導語：如何才能寫好一篇分包管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】人力資源管理，外包，流程

隨著社會經濟的發展人力資源成為企業獲得持續競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經濟的發展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發生轉變?，F代人力資源管理的職能的轉變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復性的、事務性的工作中解脫出來，開展與企業戰略相關的人力資源管理核心業務，真正實現其戰略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環環相扣，任何一個環節的決策偏差都將導致企業人力資源管理外包以失敗而告終。

一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析。通過對企業人力資源管理現狀分析可以評估企業是否需要對內部管理進行改革；通過對企業內部條件和外部環境分析可以評估企業是否擁有實現內部改革的能力還是應該尋求外部服務商的幫助。

（一）人力資源管理現狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現狀進行審視，從而發現目前企業在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業化的服務水平等。

（二）內部條件和外部環境分析評估。當企業存在人力資源管理缺口時，企業需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環境以此來決定改進人力資源管理活動是由內部改革還是外包。如果根據自己的實際情況不宜依靠專業外包來解決現有的人力資源管理問題，就應從提高自身管理能力入手。

1、內部條件分析。內部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發，包括專業化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業是否具有外包經驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優勢所在，了解企業是否具有核心人力資源管理職能建設的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優勢。

2、外部環境分析。隨著經濟全球化時代的到來，技術變革速度加快以及法律法規的日益完善都將導致企業之間的競爭加劇，所以企業能否在激烈的市場環境中保持持續的優勢，就需要比對手擁有更強的動態競爭能力。

二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析評估，如果企業不能通過內部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務商為其提供優質的人力資源管理解決方案就成為一種必然。

（一）選擇外包內容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現狀后，我們應該確定人力資源管理外包內容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業商業機密和發展戰略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內容的時候必須根據制定的改進目標和原則，綜合分析企業核心能力、發展戰略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內容和模式。

（二）選擇外包服務商。在對人力資源管理外包內容和模式決策完成后，就進入到外包服務服務商的選擇階段。外包服務商作為企業人力資源部的戰略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業必須高度重視“選擇服務商”這一關鍵環節。實踐證明只有對外包服務服務商進行全面、科學、客觀的評價，才能選擇出合格的服務商。

三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務商管理和內部管理可以有效防范來自內部和外包的風險。服務商管理主要是指在人力資源管理外包執行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務商關系的進行維護，主要包括溝通協調機制，監督激勵機制、風險預警機制、成果反饋與評估機制。內部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關系管理、角色轉變以及流程再造。

（一）服務商管理。在關系維持階段，加強對服務商的管理主要是為了降低風險發生的概率，調動服務商的積極性，保證外包合約的正常執行，實現人力資源管理外包目標的。外包企業要對外包實施過程進行監控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監督檢查服務商履行職責的情況，對出現的偏差和錯誤，根據反饋的信息和合同的約定對服務商實施獎懲和動態管理。

（二）內部管理。通過加強對企業內部員工關系的管理以及流程再造幫助部門實現角色的轉變，建立積極向上的工作環境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業外部和內部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應該從權力中心走向服務中心，只有成功的角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環境發生改變需要與當初的專業服務商解除外包關系時，企業就面臨著管理回歸風險、服務商依賴風險以及商業信息安全風險，所以企業應當根據完善的退出機制與應急處理方案與服務商結束或轉換合同。若是企業通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養以及企業的持續穩定發展便要轉換服務商或收回自行處理，則需要處理好資產轉化與工作交接等問題；若是服務商的原因而導致的外包活動非正常結束給企業帶來損失時，企業則要運用法律武器來維護自己的正當權益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業損失降低到最低程度。

參考文獻：

[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產力研究，2006.

篇2

李玲娣，主鴻鵠， 劉桂蘭，陸道培， 黃曉軍

【摘要】 為了探討FCM在微量殘留?。∕RD）檢測中的意義，利用4-6組4色抗體組合，以CD45/SSC設門法對273例成人和142例兒童B系急性淋巴細胞白血病（B-ALL）患者進行了多參數流式細胞術（FCM）免疫分型檢測和白血病相關免疫表型（leukemia associated immunophenotyping， LAIP）分析。結果表明：根據CD34和CD10的表達特點，可將B-ALL患者分為I型（CD34+CD10-）；Ⅱ型（CD34+CD10+）；Ⅲ型（CD34-CD10+）；Ⅵ型（CD34-CD10-）。Ⅰ型和Ⅱ型患者LAIP的陽性比例分別為100%和92%，但Ⅲ型患者LAIP陽性率只有79.2%，顯著低于Ⅰ型和Ⅱ型患者?？傮wB-ALL患者LAIP的檢出率為90%，成人與兒童組無明顯差異。而利用CD34/CD10/CD19/CD45一組抗體，LAIP檢出率達到77.6%。結論： 90%成人和兒童B-ALL白血病患者具有LAIP，因此對這類患者適宜用多參數流式細胞術進行MRD監測。

