導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】人力資源管理，外包，流程

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展人力資源成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發(fā)生轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代人力資源管理的職能的轉(zhuǎn)變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復(fù)性的、事務(wù)性的工作中解脫出來，開展與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理核心業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)其戰(zhàn)略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續(xù)、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的決策偏差都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理外包以失敗而告終。

一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現(xiàn)狀、內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析。通過對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析可以評估企業(yè)是否需要對內(nèi)部管理進行改革；通過對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析可以評估企業(yè)是否擁有實現(xiàn)內(nèi)部改革的能力還是應(yīng)該尋求外部服務(wù)商的幫助。

（一）人力資源管理現(xiàn)狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現(xiàn)狀進行審視，從而發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業(yè)化的服務(wù)水平等。

（二）內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析評估。當企業(yè)存在人力資源管理缺口時，企業(yè)需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環(huán)境以此來決定改進人力資源管理活動是由內(nèi)部改革還是外包。如果根據(jù)自己的實際情況不宜依靠專業(yè)外包來解決現(xiàn)有的人力資源管理問題，就應(yīng)從提高自身管理能力入手。

1、內(nèi)部條件分析。內(nèi)部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發(fā)，包括專業(yè)化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業(yè)是否具有外包經(jīng)驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優(yōu)勢所在，了解企業(yè)是否具有核心人力資源管理職能建設(shè)的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優(yōu)勢。

2、外部環(huán)境分析。隨著經(jīng)濟全球化時代的到來，技術(shù)變革速度加快以及法律法規(guī)的日益完善都將導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭加劇，所以企業(yè)能否在激烈的市場環(huán)境中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就需要比對手擁有更強的動態(tài)競爭能力。

二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現(xiàn)狀、內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析評估，如果企業(yè)不能通過內(nèi)部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務(wù)商為其提供優(yōu)質(zhì)的人力資源管理解決方案就成為一種必然。

（一）選擇外包內(nèi)容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現(xiàn)狀后，我們應(yīng)該確定人力資源管理外包內(nèi)容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業(yè)商業(yè)機密和發(fā)展戰(zhàn)略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內(nèi)容的時候必須根據(jù)制定的改進目標和原則，綜合分析企業(yè)核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內(nèi)容和模式。

（二）選擇外包服務(wù)商。在對人力資源管理外包內(nèi)容和模式?jīng)Q策完成后，就進入到外包服務(wù)服務(wù)商的選擇階段。外包服務(wù)商作為企業(yè)人力資源部的戰(zhàn)略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業(yè)必須高度重視“選擇服務(wù)商”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實踐證明只有對外包服務(wù)服務(wù)商進行全面、科學(xué)、客觀的評價，才能選擇出合格的服務(wù)商。

三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務(wù)商管理和內(nèi)部管理可以有效防范來自內(nèi)部和外包的風險。服務(wù)商管理主要是指在人力資源管理外包執(zhí)行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務(wù)商關(guān)系的進行維護，主要包括溝通協(xié)調(diào)機制，監(jiān)督激勵機制、風險預(yù)警機制、成果反饋與評估機制。內(nèi)部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關(guān)系管理、角色轉(zhuǎn)變以及流程再造。

（一）服務(wù)商管理。在關(guān)系維持階段，加強對服務(wù)商的管理主要是為了降低風險發(fā)生的概率，調(diào)動服務(wù)商的積極性，保證外包合約的正常執(zhí)行，實現(xiàn)人力資源管理外包目標的。外包企業(yè)要對外包實施過程進行監(jiān)控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監(jiān)督檢查服務(wù)商履行職責的情況，對出現(xiàn)的偏差和錯誤，根據(jù)反饋的信息和合同的約定對服務(wù)商實施獎懲和動態(tài)管理。

（二）內(nèi)部管理。通過加強對企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的管理以及流程再造幫助部門實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，建立積極向上的工作環(huán)境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業(yè)外部和內(nèi)部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應(yīng)該從權(quán)力中心走向服務(wù)中心，只有成功的角色轉(zhuǎn)型才能成為人力資源管理的有效保障。

四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環(huán)境發(fā)生改變需要與當初的專業(yè)服務(wù)商解除外包關(guān)系時，企業(yè)就面臨著管理回歸風險、服務(wù)商依賴風險以及商業(yè)信息安全風險，所以企業(yè)應(yīng)當根據(jù)完善的退出機制與應(yīng)急處理方案與服務(wù)商結(jié)束或轉(zhuǎn)換合同。若是企業(yè)通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養(yǎng)以及企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展便要轉(zhuǎn)換服務(wù)商或收回自行處理，則需要處理好資產(chǎn)轉(zhuǎn)化與工作交接等問題；若是服務(wù)商的原因而導(dǎo)致的外包活動非正常結(jié)束給企業(yè)帶來損失時，企業(yè)則要運用法律武器來維護自己的正當權(quán)益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業(yè)損失降低到最低程度。

參考文獻：

[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產(chǎn)力研究，2006.

篇2

李玲娣，主鴻鵠， 劉桂蘭，陸道培， 黃曉軍

【摘要】 為了探討FCM在微量殘留病（MRD）檢測中的意義，利用4-6組4色抗體組合，以CD45/SSC設(shè)門法對273例成人和142例兒童B系急性淋巴細胞白血病（B-ALL）患者進行了多參數(shù)流式細胞術(shù)（FCM）免疫分型檢測和白血病相關(guān)免疫表型（leukemia associated immunophenotyping， LAIP）分析。結(jié)果表明：根據(jù)CD34和CD10的表達特點，可將B-ALL患者分為I型（CD34+CD10-）；Ⅱ型（CD34+CD10+）；Ⅲ型（CD34-CD10+）；Ⅵ型（CD34-CD10-）。Ⅰ型和Ⅱ型患者LAIP的陽性比例分別為100%和92%，但Ⅲ型患者LAIP陽性率只有79.2%，顯著低于Ⅰ型和Ⅱ型患者。總體B-ALL患者LAIP的檢出率為90%，成人與兒童組無明顯差異。而利用CD34/CD10/CD19/CD45一組抗體，LAIP檢出率達到77.6%。結(jié)論： 90%成人和兒童B-ALL白血病患者具有LAIP，因此對這類患者適宜用多參數(shù)流式細胞術(shù)進行MRD監(jiān)測。

