工程項目質量、進度、投資，進而保證鐵路工程建設活動順利進行的重要法律文件。加強合同管理是實現鐵路工程建設目標（質量、投資、工期）的重要手段。項目必須遵照“先簽合同后上場”的原則，通用條款按照公司統一范本簽訂。合同中必須對生活性住房、施工場地、施工用水用電用油等費用明確承擔方，對施工范圍和單價組成內容進行詳細描述，對文字描述易產生爭議之處應多方面提醒，盡量規避施工過程及結算時出現扯皮問題。做好合同文件的交底工作是履行合同管理的前提。鐵路工程從招標、投標到合同談判，直至簽訂都由專職人員辦理，而工程現場具體履行合同人員卻很少能參與。為了更好的履行合同，這就需要合同簽訂人員向工程部門、物資部門、設備部門以及財務部門的相關人員進行必要的合同交底。各部門人員認真學習和研究合同文件，自覺執行和運用合同文件，保證合同的順利實施，避免在時間、人力、財力、物力等方面發生不必要的損失。

四、施工過程管理

1.施工進度管理。施工進度管理是勞務分包管理的一項十分重要的內容，進度管理的好壞對工程能否如期完工和項目能否取得預期的經濟效益具有直接影響。抓好施工進度管理必須從編制施工計劃入手。施工計劃必須突出施工重點，指明施工方向，科學合理且具有操作性。項目部按照業主節點工期以及施工組織設計編制年度施工計劃及季度施工計劃，各工區按照工程進展的實際情況以及各生產要素的調配情況，根據年度施工計劃及季度施工計劃編制更加詳細的月度施工計劃。項目部制定勞務分包單位的施工進度考核獎罰制度，提高施工工效，充分調動勞務人員的施工積極性。2.施工安全質量管理。施工安全質量管理是勞務分包管理的核心內容。鐵路工程建設具有點多線長、涉及面廣、建設周期長、受自然條件影響大等特點，是一個較為繁雜的系統工作過程，監管稍有不慎，易發生較大的安全質量事故。這就要求項目部全體技術管理人員從思想上充分認識鐵路工程安全質量管理的重要性和艱巨性。工程在施工前由專業技術管理人員對勞務分包單位進行嚴格的安全技術交底，并組織安全質量培訓，提高勞務人員的安全意識。

五、勞務計價管理

勞務計價管理是鐵路工程勞務分包管理的關鍵，施工過程中的勞務計價要嚴格按照程序執行，先驗工再計價后撥款，嚴格執行勞務合同內容，按照勞務合同中規定的勞務單價進行計量，不得隨意更改勞務單價以及增減計量項目，嚴禁超額計價，有效規避風險。勞務分包單位退場前合同預算部會同工程部、安質部和物資部及時辦理竣工驗收工作，按照公司范本簽訂結算協議，防止出現合同違約和較大扯皮事件，維護企業利益。

六、結語

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論文摘要:近幾年隨看城市化的進程，快速發展，帶動了墓拙產業的興起，時我們建筑產業是一個機遇也足一個挑戰，要求我們要有斷的總承包管理模式，運用及推廣總承包管理模式。總承包施工管理中，將充分總結本會司與借鑒國外總承包會司的成功經臉，并形成一套樸學合理的管理方式，發揮總承包商服務、協調、管理和技制職能，就工程的質量、工期、投資、安全、文明施工等對業主總負責。使施工企業更能適應現代市場的需求。

    隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制?？偝邪究偛繎蟾咚刭|的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。

    (2)專業施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。

    (3)優勢互補的社會協力集團。

    總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平?？茖W的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

    總承包商提出的目標將是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中將對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。

4、配合措施

    (1)加強與業主方的溝通和了解，根據業主方的建設意圖，征求業主方對工程總承包施工的意見，對業主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協調、解決施工與設計的矛盾;設專人負責審圖工作，施工前認真做好結構、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經業主方、設計、監理確認后作為施工依據，建立與甲方、監理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質量、進度等問題。

    成立現場管理小組，加強與當地街道、環衛環保、派出所、市政等部門的聯系，及時解決可能出現的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態。如果本工程施工中某階段甲方發生困難，我們保證工程連續施工，工期不受影響。

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橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關鍵詞:

橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業之間的競爭更加激烈，傳統的橋梁施工勞務協作合同管理模式，已經不能滿足施工企業勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優勢，是橋梁施工企業需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發與建立建設項目勞務分包合同管理系統，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機和網絡技術進行信息管理已經很普遍，但各應用系統間的信息不共享、不互換、信息與業務流程和應用脫節，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內容更為繁雜。所以，專門承擔橋梁工程建設的建筑企業集團，將項目內容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務分包合同管理。為進一步提高對勞務分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要的數據信息進行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統的紙質協作合同，按規定的流程辦理審批手續，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環節的復核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產經營活動。

