導語：如何才能寫好一篇分包企業管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、當代企業管理制度概述及職能

（一）企業管理制度概述

從廣義上論述，管理制度是企業三個制度內容之一，還是三大制度的基礎，是企業制度的重要組成部分之一。廣義企業管理制度涉及面較廣，一般涉及到企業經營思想、企業標準、企業規劃、人才開發、激勵機制、領導制度及企業文化。狹義的企業管理是企業制定的，用來規范企業經濟、技術及生產等多項活動的規則、條例、利益等。可以說，企業管理是企業體系、管理流程的具體表達，是企業、勞動者更痛遵守的準則。它因企業的類型、規模不同而產生不同。

（二）企業管理職能

企業管理制度是一種獨立的職能，從出現就與社會密切聯系，按照簡單協作、工廠手工業、機器大工業等三個階段的生產發展，具體而言，可以將企業管理的發展歸納為工業化的管理、科學化管理及現代化管理三個階段。隨著社會經濟的發展，社會競爭日益加劇下，人們意識到企業管理的重要性，并且對企業管理的認知逐漸深化。從社會主義計劃經濟到市場經濟的發展與轉變中，企業管理制度發生了飛躍性的變化。企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中應當遵循的準則及規定，是規范企業的基礎。企業管理制度的具體表現形式或者組成部分包括企業的組織結構、職能部門劃分、崗位工作分工，企業在未來的發展中需要系統性、專業性、統一性的準則，基于此，企業員工應當在各自的工作崗位上，按照管理制度要求進行統一生產，倘若，企業生產中缺乏統一管理制度，企業就不可能正常運行，也不能夠實現企業的發展戰略。企業管理過程中需要履行多種職能，具體而言，企業生產經營活動并不是盲目的，而是需要依據社會主義市場原則進行企業經營，因此，企業管理中應當由計劃和預測職能。企業管理中，運用綜合平衡，按照社會需求及企業自身條件對企業未來的生產經營進行計劃，計劃制定的過程中，對可能出現的問題進行預測，在預測分析的基礎上找出最優解決方法。

二、當代企業管理制度的新觀念

21世紀，新的社會條件下，企業管理制度不能夠固步自封，應當更新陳舊的管理理念，積極建立內部運行機制及外部環境管理機制。當代企業管理制度需要用現代思維正視企業管理的復雜，管理者應當運用縱向延伸及橫向思維放置，對思維形式進行分析，最終在了解現代企業復雜性的基礎上進行企業制度的制定與管理。長期以來的計劃經濟下，企業與市場隔絕，企業內部與環境之間的關系通過政府進行協調，但隨著社會主義市場經濟的建立，企業成為市場競爭的主體，這就要求企業需要從過去的內部工作和大環境隔絕的環境中走出來，轉變企業內部環境，自覺適應環境的改變，并依據現狀謀求自己的思想與生存的發展。社會主義市場經濟環境中，企業生產力的發展，才能夠推動社會生產力的發展。只有全社會生產力的發展和提高才能夠增強國家的經濟實力，提高人們物質生活水平及實踐。此外，企業工作的重心是大力發展生產力，因此，企業現代管理制度的建立必須樹立生產力發展的觀念。企業生產力發展水平需要看職工改造的效果，具體而言，生產力發展水平主要包括企業產品生產和經濟效益兩方面。就產品而言，需要看是否符合消費者的需求，是否具有經濟效益。產品作為企業生產力狀況的物質表現，經濟效益則體現出的是生產力狀況的物質體系，經濟效益體現出的是價值表現。企業經濟效益有兩類，分為投入與產出的差額，可以成為效益額。其中投入和產出相比的比率稱為效益率。

三、當代企業管理制度的改革新策略

企業改革中創新是活力之源，對任何一個企業而言，發展到一定時期都會對新的市場環境產生一些不適應，出現一些新問題，因此，企業應當摒棄過去陳舊的管理經驗，創新管理方式及方法，不斷改進管理，最終使得企業獲得管理上的支持力度，進而提高企業的競爭力。其中，企業創新的核心是制度創新，管理制度作為企業重要的發展課題，理應受到注意。

（一）強化企業經營模式的管理

企業發展過程中，企業經營管理是企業發展的基本所在。基于此，應當轉變粗放型的經濟模式向集約型的經營理念過渡，管理理念的過渡有效地加大、拓展企業業務范圍和經濟效益。采用科學的技術手段及經營理念進行市場的業務拓展，在生產質量達到達標的前提下，能夠刺激良性生產及經營管理能力。也就是說，用最少的成本投入獲得最大的成本收益，企業在管理的過程中，將單一的模式中轉變為多元化的發展模式，從而有效地實現物質經濟生產與知識經濟的生產相結合的轉變。基于此，企業在經營模式管理中，首先，滿足市場潛在的變化規律，當企業面對變化的市場時，能夠及時改變營銷策略并提供相應的基礎保障。此外，著重力度研究開發自主品牌，在競爭激烈的市場競爭中，提升品牌意識。

（二）高效率的管理領導班子

企業的發展離不開管理，高效率的管理離不開企業領導，可以說，管理者的素質對企業發展產生重要的影響。一個高水平的管理者能夠帶領企業走向輝煌，相反一個不稱職的領導，會使得企業走向下坡，最終在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，企業創新管理中，提高管理領導班子的辦事效率，最終提高企業的經濟效益。

（三）加強完善企業中的績效管理

績效管理是現代管理中一項專業、現今的管理模式，其最終的目的在于有效調動員工的工作積極性。企業在市場經濟發展的條件下，應當在企業內部建立完善業績管理指標體系。績效管理體系的完善能夠有效地提高企業的運行管理，提高企業經濟效益，形成企業特色的產業價值鏈，最終與企業總體的業績目標形成深層驅動，企業需要將總體目標細化分給企業員工，使得企業在創造價值的過程中建立相應的考核及獎懲辦法，進而有效提高企業效益。