【關(guān)鍵詞】 急性B系白血病；白血病相關(guān)免疫表型;多參數(shù)流式細胞術(shù)

Leukemia-Associated Immunophenotypes in 415

Childhood and Adult Patients with B Lineage Acute Lymphoblastic Leukemia by Multiparametric Flow Cytometry Analysis

AbstractTo evaluate the significance of FCM in minimal residual disease(MRD)detection，the immunophenotyping and leukemia-associated immunophenotypes (LAIP)of leukemia cells from 273 adult and 142 childhood patients with B lineage acute lymphoblastic leukemia (B-ALL) were detected by four to six antibody combinations of 4-color CD45/SSC gating multiparametric flow cytometry (FCM). The results showed that the B-ALL patients could be classified into 4 subtypes based on different expression CD34 and CD10 : subtype Ⅰ（CD34+/CD10-）， subtype Ⅱ（CD34+/CD10+）， subtype Ⅲ（CD34-/CD10+）， subtype Ⅳ（CD34-/CD10-）. The LAIP was observed in 100% and 92% patients of subtype Ⅰ and subtype Ⅱ， respectively， whereas only 79.2% in subtype Ⅲ. The incidence of LAIP in total B-ALL cases was 90% by using the antibodies detected in this investigation. There was no significantce different for incidence of LAIP between adult and pediatric patients. LAIP was observed in 77.6% of patients by labeling only CD34/CD10/CD19/CD45 4-color antibody combination. It is concluded that in 90% of childhood and adult B-ALL patients LAIP can be found， which suits MRD detection by multiparameter flow cytometry.

Key wordsacute B lineage leukemia; leukemia-associated immunophenotypes； multiparametric flow cytometry

B細胞型急性淋巴細胞白血病（B-ALL）免疫亞型的MIC診斷標準自1985年起一直沿用至今，并且被新的WHO分類標準所采用。該標準根據(jù)胞漿免疫球蛋白（cIg）和細胞核內(nèi)抗原TdT及表面免疫球蛋白（sIg）、HLA-DR和CD10，將B-ALL分為：early-precursors-B-ALL， commom-B-ALL， pre-B-ALL和B-ALL4亞型。用流式細胞儀檢測胞漿抗原的表達，操作較煩瑣，有一定難度，且結(jié)果不穩(wěn)定，因此其在臨床的常規(guī)檢測中應(yīng)用受到限制。1997年 Jennings 等［1］提出將 B-ALL 分為： B-precursor-ALL， pre-B-ALL和B-ALL3亞型，又將B-precursor-ALL，分為CD10+和CD10-兩類。該系統(tǒng)在MIC基礎(chǔ)上加入CD34、CD20、CD22、CD24、CD9抗原。近幾年多參數(shù)流式細胞術(shù)（FCM）的開發(fā)和應(yīng)用促進了對正常B細胞分化階段抗原表達的認識，但是否可通過簡便的抗原檢測而達到對B-ALL進行亞型的分型，本研究對此進行了初步探討。雖然B-ALL患者的白血病細胞在抗原表達類型和出現(xiàn)的順序與正常B祖細胞基本相似，但白血病細胞具有一些正常細胞不存在或存在比例較低的抗原表達特點，可作為辨認白血病細胞的標志，文獻上對其稱為白血病相關(guān)免疫表型（leukemia associated immunophenotypes， LAIP）［2］。利用FCM通過檢測LAIP可對B-ALL微量殘留病（MRD）進行監(jiān)測，這一方法已成為與聚合酶鏈反應(yīng)（PCR）并用的檢測MRD的主要方法。目前國際上對B-ALL-MRD的檢測結(jié)果多來自兒童患者，而且主要的研究對象為前體B-ALL（precursor）。而成人B-ALL患者在免疫表型尤其是LAIP與兒童患者是否存在區(qū)別？FCM-MRD的檢測是否同樣適合于成人B-ALL患者？及兒童和成人不同亞型B-ALL患者中LAIP的陽性率是否相同？均不十分清楚。本室在掌握了正常B祖細胞免疫表型的基礎(chǔ)上［3］，對415例成人和兒童B-ALL患者的上述問題進行了研究，以探討其在MRD檢測中的意義。

材料和方法

研究對象

2000年8月至2005年6月在我室進行免疫分型檢測的B-ALL患者共415例，其中初治409例，復(fù)發(fā)6例。成人（年齡大于14歲）組273例，中位年齡32歲（15-82歲），男160例，女113例。兒童組142例，中位年齡9歲（2-14歲），男89例，女53例。

B-ALL患者的免疫分型檢測

取肝素抗凝的骨髓或外周血標本，利用我室設(shè)計的4色熒光（4種熒光素分別為：FITC、PE、APC、PerCP）直接免疫標記法進行B-ALL的免疫分型檢測，以CD45/SSC（side scatter，側(cè)向散射）設(shè)門，故每管均加CD45-PerCP抗體。主要標記4-6管4色抗體組合，檢測的抗原分別為CD19、CD10、CD34、CD20，CD22，HLA-DR、CD13、CD33、CD14、CD5、CD7、CD2、CD38、CD117，CD11b等（CD13-FITC為美國Ancell公司產(chǎn)品，CD38-FITC為PharMingen公司產(chǎn)品，其余抗體均購自美國Becton Drckinson公司）。經(jīng)流式細胞儀(FACSort型，Becton Dickinson公司，裝備雙激光管)測定時將正常淋巴細胞的CD45熒光值調(diào)到103左右。每份標本獲取10 000個細胞。分析時以幼稚細胞群中抗原表達細胞>20%作為陽性。由于在儀器設(shè)定時將正常淋巴細胞的CD45熒光值調(diào)到103左右，此時正常B系祖細胞的CD45全部>101， 因此CD45抗原以90%細胞>101定為CD45 陽性（CD45+），90%細胞101到