【關鍵詞】 急性B系白血病；白血病相關免疫表型;多參數流式細胞術

Leukemia-Associated Immunophenotypes in 415

Childhood and Adult Patients with B Lineage Acute Lymphoblastic Leukemia by Multiparametric Flow Cytometry Analysis

AbstractTo evaluate the significance of FCM in minimal residual disease(MRD)detection，the immunophenotyping and leukemia-associated immunophenotypes (LAIP)of leukemia cells from 273 adult and 142 childhood patients with B lineage acute lymphoblastic leukemia (B-ALL) were detected by four to six antibody combinations of 4-color CD45/SSC gating multiparametric flow cytometry (FCM). The results showed that the B-ALL patients could be classified into 4 subtypes based on different expression CD34 and CD10 : subtype Ⅰ（CD34+/CD10-）， subtype Ⅱ（CD34+/CD10+）， subtype Ⅲ（CD34-/CD10+）， subtype Ⅳ（CD34-/CD10-）. The LAIP was observed in 100% and 92% patients of subtype Ⅰ and subtype Ⅱ， respectively， whereas only 79.2% in subtype Ⅲ. The incidence of LAIP in total B-ALL cases was 90% by using the antibodies detected in this investigation. There was no significantce different for incidence of LAIP between adult and pediatric patients. LAIP was observed in 77.6% of patients by labeling only CD34/CD10/CD19/CD45 4-color antibody combination. It is concluded that in 90% of childhood and adult B-ALL patients LAIP can be found， which suits MRD detection by multiparameter flow cytometry.

Key wordsacute B lineage leukemia; leukemia-associated immunophenotypes； multiparametric flow cytometry

B細胞型急性淋巴細胞白血病（B-ALL）免疫亞型的MIC診斷標準自1985年起一直沿用至今，并且被新的WHO分類標準所采用。該標準根據胞漿免疫球蛋白（cIg）和細胞核內抗原TdT及表面免疫球蛋白（sIg）、HLA-DR和CD10，將B-ALL分為：early-precursors-B-ALL， commom-B-ALL， pre-B-ALL和B-ALL4亞型。用流式細胞儀檢測胞漿抗原的表達，操作較煩瑣，有一定難度，且結果不穩定，因此其在臨床的常規檢測中應用受到限制。1997年 Jennings 等［1］提出將 B-ALL 分為： B-precursor-ALL， pre-B-ALL和B-ALL3亞型，又將B-precursor-ALL，分為CD10+和CD10-兩類。該系統在MIC基礎上加入CD34、CD20、CD22、CD24、CD9抗原。近幾年多參數流式細胞術（FCM）的開發和應用促進了對正常B細胞分化階段抗原表達的認識，但是否可通過簡便的抗原檢測而達到對B-ALL進行亞型的分型，本研究對此進行了初步探討。雖然B-ALL患者的白血病細胞在抗原表達類型和出現的順序與正常B祖細胞基本相似，但白血病細胞具有一些正常細胞不存在或存在比例較低的抗原表達特點，可作為辨認白血病細胞的標志，文獻上對其稱為白血病相關免疫表型（leukemia associated immunophenotypes， LAIP）［2］。利用FCM通過檢測LAIP可對B-ALL微量殘留?。∕RD）進行監測，這一方法已成為與聚合酶鏈反應（PCR）并用的檢測MRD的主要方法。目前國際上對B-ALL-MRD的檢測結果多來自兒童患者，而且主要的研究對象為前體B-ALL（precursor）。而成人B-ALL患者在免疫表型尤其是LAIP與兒童患者是否存在區別？FCM-MRD的檢測是否同樣適合于成人B-ALL患者？及兒童和成人不同亞型B-ALL患者中LAIP的陽性率是否相同？均不十分清楚。本室在掌握了正常B祖細胞免疫表型的基礎上［3］，對415例成人和兒童B-ALL患者的上述問題進行了研究，以探討其在MRD檢測中的意義。

材料和方法

研究對象

2000年8月至2005年6月在我室進行免疫分型檢測的B-ALL患者共415例，其中初治409例，復發6例。成人（年齡大于14歲）組273例，中位年齡32歲（15-82歲），男160例，女113例。兒童組142例，中位年齡9歲（2-14歲），男89例，女53例。