（四）完善的企業內控制度

企業內控制度指的是企業利用內部生產分工進行相互聯系、相互制約的過程。逐漸形成一種控制職能的方法、措施及程序，最終形成一個嚴密的、完整的體系。企業內控作為一種經濟活動，保護經濟資源的安全、完整。企業內部控制按照目的的不同可以分為會計控制、管理控制等，會計控制指保護財務物資的安全性、會計信息的真實性及完整性，管理控制指得是保障經濟方針。積極貫徹方針執行，促進經濟活動效率性、效果性及經營性的目標。企業內控制度的出發點應當結合企業自身實際情況，最終實現企業有效地控制，使之能夠有效、健全、獨立的運轉。

（五）努力營造現代企業文化精神

當前，提高企業素質，營造企業為何是樹立企業良好形象必不可少的重要方面。縱觀世界各大企業，凡事世界一流企業都具備現代企業文化精神，托馬斯•彼得曾指出“一個偉大的組織能夠之所以能夠長久生存，最主要的是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對組織企業成員所具備的感召力。”市場經濟條件下，企業追求利益的最大化，依靠公平競爭、質量獲得，因而，現代企業精神文明是黨文明建設的重要組成部分，應當引起當前企業管理的注意。

結語：

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關鍵詞：建筑企業；勞務分包經營；管理

一、前言

根據我國相關部門調查統計，截止2012年底，全國建筑勞務分包企業數量已達到20000多家，全國建筑施工企業的總量大約有13萬家，其中總承包企業45924家，占總數的35.3%；專業承包企業59804家，占總數的46%；勞務分包企業24272家，占總數的19.7%，建筑業從業人員總人數達到了4100多萬人；建筑勞務分包企業在建筑工程項目建設中，主要幾種費用：人工費，約120-200元/平方米；監理費，4-30/平方米；設計費；約16-100元/平方米等。建筑企業中的勞務分包，實質上是指建筑企業將自己承包的工程項目，以勞務作業的形式發包給勞務分包單位，共同完成建筑工程項目的建設；建筑企業勞務分包經營與管理問題，阻礙了建筑企業的發展，所以建筑企業要制定出合理的解決方案，解決企業勞務分包經營與管理中存在的問題。

二、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的思考與分析

1、建筑企業保障機制不完善

建筑企業勞務分包中的員工組織不夠規范，大多都處于比較松散的狀態，建筑企業在承接到建筑工程項目之后，就開始招聘工程項目建設人員，然后將建設人員組成勞務隊，開展施工建設，形成一個有組織的勞務團隊。如勞務分包企業在承接建筑工程項目建設中沒有合理的保障，那么隨時都能與建設人員解除勞務關系；建筑企業中勞務分包組織不完善，是建筑企業勞務分包經營與管理問題出現主要原因之一。建筑業企業主要有三大類，第一類為施工總承包企業，第二類為專業承包企業，第三類為勞務分包企業，施工總承包企業與專業承包企業中都與員工建立了長期穩定的合同關系，而勞務分包企業中則沒有與員工建立長期穩定的合同關系，從而導致勞務分包企業中員工的流動性非常大，對于企業與員工都沒有一個合理的組織保障，增加了建筑企業勞務分包經營與管理的難度。

2、管理制度不合理

一些建筑企業內部中，沒有建立健全的管理制度，沒有重視管理工作的重要性，缺乏專業的管理團隊，在勞務經營與管理方面沒有一個戰略性目標。一部分建筑企業在勞務分包經營與管理中，采用傳統的企業管理模式，建筑企業領導者憑借自身主觀意識對某些重要的事項進行決策，導致決策的制定缺乏監督與合理性，企業領導者想要提拔誰，就能夠提拔誰，嚴重影響企業內部組織結構，對于責任與權力的分配不明確。

3、員工缺乏培訓

建筑企業中的人員結構，主要由施工人員為主體，而大多數施工人員都是農民工，專業技術水平與文化素質相對較低，為了提高施工人員的施工技術水平與文化素質，建筑企業要重視對施工人員的專業培訓，使每一個施工人員都能夠取得相關的從業資格證，如：升降機、腳手架及爆破拆除等一系列施工事項都需要施工人員具備相應的上崗證。但是，一些建筑企業為了減少勞務分包中的資金成本支出，忽略了對施工人員的培訓，導致施工人員在建筑工程項目建設中只能做一些簡單的體力活，嚴重影響勞務分包經營效益。同時，建筑企業內部中施工人員的文化素質較低，內部管理不合理，導致建筑工程項目建設中產生諸多的安全隱患，嚴重影響建筑工程項目的施工質量與進度。

4、沒有合理的戰略性目標

一些建筑企業在勞務分包經營上，過于重視眼前的經濟利益，沒用重視企業核心競爭力的加強，缺乏一個合理的戰略性目標。勞務分包企業在與總承包企業之間簽訂合同的時候，一般情況下總承包企業對于勞務分包企業的工程款項并不是一次性付清，而是按照建筑工程項目的施工階段進行付款，當總承包企業沒有在規定的時間內將工程款支付給勞務分包企業的時候，勞務分包企業就會拖欠員工的工資，這樣不僅只是侵犯了企業員工的合法權益，而且嚴重影響了建筑企業勞務分包經營與管理，損壞了建筑企業的信譽與形象，阻礙建筑企業的快速發展。

三、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的解決策略

1、建立健全的管理制度與運營機制

就目前來看，我國大多數建筑企業中的管理制度與運營機制存在不合理現象，在勞務分包經營與管理中采取的是一種以領導者為核心的管理模式，導致建筑企業內部中存在很多的弊端，無法滿足企業在發展過程中的需求。所以，建筑企業應當建立健全的管理制度與運營機制，這是有效解決勞務分包經營與管理問題的關鍵。建筑企業還應當對市場競爭手段進行合理的引進，為企業員工提供廣闊的發展空間，是每一名企業員工都能夠了解企業管理制度中的事項，規范企業的生產經營活動，提高建筑企業勞務分包經營中的效益，加強建筑企業勞務分包管理水平，促進建筑企業的發展。