統(tǒng)計學(xué)處理

采用成對樣本t檢驗和卡方檢驗。

結(jié)果

B-ALL免疫分型

本組B-ALL患者中，CD19全部陽性。由于正常B細胞的不同分化階段CD34和CD10表達具有明顯的階段性，并且白血病細胞基本保留此特性，因此我們參考MIC分類標準，并主要根據(jù)CD34和CD10的表達，將B-ALL患者共分為4亞型（表1）：Ⅰ型:CD34+/CD10-，相當于MIC分類Early-precursor-B-ALL(Pre-pre-B-ALL); Ⅱ型:CD34+/CD10+，相當于普通B-ALL(c-B-ALL)；Ⅲ型:CD34-/CD10+，相當于前B-ALL（Pre-B-ALL)；Ⅳ型:CD34-/CD10-，相當于B-ALL。總體B-ALL中，以Ⅱ型患者最多，占63.1%，Ⅲ型和Ⅰ型分別為18.4%和14.5%；Ⅳ型最少，占3.8%。成人和兒童組比較，兒童組中Ⅰ型患者顯著低于成人組（P=0.02）。其它各型比例在兒童與成人和與總體相比均無顯著性差異（表1）。Table 1. Frequency of immunophenotypic subtypes in adult and child patients with B-ALL（略）

B-ALL患者LAIP分析

通過與正常 B祖細胞進行比較［2］，在總體B-ALL中LAIP的主要表現(xiàn)為：①抗原表達異常，以CD45表達異常減弱（underexpression），缺如最為多見，在總體B-ALL患者中占38.6%。而且在4個亞型中均可見到，這說明完全喪失了分化階段的特性。其它抗原表達異常包括CD19、CD10、CD34異常高表達（overexpressed或 strong positive）和異常低表達（underexpressed 或dim positive）; ②非同步抗原表達，如Ⅱ型、Ⅲ型和Ⅳ型B-ALL患者的白血病細胞，在正常CD19+B系細胞相應(yīng)發(fā)育階段除CD34和CD10抗原外， CD22、CD38和CD20表達應(yīng)為CD22+CD38+CD20-、CD22+CD38+CD20+/-和CD22+CD38-CD20+;但白血病細胞可出現(xiàn)CD34+CD20+、CD34-CD10-CD20-、CD34-CD10-CD22-、CD34+CD38-、CD10+CD38-非同步抗原表達異常；③交叉系列抗原表達，如同時表達髓系和T系標志（表2和3）。通過本研究所檢測的抗體，415例B-ALL患者中373例（89.9%）患者具有可供MRD檢測的LAIP，其中利用CD10/CD34/CD19/ CD45一組抗體，LAIP的檢出率達到77.6%。 Table 2. Incidence of LAIP in 415 adult and child patients with B-ALL（略）

Note: st+-strong positive.

B-ALL各亞型中白血病相關(guān)的免疫表型分析

本研究所檢測的主要抗原的異常表達在各亞型中的比例見表3和表4。CD45和CD38異常弱表達和CD34、CD19和CD10的強表達主要見于Ⅱ型患者，使Ⅱ型患者總體LAIP陽性率達92.4%。CD33和CD56的異常表達以Ⅰ型患者多見，且正常CD19+B祖細胞基本不存在CD34+CD10-表型，此型患者全部為LAIP+，即均可通過免疫表型檢測MRD。Ⅲ型患者由于CD34陰性，CD10表達也已經(jīng)減弱，只有CD20全部陰性占56.4%，高于Ⅰ型和Ⅱ型（P

成人和兒童組B-ALL患者白血病相關(guān)的免疫表型分析

表4顯示成人和兒童組B-ALL患者白血病相關(guān)的免疫表型陽性比例，兒童組中LAIP陽性率為90.1%，成人組為89.7%， 兩者無統(tǒng)計學(xué)差異。而兒童和成人B-ALL各亞型之間及與總體之間均無顯著差異。這一結(jié)果說明FCM同樣適合于成人B-ALL患者MRD的監(jiān)測。Table 4. Percentage of LAIP positive patients in subtype of B-ALL（略）