1．3風險管理受控難

在傳統的紙質協作合同管理模式中，管控層(子公司)對執行層(工程項目部)勞務分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。

2勞務分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務分包(紙質)協作合同管理中存在的主要問題，通過調研和分析了解到，如果采用先進的IT技術，建立起“以建設項目為主體、以制度流程為基礎、以合同清單為主線、以責任預算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務分包合同管理信息系統(以下簡稱合同管理信息系統)，將橋梁建設項目的勞務分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環節，與現代化的計算機、網絡、數據庫、軟件系統等信息化技術相結合，實行勞務分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設項目勞務分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標準(WBS工作分解結構)

要解決橋梁建設項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統一的信息采集標準(WBS工作分解結構)，采用WBS編碼建立標準的編碼體系。解決執行層(工程項目部)生產進度、計劃調整等客觀因素造成的成本控制統計方式不一致的問題。建立橋梁建設項目信息管理系統中的標準編碼體系，應遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據建設單位(或稱甲方、業主、發包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內容，如橋梁建設施工措施中下部結構施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節段進行作業，這就需要按各主塔墩身的施工節段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內容。對以橋梁建設施工為主體的項目，承擔橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業工程進行分包。遇到這種情況，應將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標準編碼體系后，再將不同橋梁類型的業主合同清單編碼與信息系統中的標準編碼進行自動匹配與對應，形成執行層(工程項目部)的工程經濟部門與其他業務部門之間的統一信息采集標準。在此基礎上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務支付與勞務分包管理的關系。此時，子公司的管控層可通過統一的信息采集標準，對各建設項目之間的勞務分包管理數據進行監控與分析。

2．2規范操作流程和審批權限

建立起標準編碼體系還不夠，還應針對勞務分包合同管理的需要，制定科學合理的、分層級的、規范的業務操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務分包合同的管理和審批權限，使決策層、管控層和執行層清楚應盡的職責，這樣才能順利推進、科學實施，從而擺脫傳統的手工操作模式。

2．3風險預警機制

建立起標準編碼體系和規范的操作流程及審批權限后，利用合同管理信息系統中勞務分包業務信息數據，就可以另行建立起適合各業務部門的風險預警輔助決策系統，以此來強化對勞務分包合同管理風險的控制能力。要想達到這一風險預警要求和目標，就必須根據分包合同管理的操作流程和審批權限，構建風險預警管理信息平臺，實現對勞務分包合同各種數據信息的自動采集、存儲、加工、統計和評估、圖譜分析、監控、預警和應對。達到決策層、管控層和執行層對勞務分包合同進行風險管理的目的。對勞務分包合同進行風險管理，首先應對可能發生的風險進行識別，并量化決策層、管控層和執行層的風險指標，統一風險指標預警統計方法。對可能發生的風險，通過預警輔助決策系統提取風險指標數據，計算后，根據可能發生風險的程度進行風險預警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發生的風險，在合同管理信息系統中應建立勞務分包工程量的控制計劃。勞務分包數量的控制計劃是建設項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務分包合同管理的基礎。所以，應根據勞務分包數量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數量進行梳理，并重點梳理建設單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎施工輔助設施的工程數量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務分包數量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應關系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務數量的需求，也可以有效控制投入的勞務分包數量，實現勞務分包數量不會超過計劃數量的目的。最終達到勞務分包結算數量不會超過施工驗收數量的目標。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據項目施工進度計劃、制訂的雙代號網絡計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統中對勞務分包單位先進行資源配置，勞務分包在信息系統中將受到勞務分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結算管理。計量結算是支付勞務分包費用的依據。對勞務分包進行結算，應以工程項目部錄入合同管理信息系統中已完成的工程量作為計算的基礎。單份勞務分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結算管理。辦理最后一期勞務分包結算時，合同管理信息系統中將通過勞務分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務分包結算是否為末期結算，并自動升級到審批權限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環節，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務分包合同進行全過程的控制。(4)結算支付管控。在有效控制勞務分包工程量結算的同時，如何做到對勞務分包結算資金支付的管控，主要是在信息系統中將勞務分包結算產生的債務作為依據，形成債務支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統就會對勞務分包合同費用的支付，按照設定的已完成工程量的比例付款;如需要調整申請單的支付比例，可利用信息系統中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風險。將勞務分包合同的履約過程和結果保存在信息管理系統中，決策層、管控層就能隨時調取勞務分包合同履約過程的數據信息，作為防止勞務分包單位無理索賠的依據。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統中保存了勞務分包合同的履約過程，并逐級監控了執行結果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務分包合同的結算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統中。為管控層進行建設項目的核算提供數據信息源，實現提高成本核算能力。