2、制定專業化發展方向，提高市場競爭力

建筑行業中的涉及范圍非常廣，建筑企業勞務分包經營不可能承接所有類型的勞務工作，所以建筑企業在勞務分包中要找準自身在建筑市場上的位置，充分的發揮自身具備的優勢，在建筑市場中制定專業化的發展方向。例如：安裝工程勞務分包企業、建筑工程勞務分包企業、園林綠化勞務分包企業、安裝工程勞務分包企業以及市政工程勞務分包企業等，各個企業根據自身在建筑市場中的發展情況，制定出自身的專業化發展方向，在建筑市場中創造一條具有特色化的經營道路。

3、重視企業員工的培訓，關注員工的工作狀況與生活狀況

3.1 建筑企業應當確保建筑工程項目建設施工現場中的秩序規范，為企業員工提供良好的居住條件與生活條件，改善企業員工的工作環境，盡量滿足員工在工作與生活上的需求。

3.2 建筑企業應當建立健全的保障制度與勞動合同制度，與每一名員工簽訂合理的勞動合同，除了為企業員工辦理醫療保險與工傷保險之外，在經濟條件允許的情況下，還要為企業員工辦理社會保險，使企業與員工之間形成一個長期合作的關系，控制企業員工的流動性。

3.3 建筑企業在勞務分包中，要加強企業員工的培訓，針對企業員工文化素質與專業技術水平較低的實際情況，創造出相應的培訓活動，將培訓的重點放在施工人員初級培訓事項，增加施工人員的基礎理論知識，規范施工人員的行為；還應當對建筑企業勞務分包管理人員進行崗前培訓，實行持證上崗制度，培養勞務分包經營與管理人才。

4、樹立長期發展的目標，誠信經營

建筑企業字發展過程中不能夠過于重視眼前利益，應當樹立長期發展的目標，制定適合自身發展的戰略性策略。建筑企業在勞務分包經營中，要以誠信為根本。建筑企業勞務分包誠信經營主要有兩個方面：第一個方面是對員工要誠信，不拖欠企業員工的薪資，不侵害企業員工的合法權益；第二個方面是對總承包企業要誠信，按照施工合同中規定的工程日期、質量完成施工，不拖延工期，保證建筑工程項目的總體質量。

四、結語

建筑企業勞務分包經營與管理中還存在一些問題，這些問題嚴重影響了建筑工程項目的建設進度，不利于建筑企業在建筑工程項目建設中經濟效益的提升，阻礙了建筑企業的正常化發展。針對這一實際情況，建筑企業要根據勞務分包經營與管理中的實際狀況，制定出相應的解決方案，這樣才能夠確保建筑工程項目順利完成施工，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]李華.建筑勞務分包企業經營與管理問題分析[J].合作經濟與科技，2010（12）.

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一、履行崗位職責情況

本人參加工作后，先后從事過項目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標、資質管理等崗位。在此期間，本人努力鉆研專業技術知識，并在管理過程中結合運用，通過理論聯系實際，所學的專業理論知識迅速轉化為了業務能力。2007年本人參加全國經濟師職業資格考試，成績合格，當年11月獲由中華人民共和國人事部頒發的中級經濟師證書。2008年公司聘任為經濟師至今。調任綜合管理部主管崗位后，在企業管理崗位上，本人努力發揮助手作用，較好地履行了個人職責，為部門和企業整體工作目標的實現發揮了應有的作用。

二、現專業技術資格前主要工作總結

2002年7月份參加工作后，本人先后從事過項目計劃管理、勞資管理、工程造價、招投標、資質管理等崗位。

在擔任項目計劃管理員期間主要工作是做好統計管理，主要包括：工程計劃編制、工程周報、勞動用工報表、工程量臺賬統計、分包統計等。各類臺帳的統計按月度進行，保證登記齊全。同時完成其它管理工作，積極為項目部的生產經營工作服務。

在擔任勞資管理員期間主要工作，一是勞動管理工作。主要包括人員調動、新入廠人員的審查安置、各部門的借工、定員編制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工資管理工作，在工作中組織二級單位的勞資人員對公司一系列工資政策、規定進行學習，保證在以后的工作中能做到各部門統一起來。日常做好監督檢查工作，根據出勤情況嚴格執行，保證分配上的公平公正，不影響員工的生產積極性。階段獎等根據職工的日常考核嚴格發放，打破大鍋飯平均分配的方法，充分調動職工的生產積極性。

在工程造價員和招投標員崗位上，本人通過培訓和個人學習，先后取得了造價員、招標師證書。完成了仁和醫院大樓、東興寓城花園小區、山東經濟學院教職工住宅樓、費縣電廠職工住宅樓、菏澤電廠職工住宅樓、山東大學興隆校區學生公寓、山東電力高等專科學校電網實驗樓等工程工程投標、預結算編制、分包招標等工作，較好完成了公司交辦的任務，為公司工程中標、進度結算、分包管理、資金催收等作出了自己的最大努力。

在公司資質管理崗位上，本人作為資質負責人，積極為公司發展建言獻策，加快公司資質晉升，求得企業更快發展。按照公司部署，本人認真精心準備資質升級資料，主動加班加點力求盡善盡美，加強內外部溝通協調，公司資質晉升工作得到了住建部、山東省電監辦等政府部門的肯定。公司先后順利取得住建部電力工程施工總承包一級資質、建筑工程施工總承包二級資質、市政公用工程施工總承包三級資質、環保工程專業承包三級資質、國家能源局二級承裝(修、試)電力設施許可證、質監總局壓力管道安裝許可證、鍋爐安裝許可證、商務部對外承包工程資質，為公司提升實力、加快發展做出了自己的貢獻。

三、現專業技術資格后主要工作總結

（一）加強企業管理和工程技術經濟業務知識學習。先后自學了《著名商學院EMBA課程合集》、《內控管理——杜絕漏洞》、《從零開始做運營》、《新金融時代》、《工業4.0——即將來襲的第四次工業革命》、《卓有成效的管理者》等書籍，熟練掌握了企業現代化管理、全面質量管理等理論、手段和方法，掌握了現代企業制度理論。

企業管理工作涉及生產、經營、安全、技術、管理等方方面面，專業性、綜合性強。本人深知做好企業管理工作，光有經濟知識是不夠的，本人通過三年函授學習，2014年取得了土木工程專業本科學歷和工學學士學位。有了經濟管理與工程技術專業知識，本人參與編寫的《火電廠脫硫與脫硝實用技術手冊》、《大型火電機組檢修手冊》先后由中國水利水電出版社出版發行，提升了公司軟實力和品牌形象，對推動電廠機組環保改造、現代大型火電機組檢修起到了積極促進作用。