B-ALL患者的免疫分型檢測

取肝素抗凝的骨髓或外周血標本，利用我室設計的4色熒光（4種熒光素分別為：FITC、PE、APC、PerCP）直接免疫標記法進行B-ALL的免疫分型檢測，以CD45/SSC（side scatter，側向散射）設門，故每管均加CD45-PerCP抗體。主要標記4-6管4色抗體組合，檢測的抗原分別為CD19、CD10、CD34、CD20，CD22，HLA-DR、CD13、CD33、CD14、CD5、CD7、CD2、CD38、CD117，CD11b等（CD13-FITC為美國Ancell公司產品，CD38-FITC為PharMingen公司產品，其余抗體均購自美國Becton Drckinson公司）。經流式細胞儀(FACSort型，Becton Dickinson公司，裝備雙激光管)測定時將正常淋巴細胞的CD45熒光值調到103左右。每份標本獲取10 000個細胞。分析時以幼稚細胞群中抗原表達細胞>20%作為陽性。由于在儀器設定時將正常淋巴細胞的CD45熒光值調到103左右，此時正常B系祖細胞的CD45全部>101， 因此CD45抗原以90%細胞>101定為CD45 陽性（CD45+），90%細胞101到

統計學處理

采用成對樣本t檢驗和卡方檢驗。

結果

B-ALL免疫分型

本組B-ALL患者中，CD19全部陽性。由于正常B細胞的不同分化階段CD34和CD10表達具有明顯的階段性，并且白血病細胞基本保留此特性，因此我們參考MIC分類標準，并主要根據CD34和CD10的表達，將B-ALL患者共分為4亞型（表1）：Ⅰ型:CD34+/CD10-，相當于MIC分類Early-precursor-B-ALL(Pre-pre-B-ALL); Ⅱ型:CD34+/CD10+，相當于普通B-ALL(c-B-ALL)；Ⅲ型:CD34-/CD10+，相當于前B-ALL（Pre-B-ALL)；Ⅳ型:CD34-/CD10-，相當于B-ALL?？傮wB-ALL中，以Ⅱ型患者最多，占63.1%，Ⅲ型和Ⅰ型分別為18.4%和14.5%；Ⅳ型最少，占3.8%。成人和兒童組比較，兒童組中Ⅰ型患者顯著低于成人組（P=0.02）。其它各型比例在兒童與成人和與總體相比均無顯著性差異（表1）。Table 1. Frequency of immunophenotypic subtypes in adult and child patients with B-ALL（略）

B-ALL患者LAIP分析

通過與正常 B祖細胞進行比較［2］，在總體B-ALL中LAIP的主要表現為：①抗原表達異常，以CD45表達異常減弱（underexpression），缺如最為多見，在總體B-ALL患者中占38.6%。而且在4個亞型中均可見到，這說明完全喪失了分化階段的特性。其它抗原表達異常包括CD19、CD10、CD34異常高表達（overexpressed或 strong positive）和異常低表達（underexpressed 或dim positive）; ②非同步抗原表達，如Ⅱ型、Ⅲ型和Ⅳ型B-ALL患者的白血病細胞，在正常CD19+B系細胞相應發育階段除CD34和CD10抗原外， CD22、CD38和CD20表達應為CD22+CD38+CD20-、CD22+CD38+CD20+/-和CD22+CD38-CD20+;但白血病細胞可出現CD34+CD20+、CD34-CD10-CD20-、CD34-CD10-CD22-、CD34+CD38-、CD10+CD38-非同步抗原表達異常；③交叉系列抗原表達，如同時表達髓系和T系標志（表2和3）。通過本研究所檢測的抗體，415例B-ALL患者中373例（89.9%）患者具有可供MRD檢測的LAIP，其中利用CD10/CD34/CD19/ CD45一組抗體，LAIP的檢出率達到77.6%。 Table 2. Incidence of LAIP in 415 adult and child patients with B-ALL（略）

Note: st+-strong positive.

B-ALL各亞型中白血病相關的免疫表型分析

本研究所檢測的主要抗原的異常表達在各亞型中的比例見表3和表4。CD45和CD38異常弱表達和CD34、CD19和CD10的強表達主要見于Ⅱ型患者，使Ⅱ型患者總體LAIP陽性率達92.4%。CD33和CD56的異常表達以Ⅰ型患者多見，且正常CD19+B祖細胞基本不存在CD34+CD10-表型，此型患者全部為LAIP+，即均可通過免疫表型檢測MRD。Ⅲ型患者由于CD34陰性，CD10表達也已經減弱，只有CD20全部陰性占56.4%，高于Ⅰ型和Ⅱ型（P

成人和兒童組B-ALL患者白血病相關的免疫表型分析

表4顯示成人和兒童組B-ALL患者白血病相關的免疫表型陽性比例，兒童組中LAIP陽性率為90.1%，成人組為89.7%， 兩者無統計學差異。而兒童和成人B-ALL各亞型之間及與總體之間均無顯著差異。這一結果說明FCM同樣適合于成人B-ALL患者MRD的監測。Table 4. Percentage of LAIP positive patients in subtype of B-ALL（略）