討論

近幾年，由于多參數(shù)FCM的建立和應(yīng)用，我們對正常B細胞分化階段抗原表達有了新的認識。文獻報道和我們的結(jié)果均說明利用CD34/CD10/CD19/CD45可將正常B細胞從最早期到成熟期進行分型。而1985年提出的MIC標準所依據(jù)的抗原中CD19和HLA-DR在B細胞分化全程表達，而對B-ALL來講，HLA-DR不是一個特異性的標志，因此在診斷B-ALL進行時可不必檢測此抗原。TdT和CD10的表達在正常B祖細胞不同分化階段具有明顯的階段性，而文獻報道［5］和我們的結(jié)果證明，正常B祖細胞中CD34與TdT的表達具有一致性。雖然文獻報道pre-B-ALL TdT為陽性，而相應(yīng)的同期正常B祖細胞CD34和TdT應(yīng)為陰性，但Jennings等［1］與我們的結(jié)果，均顯示 pre-B-ALL中CD34為陰性。這說明TdT在B-ALL中的表達喪失了分化階段特異性，因此利用CD34抗原作為亞型的分型標志優(yōu)于TdT。cIg和 sIg是很好的抗原標志，不足之處是cIg的標記操作較繁瑣，同時標記cIg和 sIg也增加檢測費用。我們檢測了B祖細胞中cIg和sIg的表達，結(jié)果與文獻報道相同［7］，cIg表達見于CD34-CD10+階段，屬于CD19+B系分化的第Ⅱ期，sIg表達見于CD34-CD10dim階段，屬于B系分化的第Ⅲ期，因此我們主要依據(jù)CD34和CD10的表達將B-ALL患者分為4種亞型。對Ⅰ型B-ALL，我們的結(jié)果說明在正常CD19+B祖細胞中無明顯的CD34+CD10-細胞，而近幾年多參數(shù)FCM檢測的文章中也未證明存在此群細胞，但有文獻報道存在TdT+CD10+CD19-和CD34+CD10+CD19-早期幼稚細胞［5，6］。因此CD34+CD10-CD19+細胞是否屬于B細胞分化的最早期階段，尚無定論。但B系A(chǔ)LL患者中，有14%患者CD34陽性而CD10陰性，且與MIC分型中early Precursors-B-ALL相似，故將其定為Ⅰ型。MIC分型中的c-B-ALL，指CD10陽性但cIg和sIg均陰性的患者，實際上與CD34+CD10+發(fā)育階段一致。Ⅲ型與MIC分型中的Pre-B-ALL相同。我們未系統(tǒng)檢測B-ALL中CD34的TdT關(guān)系，但文獻報道，Pre-B-ALL患者TdT+/-。現(xiàn)在看來，CD34+TdT-應(yīng)屬于LAIP的一種。本組兒童B-ALL的分類結(jié)果與1993年前依據(jù)MIC標準進行分型的大宗標本的結(jié)果［8］基本一致。但當時對成人B-ALL患者的亞型分類中，由于缺乏cIg的資料，因此成人中Pre-B-ALL的比例不詳。這說明成人B-ALL中cIg的檢測并不普遍，影響了成人B-ALL的亞型分型。本研究利用CD34/CD10/CD19/CD45抗體組合，不僅可對B-ALL進行分型，又彌補了MIC中的不足，還可用于LAIP檢測和MRD隨訪。目前對CD22抗原表達的認識已有更新。Lucio［9］（1999）、McKenna［5］（2001）和我們的結(jié)果均證明，在B系祖細胞分化發(fā)育的早期，即表達CD22，且CD20主要為陰性，因此CD34+CD22+CD20-是Ⅰ期B祖細胞的正常表型，并非LAIP。而2002年發(fā)表的WHO白血病和淋巴瘤的新分類標準中［10］，還認為早期的B祖細胞為CD22陰性。1999年前發(fā)表的文章中，有將CD34和CD22同時陽性和CD34+CD22+CD20-歸于LAIP［1］。現(xiàn)在分析，這些應(yīng)為正常表型。造成如此大差異的主要原因是CD22抗體所連接的熒光素不同，如CD22-FITC，該熒光素的熒光強度較弱。相似的原因可能造成不同的文獻某些抗原表達的差異，如髓系標志的表達。而FITC和PE標記的CD20的表達基本是一致的。FCM主要通過檢測LAIP來鑒別白血病細胞。對B-ALL患者，文獻報道LAIP主要有4種表現(xiàn)［11-13］：①非同步抗原同時表達，如CD34和胞漿μ鏈同時陽性; ②交叉系列抗原表達，如B-ALL細胞同時表達髓系和T系標志;③抗原表達量異常，如CD10、CD34、CD19過強表達和CD38，CD45等表達缺失及低表達;④光散射信號改變，包括側(cè)向光散射、前向光散射。本研究結(jié)果中，LAIP主要表現(xiàn)為抗原表達量的異常，以CD45弱表達或表達缺失最為常見，其它抗原異常依次為CD19、CD38、CD10、CD34。交叉系列抗原：髓系或T系表達占24%，而CD56表達率達到21%。非同步抗原同時表達主要見于CD20與 CD38。而光散射信號改變在發(fā)病時表現(xiàn)較明顯，但在MRD的檢測中，難以利用此標志進行鑒別。根據(jù)本研究所覆蓋的抗體數(shù)量，發(fā)現(xiàn)90%的B-ALL患者具有LAIP，可利用FCM檢測MRD。此比例與文獻報道相似。但已發(fā)表的文章多數(shù)只研究了前體B-ALL（precursor-B-ALL），而我們的分析對象是所有B-ALL患者，包括成熟型B-ALL，因此本研究更全面地反映了B-ALL的異常免疫表型特點。我們首次分析了不同亞型B-ALL患者LAIP的檢出率。結(jié)果表明，對Ⅰ型（CD34+CD10-）患者，100%患者適用于FCM-MRD檢測。對Ⅱ型（CD34+CD10+）患者，其LAIP的檢出率可達92.4%，與文獻報道相似。但對于Ⅲ型（CD34-CD10+）患者，LAIP的檢出率明顯減低只有79.2%。本組資料中，有1例檢測失敗者也屬此型。這說明部分Ⅲ型B-ALL患者難以利用FCM檢測MRD。Ⅳ型患者比例較低，如果增加CD20和CD22的檢測，可望增加此型患者FCM-MRD的檢測比例。對兒童和成人B-ALL患者，本研究材料表明：兒童和成人B-ALL的LAIP陽性率無明顯不同。這說明FCM同樣可適宜成人B-ALL MRD的檢測，而成人ALL患者預(yù)后明顯差于兒童患者，因此應(yīng)加強治療后MRD的監(jiān)測，以提高成人ALL患者的預(yù)后判斷。

【參考文獻】

1 Jennings CD， Foon KA. Recent advances in flow cytometry: application to the diagnosis of hematologic malignancy. Blood， 1997; 90: 2863-2892

2 Griesinger F， Piro-Noack M， Kaib N， et al. Leukaemia-associated immunophenotypes (LAIP) are observed in 90% of adult and childhood acute lymphoblastic leukaemia: detection in remission marrow predicts outcome. Br J Haematol， 1999; 105: 241-255

3 劉艷榮，王卉，常艷等. 四色流式細胞術(shù)檢測急性B淋巴細胞白血病殘留細胞. 中華血液學(xué)雜志， 2005；26：327-331

4 劉艷榮，于弘，常艷等.四色熒光標記抗體在白血病免疫分型中的應(yīng)用和意義.中國實驗血液學(xué)雜志， 2002;10：423-427

5 McKenna RW， Washington LT， Aquino DB， et al. Immunophenotypic analysis of hematogones (B-lymphocyte precursors) in 662 consecutive bone marrow specimens by 4-color flow cytometry. Blood， 2001; 98: 2498-2507

6 Farahat N， Lens D， Zomas A， et al. Quantitative flow cytometry can distinguish between normal and leukaemic B-cell precursors. Br J Haematol， 1995; 91: 640-646

7 Loken MR， Shah VO， Dattilio KL，et al. Flow cytometric analysis of human bone marrow. Ⅱ. Normal B lymphocyte development. Blood， 1987; 70: 1316-1324

8Pui CH， Behm FG， Crist WM. Clinical and biologic relevance of immunologic marker studies in childhood acute lymphoblastic leukemia. Blood， 1993; 82: 343-362

9 Lucio P， Parreira A， van-den-Beemd MW， et al. Flow cytometric analysis of normal B cell differentiation: a frame of reference for the detection of minimal residual disease in precursor-B-ALL. Leukemia， 1999;13: 419-427