（二）建立完善公司企業管理制度，做到有章可循。本人起草編制了公司《業務招待費用管理辦法》、《通訊及費用管理程序》、《辦公用品管理程序》、《公章管理辦法》、《宣傳管理辦法》、《單據報銷管理辦法》、《公司經理辦公會議事規則》、《文明辦公考核管理辦法》、《公司各類會議管理規定》、《公司資質管理規定》等企業管理制度。辦法執行過程中得到了員工和公司領導的認可，保證了企業正常運營。

（三）建立公司考核機制，完善公司考核績效管理。為了充分調動總部及項目部員工的工作積極性，起草編制了《公司月度工作績效考核管理辦法》、《項目部績效考核規定》等文件，明確了考核依據與原則、考核組織及層次、考核程序、績效考核標準、考核權重及考核結果兌現等。并與軟件公司聯合編制了網絡版公司員工考核系統，經過試用及修改后，員工考核體系已基本達到預期的效果。績效考核是提高企業執行力、實現各項目標任務、促進企業管理持續提升的重要手段。通過績效考核，加強了對各項業務管控，進一步提升了企業整體管理水平。

（四）制定《公司電廠檢修與技改業務發展管理規劃》。本管理規劃主要內容包括企業發展發展現狀（基本情況、資源情況、業務范圍）、業務發展SWOT分析（優劣勢、機遇與挑戰）、業務發展方向和目標、市場開發規劃、經營管理規劃、現場管控規劃、風險管理規劃、內部管理提升規劃、人才發展規劃、品牌規劃等。制定本規劃作為檢修技改板塊全體員工行動綱領，積極推進理念改革，強化執行力建設，提升施工組織管理能力，促進了檢修技改板塊業務健康持續穩定發展。

（五）編制《公司工程分包項目結算管理實施細則》。就分包目的、范圍、職責、原則與程序、進度預結算、工程項目竣工結算、工程款的支付、考核與獎懲等，進行了詳細規定。實施本細則后，進一步加強了工程分包項目結算管理，及時反映了工程分包項目成本，加快了公司“兩金清理”進度，提高了項目經營管控水平。

（六）規范公司投標和市場開發工作。制定了公司《工程投標管理程序》，確定工程投標過程中各部門之間的責任及義務劃分，確保投標工作分工協作順利進行。開發部負責招標文件的購買及與招標人的聯系，總體負責投標活動的策劃及實施，負責投標文件的裝訂及包封；負責投標文件的歸檔、整理、分析，并協助財務部負責投標所需投標保證金的辦理。計經部負責投標文件商務部分的編寫。工程部負責投標文件技術部分的編寫。物資部負責配合投標過程中有關材料及設備價格的提供。工程開標完成后，由參加投標的人員把投標活動中相關的資料及開標過程中的有用信息提供給開發部整理，為以后投標決策提供參考。

（七）制定了《企業全面精細化管理專項實施方案》，力求在管理短板和瓶頸問題、基礎管理工作夯實、發展理念轉變、細化和規范完成各項任務等方面實現持續改進。主要從制度建設、市場推廣、人才戰略建設、經營管理、物資采購、風險管理、信息化建設等十個方面采取措施實施精細化管理。通過檢查、績效考核等方式對實施方案進行考評，直接與月度超產獎掛鉤。用制度、流程和程序來規范每一個員工的行為，養成按制度和流程來辦事的良好作風，適時導入卓越績效和其他先進的管理模式，夯實公司的管理基礎，提升制度執行力。通過開展精細化管理，全面提升了各項管理水平和公司經營效益，促進了公司持續快速發展。

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關鍵詞:建筑施工企業 工程項目 成本控制

隨著我國經濟的飛速發展，我國的建筑企業發展生機勃勃，迅速壯大。近幾年來，建筑企業的利潤較前幾年已大大降低，許多企業已向外埠、國外地區發展。但由于企業管理不到位，成本控制意識薄弱，施工過程中的成本控制又不能有效發揮作用，導致款項回收困難，成本費用超預算支出等現象發生，最終造成虧損局面。由此可見，成本控制不容忽視，做好成本控制不僅是一個企業“節流”的手段，甚至會決定一個企業的生存和發展。

一、建筑工程項目成本控制特點

工程項目作為建筑施工企業的“產品”，其特點是不可復制性、規模大、資金額大、周期長、施工過程中的成本受各種因素影響變化大：如設計施工圖修改、現場施工變更等，整個施工過程涉及的環節和參與的人員眾多。

建筑工程項目的特點決定了其成本控制，是自招標階段開始至竣工驗收、維保完成的整個施工過程的控制。按單個項目作為控制對象，編制相應成本控制預算，內容涵蓋施工中涉及的所有成本支出欄目，形成目標成本并加以控制。

二、建筑工程項目成本控制存在的問題分析

(一)成本控制制度不完善

由于我國建筑業發展時間不長，早期項目利潤高，成本控制并未得到重視。

相應的企業制度、管理文件也未充分發揮作用。即便重視也僅停留在表面，未對成本控制進行系統、全面的論述。造成成本控制無據可依，或是依據不足的局面。

(二)成本控制不能有效執行

眾所周知，制度執行的有效性很大程度上取決于管理者對其的重視程度，以及全體員工的認識程度。但實際情況是很多企業的管理者把利潤最大化放在第一位，更多的是關注項目毛利潤，注重投標、預算編制的前期控制，而忽視了項目的過程成本控制，最終造成結算超預算，利潤下降，甚至造成虧損。另外，成本控制的理念未能完全貫徹于每一位員工，絕大多數員工認為成本控制并非全體員工共同的責任，只要財務人員記好收支的賬目就可以了。涉及項目投標、預算、設計、施工等人員只要做好自己范圍內的工作，根本不去思考是否可以從自己的工作角度想方設法的節約成本。