討論

近幾年，由于多參數FCM的建立和應用，我們對正常B細胞分化階段抗原表達有了新的認識。文獻報道和我們的結果均說明利用CD34/CD10/CD19/CD45可將正常B細胞從最早期到成熟期進行分型。而1985年提出的MIC標準所依據的抗原中CD19和HLA-DR在B細胞分化全程表達，而對B-ALL來講，HLA-DR不是一個特異性的標志，因此在診斷B-ALL進行時可不必檢測此抗原。TdT和CD10的表達在正常B祖細胞不同分化階段具有明顯的階段性，而文獻報道［5］和我們的結果證明，正常B祖細胞中CD34與TdT的表達具有一致性。雖然文獻報道pre-B-ALL TdT為陽性，而相應的同期正常B祖細胞CD34和TdT應為陰性，但Jennings等［1］與我們的結果，均顯示 pre-B-ALL中CD34為陰性。這說明TdT在B-ALL中的表達喪失了分化階段特異性，因此利用CD34抗原作為亞型的分型標志優于TdT。cIg和 sIg是很好的抗原標志，不足之處是cIg的標記操作較繁瑣，同時標記cIg和 sIg也增加檢測費用。我們檢測了B祖細胞中cIg和sIg的表達，結果與文獻報道相同［7］，cIg表達見于CD34-CD10+階段，屬于CD19+B系分化的第Ⅱ期，sIg表達見于CD34-CD10dim階段，屬于B系分化的第Ⅲ期，因此我們主要依據CD34和CD10的表達將B-ALL患者分為4種亞型。對Ⅰ型B-ALL，我們的結果說明在正常CD19+B祖細胞中無明顯的CD34+CD10-細胞，而近幾年多參數FCM檢測的文章中也未證明存在此群細胞，但有文獻報道存在TdT+CD10+CD19-和CD34+CD10+CD19-早期幼稚細胞［5，6］。因此CD34+CD10-CD19+細胞是否屬于B細胞分化的最早期階段，尚無定論。但B系ALL患者中，有14%患者CD34陽性而CD10陰性，且與MIC分型中early Precursors-B-ALL相似，故將其定為Ⅰ型。MIC分型中的c-B-ALL，指CD10陽性但cIg和sIg均陰性的患者，實際上與CD34+CD10+發育階段一致。Ⅲ型與MIC分型中的Pre-B-ALL相同。我們未系統檢測B-ALL中CD34的TdT關系，但文獻報道，Pre-B-ALL患者TdT+/-?，F在看來，CD34+TdT-應屬于LAIP的一種。本組兒童B-ALL的分類結果與1993年前依據MIC標準進行分型的大宗標本的結果［8］基本一致。但當時對成人B-ALL患者的亞型分類中，由于缺乏cIg的資料，因此成人中Pre-B-ALL的比例不詳。這說明成人B-ALL中cIg的檢測并不普遍，影響了成人B-ALL的亞型分型。本研究利用CD34/CD10/CD19/CD45抗體組合，不僅可對B-ALL進行分型，又彌補了MIC中的不足，還可用于LAIP檢測和MRD隨訪。目前對CD22抗原表達的認識已有更新。Lucio［9］（1999）、McKenna［5］（2001）和我們的結果均證明，在B系祖細胞分化發育的早期，即表達CD22，且CD20主要為陰性，因此CD34+CD22+CD20-是Ⅰ期B祖細胞的正常表型，并非LAIP。而2002年發表的WHO白血病和淋巴瘤的新分類標準中［10］，還認為早期的B祖細胞為CD22陰性。1999年前發表的文章中，有將CD34和CD22同時陽性和CD34+CD22+CD20-歸于LAIP［1］。現在分析，這些應為正常表型。造成如此大差異的主要原因是CD22抗體所連接的熒光素不同，如CD22-FITC，該熒光素的熒光強度較弱。相似的原因可能造成不同的文獻某些抗原表達的差異，如髓系標志的表達。而FITC和PE標記的CD20的表達基本是一致的。FCM主要通過檢測LAIP來鑒別白血病細胞。對B-ALL患者，文獻報道LAIP主要有4種表現［11-13］：①非同步抗原同時表達，如CD34和胞漿μ鏈同時陽性; ②交叉系列抗原表達，如B-ALL細胞同時表達髓系和T系標志;③抗原表達量異常，如CD10、CD34、CD19過強表達和CD38，CD45等表達缺失及低表達;④光散射信號改變，包括側向光散射、前向光散射。本研究結果中，LAIP主要表現為抗原表達量的異常，以CD45弱表達或表達缺失最為常見，其它抗原異常依次為CD19、CD38、CD10、CD34。交叉系列抗原：髓系或T系表達占24%，而CD56表達率達到21%。非同步抗原同時表達主要見于CD20與 CD38。而光散射信號改變在發病時表現較明顯，但在MRD的檢測中，難以利用此標志進行鑒別。根據本研究所覆蓋的抗體數量，發現90%的B-ALL患者具有LAIP，可利用FCM檢測MRD。此比例與文獻報道相似。但已發表的文章多數只研究了前體B-ALL（precursor-B-ALL），而我們的分析對象是所有B-ALL患者，包括成熟型B-ALL，因此本研究更全面地反映了B-ALL的異常免疫表型特點。我們首次分析了不同亞型B-ALL患者LAIP的檢出率。結果表明，對Ⅰ型（CD34+CD10-）患者，100%患者適用于FCM-MRD檢測。對Ⅱ型（CD34+CD10+）患者，其LAIP的檢出率可達92.4%，與文獻報道相似。但對于Ⅲ型（CD34-CD10+）患者，LAIP的檢出率明顯減低只有79.2%。本組資料中，有1例檢測失敗者也屬此型。這說明部分Ⅲ型B-ALL患者難以利用FCM檢測MRD。Ⅳ型患者比例較低，如果增加CD20和CD22的檢測，可望增加此型患者FCM-MRD的檢測比例。對兒童和成人B-ALL患者，本研究材料表明：兒童和成人B-ALL的LAIP陽性率無明顯不同。這說明FCM同樣可適宜成人B-ALL MRD的檢測，而成人ALL患者預后明顯差于兒童患者，因此應加強治療后MRD的監測，以提高成人ALL患者的預后判斷。