10 Harris NL. Mature B-cell neoplasm: introduction. In Jaffe ES， Harris NL and Stein H， et al.World Health Organization classification of tumours: pathology and genetics of tumours of haematopoietic and lymphoid tissues. Washington: IARC Press， Lyon， 2001: 121-126

11 Weir EG， Cowan K， LeBeau P， et al. A limited antibody panel can distinguish B-precursor acute lymphoblastic leukemia from normal B precursors with four color flow cytometry: implications for residual disease detection. Leukemia， 1999;13: 558-567

篇3

【關(guān)鍵詞】公路工程；分包；管理

1.公路工程分包管理優(yōu)勢缺陷

公路工程實施分包管理具有顯著的優(yōu)勢以及不足之處，優(yōu)勢在于可以有效取長補短，令承包方彌補自身施工水平不足，并令有建設(shè)專長的團隊發(fā)揮核心價值作用，真正創(chuàng)建出優(yōu)質(zhì)完善的合同工程。同時可創(chuàng)建分包方為主的管控模式，令承包方發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，而分包方則進行微觀細化控制，進而共同發(fā)揮核心價值，令雙方有效調(diào)整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過對施工場地環(huán)境特征的了解進而因地制宜，降低不良干擾影響，令員工人盡其才，創(chuàng)設(shè)良好的經(jīng)濟效益。分包模式還可令主體施工集中壓力有效緩和，發(fā)揮施工人員價值作用、提升設(shè)備機械應(yīng)用效能，進而強化公路施工質(zhì)量水平，實現(xiàn)良好的工期建設(shè)目標。當然，公路工程分包管理同樣體現(xiàn)了一些不良缺陷問題，即令施工管理更為復(fù)雜、流程增加，同時一些分包體現(xiàn)了顯著的危害性。即承包方通過壓價方式進行工程分包，進而獲取不法利益，令公路工程施工建設(shè)費用不良降低，會引發(fā)分包方基于利潤效益目標而偷工減料，不注重施工質(zhì)量等隱患問題。

2.公路工程實施分包管理階段中包含的問題

公路工程實施分包管理階段中，由于沒有創(chuàng)建良好的分包戰(zhàn)略，令其注重資源技術(shù)與經(jīng)濟利益短期目標的實現(xiàn)，無法上升到戰(zhàn)略高度，激發(fā)分包管理優(yōu)勢，促進行業(yè)資源的全面集成，并提升公路單位核心競爭水平。同時針對公路工程的分包管理，一些企業(yè)僅注重與以往合作過的分包商進行溝通，無法拓寬招標渠道，令分包專業(yè)隊伍核心價值的發(fā)揮被不良抑制，無法促進公路單位專業(yè)分包合作體系的細化完善創(chuàng)建。對于分包公路工程的審計，公路建設(shè)單位則沒能引起充分重視，僅對分包合同、具體金額進行常規(guī)審計，無法發(fā)揮有效監(jiān)督管理能效，施工進程中開展的審計實踐活動更是少之又少。公路工程建設(shè)階段中，針對分包方進行有效激勵管理應(yīng)進一步強化，參照合同規(guī)范，擴充精神物質(zhì)激勵，只有這樣方能激發(fā)分包商執(zhí)行能效，并提升公路工程施工質(zhì)量水平。針對公路項目隱蔽工程較多，涵蓋內(nèi)容眾多特性，倘若僅通過施工驗收控制，則無法及時的發(fā)現(xiàn)施工隱患問題，因此應(yīng)通過科學(xué)激勵管理提升分包方積極管控能效。當前，我國公路工程施工建設(shè)對外分包，主體以包工包料實踐方式履行，無法對原材料實施科學(xué)管控，雖在進場階段中進行了驗收，然而基于工作人員掌握材料特性、市場資訊有限，因此無法良好的基于合同標準進行優(yōu)質(zhì)管控，給分包方鉆空子、用不合格材料蒙混過關(guān)創(chuàng)造了條件。

3.公路工程分包管理科學(xué)策略

3.1樹立戰(zhàn)略化目標，優(yōu)化分包體制

為強化公路單位核心競爭力，應(yīng)科學(xué)樹立戰(zhàn)略化目標，擴充認識，基于行業(yè)特征，樹立長遠發(fā)展目標，進而通過全局視角明確公路工程切塊分包狀況，項目建設(shè)發(fā)展途徑，鞏固企業(yè)核心地位。同時，應(yīng)引入供應(yīng)鏈原理，優(yōu)化分包體制，將分包方有效區(qū)分成戰(zhàn)略方、戰(zhàn)術(shù)方以及臨時方，進而將前者作為公路企業(yè)長期合作對象，并實現(xiàn)利益目標的有效集成。同時當公路單位在自身業(yè)務(wù)不佳的狀況下，則應(yīng)有效顧及分包方利益需求。倘若戰(zhàn)略方資源有限，則可將戰(zhàn)術(shù)方作為合作關(guān)系補充，并可將臨時方作為公路單位的零散購買對象。基于有效的分類，公路單位可在分包控制體制中依據(jù)自身需求，項目狀況，進行優(yōu)化選擇與專項管理，進而降低冗余工作環(huán)節(jié)，提升分包管理效率，促進資源節(jié)約，確保公路工程施工進度與質(zhì)量目標的科學(xué)實現(xiàn)。

3.2強化分包審計，完善公路工程分包管理

公路工程建設(shè)分包管理，長久以來，并沒有受到相關(guān)審計單位的科學(xué)重視，令實踐分包存在違規(guī)操作不法行為。為此應(yīng)強化審計管理，基于經(jīng)濟效益目標注重事前審計、預(yù)防控制。可對前期分包工程工作漏項、偏差問題展開細化核查，明確效益流失缺陷隱患。同時在事中控制階段中，應(yīng)強化成本審計，有效對公路工程施工建設(shè)人員、物資引進應(yīng)用與他類費用實施綜合管控，進而盡早發(fā)覺并校正浪費損失行為，提升造價管理水平。在公路工程建設(shè)完工后同樣應(yīng)注重審計評估，對工程效果以及預(yù)期實現(xiàn)目標進行研究比對，進而明確公路工程整體效益水平。對于公路工程分包程序應(yīng)遵循科學(xué)實施原則，即由承包方提出分包申請，并由監(jiān)理人員進行全面核查，而后由建設(shè)方進行審批管理。進而通過合法公正、嚴明的分包杜絕擅自操作行為。分包公路項目應(yīng)在申請中全面體現(xiàn)，且不應(yīng)為主體工程，應(yīng)有效抑制分包領(lǐng)域的逐步擴大。對于分包方應(yīng)做好資質(zhì)、信譽審查，對其企業(yè)發(fā)展狀況、財務(wù)資金水平、機械設(shè)備配備能力進行全面審核，為公路工程優(yōu)質(zhì)分包管理打下堅實基礎(chǔ)。同時針對分包公路項目規(guī)模較小、松散、驗收標準寬松等特征，應(yīng)明晰驗收流程，確定審計標準，對承包方實施有效督促，并提升監(jiān)理審計效能，有效彌補公路工程分包管理不足缺陷問題。