(三)項目實施過程中，成本失控現象頻出

首先，項目施工前期階段，即投標階段，招標文件研究不深入透徹，概預算編制不完整，合同簽訂問題多。招標是項目開始的第一步，對招標文件未仔細研讀，倉促投標最終造成報價過高失去中標的機會，過低使自己處于被動地位，或是忽略標書中的細節要求，直接導致廢標。而報價的高低取決于經濟概預算的編制，也是成本預測的重要依據。但實際情況是丟項、拉項、錯項情況時有發生，這些都直接影響最終的項目利潤和成本。項目中標后，為開展項目實施，接下來的工作就是擬定、簽訂合同。這過程中出現的問題是：第一，合同簽訂不及時，材料、人工等價格上漲，造成隱形損失。第二，分包方的選擇不謹慎，造成施工過程中質量不合格，返工，延誤工期。第三，合同條款不嚴謹，較少利用專用條款，處于不利一方。這些問題的出現都會導致成本的失控。

其次，項目施工中期階段，項目變更情況和工程量確認不及時，現場管理費用失控。一方面隨著項目的開展，業主對項目的要求經常會改變，或者由于緊急情況、意外事件的發生，導致施工過程中設計修改、現場突發狀況、增減項的情況經常發生，項目經理為保證工期，會先讓分包方組織人員施工，但未能及時將其落實到紙上讓業主確認，未形成作為日后結算的依據。而款項支付一般是按合同約定，即按工程月度監理審定的工程量進行支付。由于施工現場變化情況多且急，監理對工程量未及時確認，造成業主撥付工程款不及時，影響項目工期，造成工程項目成本增加。另一方面在施工過程中，項目經理往往把重點放在對項目的材料、人工、設備等直接費用，以及工程進度、質量等關鍵點進行控制。但對項目的現場管理費用控制則有所松懈。主要原因是普遍認為，其占整個項目成本的比例小，對利潤率的影響不大，結果造成現場費用失控，最終造成項目利潤率降低。

再次，項目施工后期階段，結算金額不全面，維保工作不細致，缺少對項目的系統分析。

結算工作看似是各種成本、費用的加總，但并非簡單地計算，任何問題都會導致最終結算價款的變動。結算重在施工資料的全面匯總和整理，從招標開始直至竣工驗收的相關文件、合同、單據等都要納入。實際工作中由于資料缺失，統計不全面，少計或不計，最后結果仍是造成項目利潤的降低。

維保工作是項目完成的最后階段，也是合同執行的最后一個環節。但多數情況下，認為工程驗收交付后既是完成，主觀認為維保期間不會發生什么大問題，維保工作也只是例行合同的必要條款。殊不知一但發生問題，會牽扯人、財、物支出，即使維保金不高，但一般也占合同總額的3%、5%，這在現在項目利潤微薄的情況下，也是很可觀的。

工程項目完成的定義，不僅僅是驗收合格，款項收付完畢。在每項工程完成后都應該對其進行系統的分析，吸取經驗教訓，避免日后出現類似問題。這一點最容易被忽視，多數經營者認為項目完成了，就結束了，后面的項目又要上馬，沒有時間也沒必要做去分析，從而不能吸取成本管理等方面的經驗教訓。導致類似問題在后續的項目施工中持續發生，耗費人、財、物力，項目成本增加。

三、建筑工程項目成本控制的對策建議

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第一條為檢驗公司各崗位人員對崗位應知應會知識的掌握，核定各崗位人員的任職能力和任職資格，評定各崗位人員的工作績效，營造企業良好的工作學習氛圍，推動企業職工與企業共同進步，形成企業崗位知識積累，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司所有職工（含公司車間員工、管理人員、中層干部、分公司領導、高層領導）。

第二章細則

第三條崗位考試

（一）崗位考試的內容

1、列入崗位考試內容的應知部分包括崗位應知的行業法律法規，企業管理制度，管理體系知識等；

2、列入崗位考試內容的應會部分包括崗位應會的作業方法，工作流程，專業知識等。

3、應知應會知識由各部門依據各崗位性質和實際需要，編制科學、詳細、對崗位技能提高具有指導意義的內容，并依據實際情況不斷補充和修訂。

（二）崗位應知應會知識的培訓

崗位應知應會知識培訓，采用公司人力資源部以及部門對入職人員進行崗前入職培訓、崗位再培訓、專業培訓、自學等方式。

（三）崗位應知應會知識考試方式

1、為檢驗崗位應知應會知識的掌握程度，公司人力資源部組織對各崗位應知應會知識的考試。下一級崗位的考試題目由直屬上級（部門）依據崗位應知應會知識建立試題庫，人力資源部從試題庫中抽題編寫具個性化的試卷。

2、常規性的應知應會知識考試每年不少于一次；檢驗培訓效果的考試一般在培訓結束后半月內依據培訓內容，由人力資源部組織進行考試。

3、以作業為主的普通員工、技工考試以考察對應知應會的專業技能掌握和動手操作能力為主，輔以基本理論考核；

4、技術人員考試內容以崗位應知應會的專業基礎、專業理論考察為主、輔以前沿技術動向了解；

5、基層管理人員考試內容以考察對所管理工段或部門的專業知識、專業理論為主，同時考察對管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中層管理人員考試內容以考察對管轄部門專業知識、專業理論掌握情況為主，同時考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高層管理人員考試內容以考察對行業信息、行業知識、前沿信息掌握為主同時考察管理理念、管理方法、思維能力、決策能力的考核。

（四）崗位應知應會考試結果的處置

1、崗位應知應會知識考試為崗位入職的必要程序。

2、公司所有新員工入職都必須經過應知應會知識培訓，并學滿規定的課時后，接受人力資源部安排的考試。只有經過考試合格方可入職。考試不合格，在規定時間內可補考一次，補考合格可辦理入職手續；補考不合格取消其入職資格，一年內不得報考或應聘公司同類工種（職務）。