3結束語

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。傳統的勞務分包合同管理模式，已經滿足不了橋梁建設勞務分包和開展施工的需求。如何提高對勞務分包合同的管理水平，本文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網絡技術建立合同管理信息化系統，對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻

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［3］張美英．信息化在施工企業項目成本管理中的應用［J］．山西建筑，2013(22)．

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關鍵詞：成分視角；移動通信工程；服務分包；管理措施

1服務分包概述

分包屬于管理模式的一種，通過對外部優秀資源進行整合利用，實現降低成本、提高效率的目的，促使企業核心競爭能力的實現。通信工程分包必須依法進行，嚴格禁止轉包。對于服務分包來說，承包方進行工程服務業務分包時，要對自身發展戰略吸納要明確，然后確定非核心業務與核心業務，然后將非核心業務通過成本預測與評價，進行分包，并且在分包實施過程中，對分包商要進行績效考核，實施分包管理。通信工程服務分包主要包含任務分包與勞務分包兩種模式，發包方為實體移動通信運營商，承包方為設備上，分包方為網絡服務商。

2基于成本視角的移動通信工程服務分包管理措施

2.1客戶滿意度管理對于企業的發展來說，客戶的重要性不言而喻，改善客戶關系，提高客戶滿意度，可對客戶信息更多的掌握，最終目的是留住客戶，使企業更具競爭優勢。為了使客戶的滿意度得到提升，與客戶進行密切溝通非常必要，明確溝通制度，達成溝通目標。在和客戶進行溝通中，主要包含以下方面：傳遞公司信息；對新產品及服務方案進行宣傳；對市場競爭態勢進行分析，制定后續市場方案；對客戶的問題及需求進行收集，跟蹤與反饋客戶問題及需求，體貼客戶；通過客戶反饋對產品及服務進行升級；對客戶評價打分數據進行收集與分析，作為改進服務的依據，完善與提升服務能力；全面了解與掌握高層客戶及公司的網絡優化與維護、工程建設工作進展，使公司服務理念得以體現。在明確了服務內容后，需要對溝通網絡進行確定，在企業管理下，項目經理負責項目溝通，與高層客戶建立溝通渠道，工程、技術及網絡等部門經理進行客戶拜訪及匯報工作。構建起與客戶溝通職責對應的關系模式。2.2服務績效管理在項目分包后，對服務商要定期進行考核，保證客戶滿意及工程質量，考核包含結果考核與過程考核兩部分。對分包商進行考核時，主要采用績效指標考核法，將企業戰略目標進行分解與細化，形成關鍵績效指標，發揮兩方面作用：一方面分包商身上承擔分包策略目標，降低企業風險；另一方面對考核人而言，具有量化依據，企業發展中的風險責任承擔到相應的責任人身上，企業目標及員工利益實現雙贏。關鍵績效指標的確定需要從以下幾方面入手：分解企業分包戰略目標、真實體現工作結果、衡量重點績效行為及結果、企業內部共同認同。考核結果應用中，對年度考核不合格的分包商予以淘汰，考核結果靠前的分包商，可以給予相應的獎勵政策，并與其建立起長遠的戰略合作伙伴關系，在服務分包人員選擇中，可優選進行考慮。開展績效管理中，必要的獎懲措施必不可少，只有通過適當的激勵機制的應用，分包商的工作主管能動性、客戶意識才能提升。將考核結果和經濟利益掛鉤的績效管理措施的實施需要注意以下兩點：績效結果關聯分包價格、績效考核掛鉤后續項目。為了保證分包工程的質量，如果分包商出現嚴重違反國家及行業規范，對業主利益或分包商利益造成損害的，可終止合作。2.3服務支付管理隨著設備商分包模式的實施，在對外支出中，分包工程款占比增高，對支付管理的加強有利于項目資金的使用合理進行安排，提高資金使用率。同時，對工程款支付流程及周期進行合理控制，也可實現對分包商的有效管理。工程款支付中，需要遵循明確職責分工原則、及時與準確性原則及樹立利益共同體原則。分包款支付中支付的要素包含三大要素：①《分包任務書》與《工程分包框架協議》的有效合法；②竣工文件、績效考核表及驗收報告等重要付款憑證不可缺少，如果工程文件提供不全，則不能支付；③分包工程總結報告、分包工程付款申請書等付款申請資料必須齊備。對支付進行管理中，需要關注支付合同依據、支付程序及支付時間三個核心。合同依據按照服務商的績效考核、工作量認證和支付條件進行對比確認，支付條件符合后，再對支付時間進行確認，企業不同，支付策略也不同，通常會延長半年至一年支付，為了使分包服務商的積極性更好的被調動起來，通常確認工作量以后即可執行支付程序，將大部分工程款支付給分包商，這樣分包商的動力會被積極調動起來，有利于我國移動通信事業快速的發展。