4.結(jié)語

總之，針對公路工程分包管理優(yōu)勢缺陷、實踐問題，我們只有制定科學(xué)有效的應(yīng)對策略，才能激發(fā)分包優(yōu)勢，降低缺陷影響，促進公路工程的優(yōu)質(zhì)建設(shè)與分包管理的良性發(fā)展。　[科]

【參考文獻】

篇4

隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。眾所周知，社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu)，把分包隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理，對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進度，提出分包立項申請，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績、資信等資料一并提交項目部及監(jiān)理審核、批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項，向合格分包商發(fā)出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術(shù)方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。同時，企業(yè)還應(yīng)當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

三）加強過程監(jiān)管，強化施工管理

篇5

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業(yè)

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發(fā)展，項目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化，實現(xiàn)建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發(fā)展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢在必行。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發(fā)包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發(fā)展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當前現(xiàn)狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要

由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應(yīng)商，以提高生產(chǎn)效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的發(fā)展趨勢。

（二）提高總承包商與分包商的專業(yè)化趨勢

企業(yè)發(fā)展需要核心競爭力，對于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專項性問題則需要專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務(wù)承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競爭力。

（三）與國際接軌的迫切需要

國外發(fā)達國家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個純粹的管理型企業(yè)，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業(yè)分包商（中小型專業(yè)分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專業(yè)化人才。隨著國際化、市場化的不斷發(fā)展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當中。

二、建筑工程項目分包管理中出現(xiàn)的主要問題

就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是當前工作的一大重點。但是在實踐當中，分包管理不可避免的會出現(xiàn)許多問題。具體來說，主要表現(xiàn)為：

（一）總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責任和義務(wù)，從而造成許多問題的出現(xiàn)。例如，2012年和記黃埔地產(chǎn)集團廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門”就與工程施工外包不無關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規(guī)分包管理，從而導(dǎo)致利益沖突嚴重，不僅給企業(yè)帶來了嚴重的經(jīng)濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業(yè)對內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解，對施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此，港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當，勢必會使工程質(zhì)量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況，許多與分包管理職責未落實有關(guān)。對于轉(zhuǎn)包出去的工程項目也沒有進行相應(yīng)的質(zhì)量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。

（二）分包商材料選擇以次充好，質(zhì)量問題嚴重

一般工程項目都是經(jīng)過投標篩選的，分包商在競標過程中已經(jīng)將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質(zhì)量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。

（三）分包商現(xiàn)場管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高

由于我國有相當一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經(jīng)驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關(guān)注，從而忽略了整體項目的系統(tǒng)性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。

三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策

（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制

總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構(gòu)，將施工隊伍協(xié)作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規(guī)范化運作。

（二）做好工程質(zhì)量管理工作

總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質(zhì)達標、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應(yīng)該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成整個工程，必須要對分包商實行動態(tài)控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現(xiàn)的一些問題及時與分包商進行協(xié)商，并做好調(diào)整和修正的工作，而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細節(jié)問題，抓好關(guān)鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位，材料質(zhì)量要符合合同標準等。

（三）實行目標責任制和最終實現(xiàn)率考核制度

分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質(zhì)量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門，以加強對整個工程項目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業(yè)人員，明確提出針對不同層次的目標責任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質(zhì)量，做好相關(guān)記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質(zhì)量目標進行最終實現(xiàn)率考核，考核結(jié)果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內(nèi)容及考核方式要寫入到合同當中，以增加考核的威懾力。

總結(jié)

總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關(guān)部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質(zhì)量管理工作；實行目標責任制和最終實現(xiàn)率考核制度，以確保分包管理更加規(guī)范化，

參考文獻

[1]李忠善. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]張愛萍. 建筑工程項目分包管理體系構(gòu)建[J]. 產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2012(2).

[3]張元勇.分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.

篇6

關(guān)鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設(shè)工程分包管理存在的問題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導(dǎo)致各項目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業(yè)績等資料審核不認真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護坡設(shè)計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復(fù)合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設(shè)，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設(shè)工程分包管理為例，從8個方面建設(shè)制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫工程建設(shè)管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關(guān)職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關(guān)責任方的追責以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊伍的骨架，以農(nóng)民工充實勞動力形成分包作業(yè)隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機結(jié)合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結(jié)果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機，又能為業(yè)主單位后續(xù)項目選擇資質(zhì)、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設(shè)置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執(zhí)行相關(guān)的“準入”“清退”制度，保證進入現(xiàn)場的分包隊伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設(shè)過程中各項目標能夠順利實現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規(guī)范分包隊伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業(yè)主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關(guān)部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關(guān)部門人員對現(xiàn)場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現(xiàn)場管理水平，增強了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設(shè)的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓(xùn)

通過每年選派相關(guān)人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗交流會;參加國家相關(guān)部門組織的合同分包管理培訓(xùn)班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術(shù)難點對分包隊伍及農(nóng)民工進行相應(yīng)的崗前、過程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓(xùn)活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財務(wù)支付的過程中，實行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護農(nóng)民工的合法權(quán)益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認真對待;對前期已辦完結(jié)的工作認真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴格執(zhí)行。審計制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預(yù)防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設(shè)各項目標的順利實現(xiàn)提供了有力的保障。