3、公司安排的專業培訓或自行申請的外出培訓，在培訓完后半月內接受人力資源部安排的考試。

4、公司安排的專業培訓考試不合格，可申請補考一次。從考試日起到補考合格日止，拿崗位80％工資。補考不合格，由人力資源部酌情調換崗位，重新核定其工資標準。

5、自行申請的外出培訓和公司安排的外出培訓，由人力資源部根據培訓制度的相關規定對外出培訓結果進行考核。

6、對擬任職人員除進行崗前任職公示外，必須對任職人員進行任職前綜合能力進行培訓和考試，考試不合格可補考一次，補考不合格，取消任職資格。

第四條崗位考核

（一）崗位考核時間：崗位考核結合半年、年度述職工作進行。

（二）崗位考核方式：崗位考核采用360度方式進行，必須包括同級、上級、下級（服務對象）對其的考核評定結果。

（三）崗位考核內容為：任職資格（20分）、應知應會知識掌握（40分）、半年或年度的工作績效評定（40分）。

（四）人力資源部負責崗位考核體系的改進和維護。

第五條崗位考評

（一）崗位考評包括基層管理人員考評、中層管理人員考評、高層人員考評、部門職能履行情況考評四部分組成。

（二）員工工作績效考評由各部門依據崗位實際自行編制。

（三）崗位考評由網絡中心將考評條款列入電腦軟件，實行不計名方式針對部門、個人，依據考評內容（主要是部門職責以及崗位職責）和評分標準進行不計名的打分評定。人力資源部每半年對考評結果進行一次匯總。

（四）考核結果報公司管理組、被考評對象的上級部門領導。

（五）對于考評結果影響任職條件的，由部門領導、人力資源部綜合擬定處置措施。

（六）對于考評結果中反映道德品質不良、有腐敗行為的，報送公司問題處理小組查實后依據公司管理制度進行處置。

第六條方案制定與實施

（一）崗位應知應會的考試、考核、考評具體執行方案由人力資源部以及公司管理組共同根據實際情況進行制定，并督促各單位不斷的修訂和完善崗位應知應會的內容，對各單位的執行結果進行跟蹤考核。

（二）公司人力資源部、管理組根據考試、考核、考評的結果反映出的問題提出整改意見，并考核整改意見的落實情況。

第三章附則

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【關鍵詞】核心管理團隊；實施方案；管理制度

1 選擇一位合格的項目經理

俗話說好不好看領導， 項目經理就是一線的指揮員， 一個施工項目搞得好壞， 項目經理起著決定性作用。一位合格的項目經理應該具備： 品德端正受人尊重， 懂業務堅持原則， 樂于奉獻， 有管理才能和一定的社交能力， 身體好精力充沛， 有事業心。項目經理官不大責任大， 應該懂技術、懂經營、會管理， 是個全才、帥才。有條件的企業最好找學歷高、技術職稱高又有管理才能的人擔任， 但絕不能搞一刀切。因有的個別人學歷高、技術職稱高， 但管理能力差， 領導不了人， 搞技術工作和技術管理工作可以， 搞生產經營管理不行， 當將才可以， 當帥才不行。高學歷高技術職稱不見得有高能力。人和人不一樣， 有的人學歷不高，技術職稱不高， 但項目經理當得挺好， 進度快、質量好、利潤高， 業主滿意、本企業領導滿意、職工滿意。

2 組建一個有戰斗力的核心管理團隊

搞好一個施工項目不但要有一個好的項目經理， 而且還要有一個好的核心團隊。俗話說： 一個籬笆三個樁， 一個好漢三個幫。項目經理是個帥，光桿司令不行， 他需要幫手， 需要將才，核心團隊成員里的項目副經理、總工等就是他的將， 他的主要幫手。核心團隊成員必須有能力勝任自己的本職工作， 必須德才兼備， 而且要把德放在首位， 這是個原則問題。選用核心成員必須根據工作需要安排人， 而絕不能根據人安排工作。不能把親情、友情帶到用人的工作上來。上級安排人應考慮項目經理的意見。這個團隊必須服從項目經理的領導， 必須是一個團結的團隊。團結的團隊才有戰斗力， 才能干事， 才能干成事。

3 編制一個合理有效的實施方案

要管好一個施工項目首先要編制一個合理有效的實施方案。第一實施方案必須滿足承包商和業主簽訂的合同（ 以下簡稱合同） 要求。合同是有法律性約束的， 雙方必須遵守， 不遵守就意味著違法。合同是編制實施方案的主要依據和綱領， 承包商應盡的義務及責任在實施方案中必須體現出來。第二實施方案必須把追求最大的利潤作為目標。企業的目的就是贏得最大的利潤， 實施方案必須符合企業的最大利益。第三實施方案必須聯系實際。首先是聯系自己企業的實際， 揚長避短發揮自己的優勢， 最大限度地把人員、機械、材料等優化配置、減少浪費。二是聯系施工現場的實際， 如地理、地貌、氣候、道路、地方材料、運輸能力、風俗民情等。充分利用有利的條件， 避開不利的條件， 對項目有利的和不利的因素都要考慮進去。尤其在工期安排上要留有一定的余地， 不利的因素以及不可預見的因素都要考慮得周全一些。三是聯系社會實際， 現在是市場經濟， 從工程開工到竣工一般要跨一至兩三個年度， 施工期比較長， 市場的變因很多， 尤其是建筑材料的價格一天一個樣。這些因素在實施方案中必須有所考慮。第四工程分包。在企業能獲得最大利益的前提下， 在合同條款允許范圍內或業主同意的情況下， 可找協作單位分包。分包時必須找既有實力又符合合同要求的企業。

4制定一套好的管理制度

企業的管理制度就是企業最基本的管理方法，就是企業內部的法， 是企業文化的重要組成部分。制定一套好的管理制度是搞好企業的最重要前提之一。施工項目管理制度是企業管理制度的重要組成部分。一個好的施工項目管理制度首先應是合法的， 它的各項規定、基本內容必須符合國家的法律法規及企業內部的各項制度； 二是必須是行之有效的。一個施工項目沒有一個有效的管理制度， 就等于沒有管理。一個沒有管理的施工項目肯定不是一個好項目， 而且還是一個虧本的項目； 三是必須符合施工項目的實際。制度并不是越多越細越嚴越好， 制度的制定要結合實際量力而行。該用制度規范的， 一定用制度規范， 該細致嚴格的， 一定要細致嚴格， 不該用制度規范的東西就不要用制度來規范。不管制定什么制度都得使大多數員工能接受， 多數員工能接受的制度才可能是有效的制度； 四是必須激勵員工們積極上進。從制度上讓員工感到企業的溫暖， 激勵員工熱愛企業， 自覺遵守制度， 關心施工項目， 干好自己的本職工作。從制度上讓員工知道干好干壞不一樣， 干多干少不一樣， 激勵員工把自己的工作干得最好，做到獎罰嚴明。從制度上激發員工的創造性， 鼓勵員工創造性地開展工作， 使施工項目的管理水平、技術水平不斷創新不斷提高， 使施工項目的效益實現最大化。