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篇3

【關鍵詞】公路工程；分包；管理

1.公路工程分包管理優勢缺陷

公路工程實施分包管理具有顯著的優勢以及不足之處，優勢在于可以有效取長補短，令承包方彌補自身施工水平不足，并令有建設專長的團隊發揮核心價值作用，真正創建出優質完善的合同工程。同時可創建分包方為主的管控模式，令承包方發揮宏觀調控作用，而分包方則進行微觀細化控制，進而共同發揮核心價值，令雙方有效調整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效發揮自身優勢，通過對施工場地環境特征的了解進而因地制宜，降低不良干擾影響，令員工人盡其才，創設良好的經濟效益。分包模式還可令主體施工集中壓力有效緩和，發揮施工人員價值作用、提升設備機械應用效能，進而強化公路施工質量水平，實現良好的工期建設目標。當然，公路工程分包管理同樣體現了一些不良缺陷問題，即令施工管理更為復雜、流程增加，同時一些分包體現了顯著的危害性。即承包方通過壓價方式進行工程分包，進而獲取不法利益，令公路工程施工建設費用不良降低，會引發分包方基于利潤效益目標而偷工減料，不注重施工質量等隱患問題。

2.公路工程實施分包管理階段中包含的問題

公路工程實施分包管理階段中，由于沒有創建良好的分包戰略，令其注重資源技術與經濟利益短期目標的實現，無法上升到戰略高度，激發分包管理優勢，促進行業資源的全面集成，并提升公路單位核心競爭水平。同時針對公路工程的分包管理，一些企業僅注重與以往合作過的分包商進行溝通，無法拓寬招標渠道，令分包專業隊伍核心價值的發揮被不良抑制，無法促進公路單位專業分包合作體系的細化完善創建。對于分包公路工程的審計，公路建設單位則沒能引起充分重視，僅對分包合同、具體金額進行常規審計，無法發揮有效監督管理能效，施工進程中開展的審計實踐活動更是少之又少。公路工程建設階段中，針對分包方進行有效激勵管理應進一步強化，參照合同規范，擴充精神物質激勵，只有這樣方能激發分包商執行能效，并提升公路工程施工質量水平。針對公路項目隱蔽工程較多，涵蓋內容眾多特性，倘若僅通過施工驗收控制，則無法及時的發現施工隱患問題，因此應通過科學激勵管理提升分包方積極管控能效。當前，我國公路工程施工建設對外分包，主體以包工包料實踐方式履行，無法對原材料實施科學管控，雖在進場階段中進行了驗收，然而基于工作人員掌握材料特性、市場資訊有限，因此無法良好的基于合同標準進行優質管控，給分包方鉆空子、用不合格材料蒙混過關創造了條件。