3結語

根據移動通信工程服務工作模塊的分解，分析核心業務與非核心業務，通過項目分包模式，將非核心業務進行分包，實現企業成本的降低和風險的分擔。對分包商進行有效的管理，從客戶滿意度、績效及支付等方面進行重點管理，能夠降低企業運營成本，提高企業經濟效益。在當前服務業開放的發展背景下，服務分包促使資源得到優化配置與利用，提高專業服務能力，培養了新的競爭點，是我國移動通信事業發展的主要方向之一。基于成本角度的分包管理措施，對整個通信行業的分包給出了指導性意見。

參考文獻：

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[4]岳水.移動通信企業采購精細化管理的特征、作用及對策[J].通信企業管理,2011,05(24):78-79.

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[關鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環節；合同管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01

前言：

合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

1、施工承發包模式的選擇

1.1平行承發包

①含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。

②平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成――施工招投標――施工――完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

③平行承發包的合同管理。業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利；業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

①含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。

②合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

①含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。

②合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。

④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2、合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

①施工承包合同中承發包的責任與義務。

②進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發包人違約導致承包人主動暫停施工；意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。

③質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。

④費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內容包括：

①建材采購。標的；數量；包裝；交付及運輸方式；驗收；交貨期限；價格；結算；違約責任。

②設備采購：設備價格與支付；設備數量；技術標準；現場服務；驗收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點：總價優先，最終按總價結算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費用合同；②成本加固定比例費用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費用合同。

3、目前合同管理在工程建設中的薄弱環節

3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。

3.2 簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。

3.3 合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。

4、施工合同執行過程的管理

合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

5、施工合同的索賠工程

合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。

5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據；②證據；③條件。

5.2 反索賠包括兩個方面內容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。

6、優化合同管理的對策建議

6.1 轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

6.2 在工程建設全過程中實施合同管理和監控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優秀工程施工單位、設計單位、監理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。

6.3 要加強合同管理的基礎工作，基礎工作做得細，合同執行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業規定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設與合同管理中不可缺少的基本措施。

篇10

施工總承包管理是工程總承包的一種特定的承包模式，由于施工現場工作人員多，各工種相互交叉作業，會發生碰撞，所以必須加強現場管理。文章論述有效的管理措施，以及更好實現施工總承包管理的方法。

關鍵詞：

現場管理；總承包方；施工質量

施工總承包管理的概念，從單位上來說，包含了所有參與建設項目的施工方和所有相關的管理活動；從時間上來說就是從建設項目開工一直到完工交付使用，對質量問題的保修服務全過程。在施工現場時進行嚴格的管理是十分重要的，因為在施工現場可能會發生許多問題。

1現場施工管理的基本原則

基本原則：①標準化原則是在施工現場管理中最基本的要求。嚴格遵守標準化原則，可讓施工現場變得更加標準和規范，從根本上提高工作效率以及管理效率；②企業的根本目標是經濟效益原則。一定要把成本降低，盡最大的可能在減少投入的情況下得到更多的產出，但要保證項目的質量是好的。在施工現場時，不能為加快進度和追求高質量忽略了成本，要在成本允許的情況下才能做；③施工現場管理要符合現代化大生產的客觀要求，即科學合理原則。工程的每一項工作都要做到科學化管理，對于所有的資源要進行科學合理的分配，保障施工過程中的安全，大幅度的提高工人的創造性以及積極性。

2總承包的施工現場管理

2.1施工總平面管理

施工總平面管理主要為以下幾個方面：①臨時水、電管線布置：對于已經存在的以及事先修建好的線路要物盡其用。當場地比較狹小時，為了防止出現安全隱患，要把線路埋設在地下；②運輸道路的布置：對于已有的永久路基要充分利用，盡可能的不修建新的道路，并且要根據鋼筋、現場倉庫以及水泥庫等堆放的位置相結合來進行布置，并且與場外道路要有連接；③材料堆場的布置：為了節省時間，方便塔吊等垂直運輸設備進行運輸，材料堆場應在其回轉半徑之內；④垂直運輸和加工：要選擇一個能夠滿足地下室和上部結構施工對材料的周轉、運輸的需要的位置來安裝機械，防止死角以及阻塞交通的發生；⑤臨建設施的布置：對于之前已修建好的建筑要進行科學合理的應用，若不是必要，就不要再進行二次搭建，這樣還能節省成本，節約占地面積，重要的一點是，現場辦公室與施工點距離應近一些。