5 狠抓成本管理

狠抓成本管理實際上就是想盡一切辦法最大限度地多增收少支出。首先是搞好支付工作， 按照合同條款和工程量清單把應從業主那里支付的工程款最大限度地及時地支付回來； 二是搞好索賠工作，認真細致地把合同研究透， 把有利于自己的條款最大限度地用活用到位； 三是根據總體工程進度計劃優化年度月度施工計劃， 充分考慮公路工程施工的季節性， 根據工程施工的技術要求和合同要求的實際情況， 充分利用各季節的有利因素， 克服不利因素， 最大限度地減少風險， 減少浪費； 四是優化勞動力和機械設備的配置， 充分考慮工程項目本身的特殊性、施工的季節性、個別工程的工序不連續性和勞動力多數是農民工等因素， 最大可能地保證全員勞動力和機械設備工作的連續性， 提高工作效率； 五是做好材料、機具的采購工作， 多搞調查摸清市場情況， 嚴格采購程序， 貨比三家保證價格合理。嚴格質量、數量檢驗關， 嚴防假冒偽劣和數量不足； 六是嚴格施工現場的材料管理， 按定額用料， 減少浪費。

6 嚴格工程質量管理

工程質量是施工企業的生命， 工程質量管理是企業實現利潤最大化的最重要最根本的管理。工程質量管理是項目管理的頭等大事。嚴格工程質量管理首先是建立全面質量管理機制， 即全企業（ 全項目） 、全員、全過程參與質量管理； 二是根據工程實際情況， 建立健全工程質量管理組織， 如生產管理、機械管理、材料管理、試驗管理、測量管理、質量監督管理等； 三是各個崗位的工作人員配備要滿足工作需要。數量上要滿足， 質量上要保證，每個人必須能勝任自己的工作； 四是機械設備配備必須滿足工程的進度要求和質量要求； 五是建立健全質量管理制度， 使每個工作人員干有目標，做有標準。

7 保證安全生產， 搞好文明施工

搞好施工項目管理， 抓質量增效益保證安全生產是前提； 文明施工也是企業的形象體現， 從某一方面也反映一個企業的管理水平， 是企業文化的一個重要組成部分， 項目經理必須重視。首先是組織落實。組織要健全， 人員必須到位， 堅持管生產的必須管安全、管文明施工的原則； 二是制度落實。建立健全安全生產， 文明施工管理制度， 嚴格安全生產， 文明施工操作規程； 三是措施到位。搞好安全生產文明施工必須貫徹預防為主的方針， 教育宣傳工作要到位， 使安全第一、文明施工的思想在全體員工的腦海中深深扎根； 實施方案要到位， 工程項目施工管理實施方案中必須含有安全生產、文明施工的內容； 器材必須到位， 根據工程項目的實際， 安全生產、文明施工所需的器材必須備齊、備足， 如防火器材、安全帶、標志、標牌、宣傳標語等。

篇7

一、企業管理在企業文化建設中的位置

國內外專家對企業文化所涵蓋的內容與范圍，有著不同的研究成果與表述，而較有共識的是：企業文化應包括企業的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等。這就清晰地確認企業文化并不是作為精神、意識的虛無形態而獨立存在，而是可以滲透在企業的運行過程、經營過程、管理過程以至產生物質成果過程當中。其中制度文化與企業的主體經營理念關系非常密切，在企業文化中占據非常大的分量，處于十分重要的位置。進行企業文化建設，必須抓住與企業管理緊密結合這個重點。只有實現文化與管理的緊密結合，企業文化建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區，而扎根于企業管理的沃土之中，突顯其生命力。

經營一個企業，一是靠人才，一是靠管理，管理已成為生產力發展的重要因素之一。一個成功的企業，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理念。如果說，企業的體制、制度是企業經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為企業文化建設的重要任務，這就決定企業文化與企業管理必須“結緣”，才能使企業在管理進入一個嶄新的境界中實現持續發展。

二、企業管理與企業文化的功能及關系

企業管理是企業生存與發展的“法治手段”，企業管理的運行是以企業的一系列制度、規則、章程的有效執行來維持的，具有顯性、剛性的形態特點，員工一旦進入企業，就必須認真執行維護企業正常運行的管理制度，沒有可執行，可不執行的選擇。而企業文化是企業倡導的“道德規范”，企業文化的確立是以企業的價值觀、經營理念的培養和有效踐行來實現的，具有隱性、柔性的形態特點，員工在企業中有認同或不認同，或逐步認同、或認同另一種理念的選擇。企業的經營決策者要善于提煉、倡導、培育有本企業特色、對企業經營、管理、發展有激勵、導向、促進作用的企業文化，滲透到企業管理中，與管理制度深度融合，并讓員工感受到這種融合，對形成嚴謹而和諧的管理氛圍、嚴密而高效的管理效果，推動企業發展、使員工受惠所帶來的好處，從而在嚴格中感覺寬松，在壓力中感覺自如，再鞭策中感覺激勵，使企業文化在企業管理中產生劑、粘合劑、催化劑的作用，使員工既有制度化的規范，又有價值觀的導向，顯性與隱性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，實現“剛柔并舉”。這也是企業思想政治工作追求的一種目標，企業文化建設也因此發揮了創新企業思想政治工作有效載體的作用。

公司在兩年的企業文化建設中，緊緊抓住企業文化與企業管理的結合，為企業管理提煉出管理理念，讓員工所認知、認同、接受，員工對企業管理制度的執行，從“要我執行”變為“我要執行”，從“刻板執行”變為“創新執行”，實現了公司管理的高效、優質運行，公司管理水平也由此提高。