3.公路工程分包管理科學策略

3.1樹立戰略化目標，優化分包體制

為強化公路單位核心競爭力，應科學樹立戰略化目標，擴充認識，基于行業特征，樹立長遠發展目標，進而通過全局視角明確公路工程切塊分包狀況，項目建設發展途徑，鞏固企業核心地位。同時，應引入供應鏈原理，優化分包體制，將分包方有效區分成戰略方、戰術方以及臨時方，進而將前者作為公路企業長期合作對象，并實現利益目標的有效集成。同時當公路單位在自身業務不佳的狀況下，則應有效顧及分包方利益需求。倘若戰略方資源有限，則可將戰術方作為合作關系補充，并可將臨時方作為公路單位的零散購買對象?；谟行У姆诸悾穯挝豢稍诜职刂企w制中依據自身需求，項目狀況，進行優化選擇與專項管理，進而降低冗余工作環節，提升分包管理效率，促進資源節約，確保公路工程施工進度與質量目標的科學實現。

3.2強化分包審計，完善公路工程分包管理

公路工程建設分包管理，長久以來，并沒有受到相關審計單位的科學重視，令實踐分包存在違規操作不法行為。為此應強化審計管理，基于經濟效益目標注重事前審計、預防控制?？蓪η捌诜职こ坦ぷ髀╉棥⑵顔栴}展開細化核查，明確效益流失缺陷隱患。同時在事中控制階段中，應強化成本審計，有效對公路工程施工建設人員、物資引進應用與他類費用實施綜合管控，進而盡早發覺并校正浪費損失行為，提升造價管理水平。在公路工程建設完工后同樣應注重審計評估，對工程效果以及預期實現目標進行研究比對，進而明確公路工程整體效益水平。對于公路工程分包程序應遵循科學實施原則，即由承包方提出分包申請，并由監理人員進行全面核查，而后由建設方進行審批管理。進而通過合法公正、嚴明的分包杜絕擅自操作行為。分包公路項目應在申請中全面體現，且不應為主體工程，應有效抑制分包領域的逐步擴大。對于分包方應做好資質、信譽審查，對其企業發展狀況、財務資金水平、機械設備配備能力進行全面審核，為公路工程優質分包管理打下堅實基礎。同時針對分包公路項目規模較小、松散、驗收標準寬松等特征，應明晰驗收流程，確定審計標準，對承包方實施有效督促，并提升監理審計效能，有效彌補公路工程分包管理不足缺陷問題。

4.結語

總之，針對公路工程分包管理優勢缺陷、實踐問題，我們只有制定科學有效的應對策略，才能激發分包優勢，降低缺陷影響，促進公路工程的優質建設與分包管理的良性發展?！科]

【參考文獻】

篇4

隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。

1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。

三）加強過程監管，強化施工管理

篇5

【關鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發展，項目管理方式也必將更加現代化、科學化，實現建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現現代化分包管理已經勢在必行。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當前現狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現在以下幾個方面：

（一）以顧客為中心、以市場為主導的需要

由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術以及新設備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應商，以提高生產效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業化分包體系發展已經成為了一個必然的發展趨勢。

（二）提高總承包商與分包商的專業化趨勢

企業發展需要核心競爭力，對于建筑企業依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業化施工能力、如何培育優秀的專業技術及施工人員、如何提高施工機械設備的技術含量、如何讓勞務隊從原本的農民工向固定職業人員轉變等專項性問題則需要專業分包隊伍或勞務隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業施工能力就是提高兩者的核心競爭力。

（三）與國際接軌的迫切需要

國外發達國家建筑行業的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業已經發展成為一個純粹的管理型企業，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業分包商（中小型專業分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術、新設備、新工藝以及專業化人才。隨著國際化、市場化的不斷發展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當中。

二、建筑工程項目分包管理中出現的主要問題

就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導的需要，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業，加強分包管理是當前工作的一大重點。但是在實踐當中，分包管理不可避免的會出現許多問題。具體來說，主要表現為：

（一）總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質量的職責，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責任和義務，從而造成許多問題的出現。例如，2012年和記黃埔地產集團廣東逸翠灣爆出的“質量門”就與工程施工外包不無關系。而且此前該企業在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規分包管理，從而導致利益沖突嚴重，不僅給企業帶來了嚴重的經濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業對內地建筑行業規則不甚了解，對施工環節難以監控。因此，港資企業很多工程都是分包給其他勞務隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當，勢必會使工程質量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質量不合格、質量管理不合格等情況，許多與分包管理職責未落實有關。對于轉包出去的工程項目也沒有進行相應的質量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。

（二）分包商材料選擇以次充好，質量問題嚴重

一般工程項目都是經過投標篩選的，分包商在競標過程中已經將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。

（三）分包商現場管理人員及技術人員技能素質不高

由于我國有相當一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關注，從而忽略了整體項目的系統性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發現了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。