3結(jié)語

在目前的水利水電工程建設(shè)市場中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設(shè)過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設(shè)目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設(shè)管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國水利水電工程建設(shè)管理的現(xiàn)狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設(shè)管理問題及應(yīng)對措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬琛．水利水電工程建設(shè)管理中存在的問題及對策［J］．中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項目建設(shè)管理若干問題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設(shè)項目管理方法的研究與實踐［J］．水力發(fā)電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設(shè)項目管理實施方法探討［J］．三峽大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關(guān)于當前水利水電工程建設(shè)管理問題及對策的討論［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015(4):386．

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理；體系；

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領(lǐng)域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。分包活動中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、建筑工程分包管理風險分析

1、分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風險

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。

4、以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關(guān)人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2、注重人才隊伍引進和市場準入

面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。

（1）需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；

（2）需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；

（3）嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。

3、強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

四、結(jié)語

加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑,2010（06）

篇8

水利水電工程中標后分包現(xiàn)象普遍存在，中國對水利水電工程分包以法律形式作出了相應(yīng)規(guī)定，在合法的情況下進行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業(yè)的企業(yè)形象和經(jīng)濟利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發(fā)，分析了水利水電工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設(shè)計分包管理中存在的問題，并針對問題提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞:

水利水電工程;基本原則;設(shè)計外包;市場競爭;質(zhì)量管理;進度監(jiān)控

《中國人民共和國招標投標法實施條例》中規(guī)定:“中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”合法的項目分包在水利水電工程建設(shè)中是被允許的，但企業(yè)必須對分包項目進行監(jiān)督和管理，并負有連帶責任［1－2］。

1工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因

分包是企業(yè)在資源有限的條件下，為爭取市場競爭優(yōu)勢而采取的一種經(jīng)營管理方式［3］。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時代，各個企業(yè)的技術(shù)都在飛快進步，企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力在核心技術(shù)上，必須精簡管理層，不然復(fù)雜的管理層將成為企業(yè)發(fā)展的累贅，所以企業(yè)為了保證自己的核心競爭力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發(fā)展。工程設(shè)計分包具有自己獨特的優(yōu)勢，首先工程設(shè)計分包可以改善對核心項目的支持作用，使企業(yè)盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限，形成跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，有效增強彼此的競爭力，達到合作共贏的效果。最后還有助于企業(yè)項目整體成本的降低，使資源得到最優(yōu)的分配。根據(jù)2009－2015年勘測設(shè)計業(yè)務(wù)板塊成本情況(如表1)可看出勘測設(shè)計成本呈現(xiàn)的趨勢是先增長后降低，承包企業(yè)為了保證核心競爭力與成本的整體性，會將非核心業(yè)務(wù)進行分包。現(xiàn)代市場競爭環(huán)境與工程設(shè)計分包獨特的優(yōu)勢是工程設(shè)計分包產(chǎn)生的主要因素。

2工程分包的基本原則

在目前的市場競爭環(huán)境中，工程分包是每個水利水電工程企業(yè)必須具備的，工程實施的復(fù)雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業(yè)的企業(yè)形象和企業(yè)利益，所以企業(yè)一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養(yǎng)高效率、高素質(zhì)的管理團隊，完善管理制度［4］。企業(yè)不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴格遵守水利水電分包管理的原則，使企業(yè)健康有序的發(fā)展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工質(zhì)資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴格的法律合同，分包出去的工程必須嚴格按照合同規(guī)定進行施工。

3目前中國水利水電設(shè)計分包存在的問題

3.1資源分配不合理

目前國內(nèi)的水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)之中尚未在內(nèi)部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享的情況較難實現(xiàn)，從而使得企業(yè)在進行新項目的分包時，不能及時了解到自身企業(yè)的可用資源，影響到企業(yè)進行分包項目時的競爭［6］。由于對自身企業(yè)資質(zhì)了解的不完全也會導(dǎo)致企業(yè)自身在進行項目分包時，對分包商的資質(zhì)以及信譽等評審不夠全面和規(guī)范，在影響到企業(yè)自身經(jīng)濟效益的同時，還對整個市場的健康穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。

3.2分包合同的簽訂規(guī)范度不夠

由于水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部資源分配缺陷的存在，也影響到企業(yè)內(nèi)部對于合同訂立規(guī)范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規(guī)范化的分包合同范本，導(dǎo)致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內(nèi)容不全面的情況，從而導(dǎo)致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導(dǎo)致經(jīng)濟糾紛摩擦發(fā)生之外，還對工程的建設(shè)質(zhì)量造成不可估量的影響。

3.3專業(yè)人才的缺失

很多分包過程中，第三方一般都在工程建設(shè)上，對于設(shè)計第三方管理人才甚是缺乏，對于設(shè)計方管理，基本都采取設(shè)計公司內(nèi)部人員進行，這對工程來說會存在著一定的偏移，設(shè)計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀，而不注重質(zhì)量關(guān)。而由工程方進行管理則會出現(xiàn)，對設(shè)計方所涉及的圖紙產(chǎn)生異議或者不明確設(shè)計理念的狀況出現(xiàn)，因此在第三方管理上就應(yīng)該有這方面的人才，及對水利水電工程具有扎實的功底，同時對設(shè)計圖紙與管理又具備一定的專業(yè)知識，這樣不但可以保證雙方的工程實施進度，更能夠?qū)⒃O(shè)計發(fā)揮的更好。確保工程順利進行［7］。

4提高水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的分包管理效率的措施

4.1合理分配資源

根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢以及所具備的資源，對于企業(yè)內(nèi)部資源以及部門進行科學(xué)、合理的劃分，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強烈的市場競爭，企業(yè)需要對自身資源進行靈活的安排和最大化的利用，引進先進的管理理念，在不斷實踐的基礎(chǔ)上進行適當?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，還可以促進該行業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。

4.2規(guī)范分包合同

有關(guān)管理部門積極出臺相關(guān)的管理政策，并嚴格執(zhí)行，對水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的合同進行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業(yè)積極做好合同的規(guī)范化。水利水電勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對公司簽訂合同進行監(jiān)察，確保企業(yè)自身合同訂立符合企業(yè)自身流程，如此不僅可以大大減少經(jīng)濟糾紛的發(fā)生，還可以保障建設(shè)工程的質(zhì)量。