2.2進度管理

項目的總承包管理單位，依據招標文件提供的工期關鍵控制點，與工程施工經驗相結合，編輯制定工程施工總控制進度計劃；科學合理的對總工期進行安排；對各專業給出階段性的工期控制點；把所有專業包含在其中；并實施相應的控制和管理措施。項目部應建立一個工期管理組織體系，以項目經理為核心，調度人員、子項目負責人、班組長、作業隊長以及計劃人員輔助并參與?？偝邪芾韱挝挥胸熑我蟾鞣职鼏挝簧辖环职こ痰母黝愡M度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度上報監理單位進行審批。施工進度計劃的控制有許多內容，例如工料消耗、形象進度、工程質量、施工產值等。施工進度計劃的主要控制措施：①計劃動員；②建立例會制度；③下達施工任務指令；④工程進度分析。

2.3施工質量管理

當質量方面發生事故時，對于事件要立刻進行詳細的調查分析，讓設計院、質監站、施工單位對所發生事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定。查出原因，及時制定解決方案處理，之后再進行驗收。工程完成前，總包方要配備專門的質量檢查人員，對施工質量進行檢測，及時發現并解決問題，進行多次檢查和抽查。對于施工圖紙，要認真仔細的查看，應及時發現并改善圖紙中存在的問題，對于施工驗收規范以及質量評定標準要有詳細的了解并且掌握。

2.4施工水電管理

主要有如下方面：①施工供水及排水管理。要根據整項工程中用水的區域和所需的用水量來統一規劃整個施工現場的臨時用水線路，并且進行統一管理。排水系統的設置以及完善是由施工現場情況來決定的；②施工用電管理。為不會因電而出現事故，應實施事前控制，臨時用電設備也要進行合理的配置，用電方案要不斷的進行優化。對于重點的施工線路為了安全，大多數都用電施工線路分開，并按照區域進行劃分，做到科學合理的配置、有計劃的用電、省電。

3施工現場的安全管理

3.1人員管理問題

決定工程成敗的重要因素就是人力資源因素。保證施工隊伍擁有創造力和非常好的紀律性，合理的組織分配材料，實施工程建設，工程項目的質量就能夠得到保障。為便于總承包對進入現場的各單位施工管理人員和工人進行管理，要進行身份識別。為正確識別其身份以及所屬單位，可應用安全帽識別和工作牌識別。

3.2關鍵區域出入管理

當施工現場的某些區域施工到一定程度時，由于各種原因，要對進入該區域的施工人員進行限制。總包商將按照施工需要，規定能夠進入該區域的人員數量。當有外人來施工現場時要進行登記，以備不時之需。

3.3施工安全問題

在施工現場管理中最為重要的就是確保施工不會出現安全性問題：①對施工人員進行安全知識培訓和教育工作；②保證腳手架搭設以及對應的安全帶等安全措施的安全，禁止亂搭電線，防火工作要做好。

（1）安全生產，人人有責。在實際施工過程中，有些人會存在僥幸心理而去實施許多違規操作，并不會改正，就會非常容易出現施工事故，并導致經濟損失和人員傷亡。因此對于施工人員要多多進行安全教育，使他們的安全意識得到提高，把主觀上的不安全隱患消除。

（2）當應急事項發生時的處理和應變能力要多多提高，重中之重就是做好急救知識，多進行事故處理預案演練等培訓學習，把職工的應急處理能力提升一定程度。

4結束語

總承包管理模式并不是永遠不變的。每一項工程的總承包管理模式都是根據企業總體戰略規劃以及施工對象而進行制定和完善的。為了保證能夠實現各項目標，應該定期組織業主、總包、監理、各分包參加工程協調例會，并且對于施工中的矛盾和各種問題要進行及時解決。一個工程項目的施工成敗與總承包管理能力的高低是密切相關的，若是能力高，就會成功，反之就會失敗。所以企業面臨、亟待解決的問題就是要使總承包管理能力得到提高。

參考文獻：

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[2]劉應國.石油化工項目采購施工總承包施工現場管理探討[J].煉油與化工,2015,26(5):65-67.