三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策

（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制

總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構，將施工隊伍協作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責，建立健全協作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規范化運作。

（二）做好工程質量管理工作

總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質達標、經驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規定的時間內完成整個工程，必須要對分包商實行動態控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現的一些問題及時與分包商進行協商，并做好調整和修正的工作，而且在工程款和材料供應方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質量關。在施工階段要搞好細節問題，抓好關鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關鍵部位，材料質量要符合合同標準等。

（三）實行目標責任制和最終實現率考核制度

分包管理工作的關鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學嚴謹的內部控制體系和質量管理部門，以加強對整個工程項目施工質量的監控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業人員，明確提出針對不同層次的目標責任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質量，做好相關記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質量目標進行最終實現率考核，考核結果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內容及考核方式要寫入到合同當中，以增加考核的威懾力。

總結

總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質量管理工作；實行目標責任制和最終實現率考核制度，以確保分包管理更加規范化，

參考文獻

[1]李忠善. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]張愛萍. 建筑工程項目分包管理體系構建[J]. 產業與科技論壇,2012(2).

[3]張元勇.分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.

篇6

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現象突出

雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現象明顯

中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規章制度

為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。

2．5專家檢查組現場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

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［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現代經濟信息，2015(4):386．

篇7

關鍵詞：建筑工程；分包；管理；體系；

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

現代化的建筑工程的功能十分完善，規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關專業施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發包給其他具有相應分包資質和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發包人。分包活動中，作為發包一方的發包人是分發包人，作為承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質和能力的專業承包商完成的活動。勞務作業分包，是指總承包商或者專業承包商將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

二、建筑工程分包管理風險分析

1、分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、分包合同內容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

3、非法轉包及肢解后分包的風險

在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉包或肢解后再轉包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。

4、以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建

1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

2、注重人才隊伍引進和市場準入

面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

（1）需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；

（2）需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；

（3）嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

3、強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

四、結語

加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑,2010（06）

篇8

水利水電工程中標后分包現象普遍存在，中國對水利水電工程分包以法律形式作出了相應規定，在合法的情況下進行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業的企業形象和經濟利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發，分析了水利水電工程設計分包產生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設計分包管理中存在的問題，并針對問題提出相應的對策。

關鍵詞:

水利水電工程;基本原則;設計外包;市場競爭;質量管理;進度監控

《中國人民共和國招標投標法實施條例》中規定:“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”合法的項目分包在水利水電工程建設中是被允許的，但企業必須對分包項目進行監督和管理，并負有連帶責任［1－2］。

1工程設計分包產生的原因

分包是企業在資源有限的條件下，為爭取市場競爭優勢而采取的一種經營管理方式［3］。在現代互聯網普及的大數據時代，各個企業的技術都在飛快進步，企業為了保持競爭優勢，必須集中精力在核心技術上，必須精簡管理層，不然復雜的管理層將成為企業發展的累贅，所以企業為了保證自己的核心競爭力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發展。工程設計分包具有自己獨特的優勢，首先工程設計分包可以改善對核心項目的支持作用，使企業盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統的行業界限，形成跨行業戰略合作，有效增強彼此的競爭力，達到合作共贏的效果。最后還有助于企業項目整體成本的降低，使資源得到最優的分配。根據2009－2015年勘測設計業務板塊成本情況(如表1)可看出勘測設計成本呈現的趨勢是先增長后降低，承包企業為了保證核心競爭力與成本的整體性，會將非核心業務進行分包?，F代市場競爭環境與工程設計分包獨特的優勢是工程設計分包產生的主要因素。

2工程分包的基本原則

在目前的市場競爭環境中，工程分包是每個水利水電工程企業必須具備的，工程實施的復雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業的企業形象和企業利益，所以企業一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養高效率、高素質的管理團隊，完善管理制度［4］。企業不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴格遵守水利水電分包管理的原則，使企業健康有序的發展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業執照，具有法人資格及相應的施工質資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴格的法律合同，分包出去的工程必須嚴格按照合同規定進行施工。

3目前中國水利水電設計分包存在的問題

3.1資源分配不合理

目前國內的水利水電工程勘測設計企業之中尚未在內部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業內部實現資源共享的情況較難實現，從而使得企業在進行新項目的分包時，不能及時了解到自身企業的可用資源，影響到企業進行分包項目時的競爭［6］。由于對自身企業資質了解的不完全也會導致企業自身在進行項目分包時，對分包商的資質以及信譽等評審不夠全面和規范，在影響到企業自身經濟效益的同時，還對整個市場的健康穩健發展產生一定的影響。