4.3培養(yǎng)和引進專業(yè)人才

人才的引進和培養(yǎng)需要企業(yè)自身管理部門的培養(yǎng)和提拔。就企業(yè)而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養(yǎng)計劃，注重在企業(yè)內(nèi)部進行人才的培養(yǎng)以及提升，企業(yè)內(nèi)部人員最了解公司的實際情況以及行業(yè)動態(tài)，從企業(yè)內(nèi)部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。與此同時，也需要管理部門的積極培養(yǎng)［8］。

5結(jié)語

綜上所述，本文闡釋水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理產(chǎn)生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理之中存在的問題，在此基礎(chǔ)之上進行應(yīng)對策略的分析，以期促進國內(nèi)水利水電勘測設(shè)計分包管理的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時，本文由于篇幅有限，相關(guān)問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實踐之中進行不斷的總結(jié)及研究。

參考文獻:

［1］李霆，張春燕，張磊，等.淺談社會資源在水利水電工程項目施工中的利用與管理［J］.科技信息，2010(20):671－672.

［2］邵敏，何洋.水利水電工程EPC模式下安全生產(chǎn)費用的管理［J］.四川水力發(fā)電，2012，31(z1):49－51.

［3］楊勝.基于水利水電工程的施工總承包管理探究［J］.大科技，2016(13):111－112.

［4］黃京煥，謝江華.水電工程總承包項目分包合同經(jīng)濟管理應(yīng)關(guān)注的問題［J］.四川水力發(fā)電，2012，31(z1):20－22，39.

［5］吳瑋.淺析水利水電工程的施工總承包管理［J］.城市建筑，2012(17):144，155.

［6］周文彬，耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對策［J］.科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2012(23):175.

［7］張迎鋒，宋迎春.新形勢下如何抓好水利水電工程項目分包管理［J］.科技風，2013(04):147.

篇9

【關(guān)鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風險轉(zhuǎn)移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進行，影響工程建設(shè)。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務(wù)必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構(gòu)、落實安全責任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結(jié)，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目

不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質(zhì)量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設(shè)項目分包管理展望

提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結(jié)束語

當下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

篇10

【關(guān)鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業(yè)利潤變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結(jié)果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關(guān)問題，通過對以往的施工經(jīng)驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優(yōu)的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導(dǎo)項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設(shè)單位在招標文件中對分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設(shè)市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應(yīng)當在招標文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進行分包。總承包人進行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設(shè)單位認可，專業(yè)分包和勞務(wù)分包都要具備相應(yīng)的資質(zhì)，并且在資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。勞務(wù)分包還有資質(zhì)備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內(nèi)容進行分析，確保合法合規(guī)。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關(guān)，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進行，充分受到法律法規(guī)的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實現(xiàn)公司招標，快速實現(xiàn)收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業(yè)主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊伍的周轉(zhuǎn)料和設(shè)備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現(xiàn)在施工過程的各個環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對效益的控制。

建設(shè)單位、相關(guān)方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務(wù)工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設(shè)單位追求的是工程質(zhì)量和工期，相關(guān)方關(guān)注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務(wù)工）關(guān)注的是安全保障的條件設(shè)施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設(shè)計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應(yīng)提交自己的《施工組織設(shè)計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設(shè)單位的工期要求。

2、分包方應(yīng)明確熟知，建設(shè)單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質(zhì)量標準，分包方應(yīng)提交質(zhì)量保證體系和相應(yīng)的質(zhì)量控制措施，確認其能力是否滿足工程質(zhì)量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對于分包方應(yīng)明確建設(shè)單位、當?shù)卣椭苓吘用駥Νh(huán)保的特定要求，分包方應(yīng)提交相應(yīng)的環(huán)保控制措施，確認其能力是否滿足工程環(huán)保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設(shè)計》的要求，分包方應(yīng)提交安全保證體系和相應(yīng)的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。

5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項目責任成本預(yù)算》，本著互惠互利、長期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預(yù)算，確定分包工程的類別、內(nèi)容、單價和總價。

6、企業(yè)是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應(yīng)提交勞務(wù)人員基本狀況和名冊，確定按照規(guī)定確保勞務(wù)工薪酬、工資發(fā)放的方法。

7、根據(jù)分包策劃的結(jié)果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設(shè)計圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質(zhì)量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復(fù)合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當?shù)卣蟾臑閲娀熘采Ｔ摲桨笇κ┕し职絼t僅適當增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設(shè)計、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風險。工經(jīng)管理人員應(yīng)進一步提高法律法規(guī)意識，及時掌握法律法規(guī)的變動情況。

2、要堅持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，維護企業(yè)的合法權(quán)益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現(xiàn)互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協(xié)調(diào)，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質(zhì)量和進度。堅決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。

4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業(yè)主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關(guān)系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內(nèi)外部環(huán)境資源要素，從實際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應(yīng)符合項目的特點。在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況把握好調(diào)整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當成一個統(tǒng)一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統(tǒng)（單位及分部分項工程）。結(jié)合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內(nèi)在（空間、工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數(shù)及其相互關(guān)系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關(guān)。公司對項目的核心技術(shù)及關(guān)鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質(zhì)量，一般由項目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務(wù)分包。考慮利用分包的常規(guī)資源，對項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置必要人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達人事機構(gòu)令、設(shè)備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務(wù)到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調(diào)查。通過公司主責部門與項目共同在現(xiàn)場調(diào)查形成的報告，從項目的管理模式、技術(shù)管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務(wù)分包）、分包指導(dǎo)價、主要材料單價、控制工程節(jié)點等方面，指導(dǎo)項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領(lǐng)。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經(jīng)理部設(shè)置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內(nèi)容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設(shè)兩個實體經(jīng)理部還是設(shè)一個實體經(jīng)理部加三個隊部展開激烈討論，結(jié)合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個實體經(jīng)理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務(wù)分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質(zhì)量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務(wù)分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執(zhí)行。

6、充分利用公司內(nèi)部的《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質(zhì)分包方資源庫里選用分包方。九個專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結(jié)構(gòu)、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預(yù)制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風險。

六、結(jié)論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經(jīng)濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內(nèi)外行業(yè)先進的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè)與國內(nèi)建筑企業(yè)競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設(shè)，必然要適應(yīng)國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業(yè)又好又快的發(fā)展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明