3.2分包合同的簽訂規范度不夠

由于水利水電工程勘測設計企業內部資源分配缺陷的存在，也影響到企業內部對于合同訂立規范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規范化的分包合同范本，導致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內容不全面的情況，從而導致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導致經濟糾紛摩擦發生之外，還對工程的建設質量造成不可估量的影響。

3.3專業人才的缺失

很多分包過程中，第三方一般都在工程建設上，對于設計第三方管理人才甚是缺乏，對于設計方管理，基本都采取設計公司內部人員進行，這對工程來說會存在著一定的偏移，設計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀，而不注重質量關。而由工程方進行管理則會出現，對設計方所涉及的圖紙產生異議或者不明確設計理念的狀況出現，因此在第三方管理上就應該有這方面的人才，及對水利水電工程具有扎實的功底，同時對設計圖紙與管理又具備一定的專業知識，這樣不但可以保證雙方的工程實施進度，更能夠將設計發揮的更好。確保工程順利進行［7］。

4提高水利水電勘測設計企業的分包管理效率的措施

4.1合理分配資源

根據企業自身優勢以及所具備的資源，對于企業內部資源以及部門進行科學、合理的劃分，以實現企業利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強烈的市場競爭，企業需要對自身資源進行靈活的安排和最大化的利用，引進先進的管理理念，在不斷實踐的基礎上進行適當的調整，以適應水利水電勘測設計企業分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現企業利潤的增長，還可以促進該行業健康穩健發展。

4.2規范分包合同

有關管理部門積極出臺相關的管理政策，并嚴格執行，對水利水電勘測設計企業的合同進行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業積極做好合同的規范化。水利水電勘測設計企業內部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對公司簽訂合同進行監察，確保企業自身合同訂立符合企業自身流程，如此不僅可以大大減少經濟糾紛的發生，還可以保障建設工程的質量。

4.3培養和引進專業人才

人才的引進和培養需要企業自身管理部門的培養和提拔。就企業而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養計劃，注重在企業內部進行人才的培養以及提升，企業內部人員最了解公司的實際情況以及行業動態，從企業內部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業自身發展的需求。與此同時，也需要管理部門的積極培養［8］。

5結語

綜上所述，本文闡釋水利水電勘測設計企業分包管理產生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測設計企業分包管理之中存在的問題，在此基礎之上進行應對策略的分析，以期促進國內水利水電勘測設計分包管理的穩健發展。與此同時，本文由于篇幅有限，相關問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實踐之中進行不斷的總結及研究。

參考文獻:

［1］李霆，張春燕，張磊，等.淺談社會資源在水利水電工程項目施工中的利用與管理［J］.科技信息，2010(20):671－672.

［2］邵敏，何洋.水利水電工程EPC模式下安全生產費用的管理［J］.四川水力發電，2012，31(z1):49－51.

［3］楊勝.基于水利水電工程的施工總承包管理探究［J］.大科技，2016(13):111－112.

［4］黃京煥，謝江華.水電工程總承包項目分包合同經濟管理應關注的問題［J］.四川水力發電，2012，31(z1):20－22，39.

［5］吳瑋.淺析水利水電工程的施工總承包管理［J］.城市建筑，2012(17):144，155.

［6］周文彬，耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對策［J］.科技創新與應用，2012(23):175.

［7］張迎鋒，宋迎春.新形勢下如何抓好水利水電工程項目分包管理［J］.科技風，2013(04):147.

篇9

【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發展，現代的工程建設項目的規模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業去組織完成項目任務逐漸被多種專業的施工企業共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們去深思。

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業分包和勞務分包企業處于私下交易的混亂狀態，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業的轉包掛靠現象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優勢的專業分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協作。

1.2 缺少全局考慮，協調性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統性。主要表現在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協調這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方沒有關系，有些總包方會只派一兩個人去監督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發生，總包方難以擺脫由此引發的法律責任和經濟損失。

1.4 轉包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現層層分包，分包單位也不派人去監督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規范，履行不嚴格

現有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業主的合同已經訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數量、施工管理人員數量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產負債表、損益表、現金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經驗、業績、近三至五年類似工程的現有或已建工程業主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規范分包方施工。

嚴格規范進場手續。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執行、調整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環境，構建和諧項目

不要一味的去強調甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協調效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協調性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設項目分包管理展望

提倡國內總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據相關法律法規自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現構建雙方合作關系的管理思想。根據分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業化。

3 結束語

當下的工程建設項目，投資規模越來越大，施工專業技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業組織起各種資源已經相當困難，合作已經成為現代項目建設的趨勢，建立一個穩固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業管理,2006, 07：9-11.

篇10

【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施?？s短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環?？刂拼胧?，確認其能力是否滿足工程環保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。

5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。

7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。

2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。

4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包?？紤]利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。

6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明