三、企業管理導入企業文化的運行方式

企業管理由整體管理和分項管理組成，分項管理是整體管理的基礎，整體管理是分項管理的統領。企業管理導入企業文化分為整體導入和分項導入。

關于整體導入。*年初，在公司的年度行政工作報告中，把“大力加強企業文化建設”作為公司的首要任務，提出了“誠信、和諧、關注業主、關心員工”的經營管理理念，強調企業文化建設的目的就是要讓全體員工達成理念的共識和價值觀的認同，最終融合為全體員工的默契、習慣和氛圍，從而使企業內部環境更加和諧，管理更加順暢，內耗大大減少，工作效率大大提高。這種企業文化理念的培養和形成，為公司同時進行的業務流程再造提供了精神動力和理念支撐。公司把主體理念導入公司整體管理模式的調整和優化（即業務流程再造）當中，企業文化成了業務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造以前瞻性的眼光對公司的業務流程進行一定程度的超前設計，這本身就是提出了一種文化，新理念的要求；也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而公司的每一流程又反映了企業文化的特征，深受企業文化的影響，理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

關于分項導入。更好地詮釋“誠信、和諧、關注業主、關心員工”：對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業，和諧協調是我們追求的環境氛圍；在市場，顧客是我們第一關注的焦點；在企業，員工是我們第一關心的對象。把這個主體理念貫穿于公司經營管理過程當中，在這一經營管理理念的引導下，按市場營銷、生產管理、質量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業主的回訪服務等分解出具體的工作理念和工作模式，為公司各項業務的有效運行提供了導向作用。

工作理念作為管理思想境界，具有引領作用和目標性的特點；工作模式作為管理行為習慣，是優化了的流程和手段。前者引導后者，后者實現前者。對每項管理提出工作理念與工作模式，有利于引導員工培育、形成并規范有本業務管理系統特點的精神動力指引與工作行為準則，激發員工提高本業務系統的管理層次，打造管理工作品牌。

在項目管理上，導入了“用精品回報業主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現目標”的項目管理理念。引導員工認識項目管理是公司一切工作的核心，是對外展示形象的窗口，建設優秀的企業文化離不開建設優秀的項目文化，以優秀的項目文化激勵員工為實現項目和公司的目標而共同努力。

在局提出推進“三大文化”（項目文化、安全文化、廉潔文化）建設后，公司對“三項文化”建設的目標、措施、任務作了系統的分解，使項目部及員工知道“三項文化”是什么、有什么、做什么，切實將局提出的項目文化、安全文化、廉潔文化融入到項目管理、安全管理和廉政建設中。

四、企業管理導入企業文化的具體成果

在業務流程再造中，公司按業務分類和參照國際工程公司部門設置模式調整組織機構，為公司按照現代施工企業的特性和適應市場運作的需要建立管理體系，提供了保證。同時，公司編制出版一系列的業務管理程序，把公司的各項業務納入程序管理，使公司的經濟活動按規則運行，并以此推動資源高效整合，顯性、剛性形態的企業管理體制、管理規范初步形成。公司按照將企業文化建設融入企業管理的工作思路，將隱性、柔性的形態的企業價值觀、經營理念培育起來，促進了現代管理理念和管理文化的形成，營造出和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍，使業務流程再造“如虎添翼”，使管理流程的執行“事半功倍”。企業管理導入企業文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推進了公司的現代管理。

在確定了各項業務管理的工作理念與工作模式后，各業務管理系統提高了自身的工作標準，明確了自身的工作目標，并按局“爭港工第一，創建筑一流”和公司“建設水工工程施工一流企業”的發展目標的要求，提出本業務管理系統爭創同行一流管理水平。如：建設人力資源管理體系，使人才優勢充分發揮；推行全面預算管理，實現項目成本過程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采購，確保了預期效益；資金集中管理，極大改善了經濟運行質量；規范合同管理，規避了法律風險；資源、信息共享，降低了成本、提高了效率；優化船機結構，增強了競爭實力；實施經營策略和誠信履約，培育了主業地域市場和擴大主業市場占有分額；實施科技戰略，打造了優質品牌等。業務流程的有序運行使公司逐步實現按現代施工企業管理模式運作。通過管理創新，使公司達到低消耗、高效益的目標，加快了公司實現跨越式發展的步伐。

公司對業務流程再造工作進行總結，形成了“高效整合資源優化流程管理”的公司管理工作品牌，獲得“廣東省企業管理現代化優秀成果一等獎”，正申報國家企業管理現代化成果。公司在施工企業管理雜志上發表的《資源整合推動持續快速發展》、《以文化力打造企業品牌》等文章，引起國內多家管理科學研究機構及論壇廣泛關注，被確定為征集、交流論文。公司《強化施工企業核心競爭能力的整合管理》、《建設人力資源管理體系，提升企業核心競爭力》的管理經驗材料，在局*年度企業管理經驗交流會上作了交流。公司選定采購管理、QS成本管理、人力資源管理等作為*年創管理工作品牌具體項目。公司召開了第三屆青年管理論文、技術論文交流會，相關部門、項目部撰寫了《采購業務中流程管理的瓶頸與展望》、《項目QS成本核算報表編制及成本管理工作》、《QS制度及其在“四航二”的應用》、《項目的合同管理》、《創新安全理念全面提升項目部安全管理水平》、《7S架構在施工項目管理中的應用》等一批管理論文交流，獲得一批管理工作品牌成果。這些成果是各業務部門在管理工作導入文化理念，又以文化理念引領管理水平提升的總結。

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【關鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策

建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設計、施工和監理企業資源，有效地把控了工程成本、質量、進度，大大降低了建設工程投資，工程總承包項目管理成為現代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。

1 工程總承包的基本概念

工程總承包是現代工程項目管理的重點，是建設現代建筑企業管理的關鍵。歐美發達國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設項目進行可行性分析、勘察設計、設備采購、生產準備、工程施工直至竣工投產實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業受業主委托，依據合同約定，對建筑項目的勘察、設計、采購、施工、調試等進行的統籌管理。

工程總承包項目管理是一項整體性的、復雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的。總承包項目涉及面廣、工程量大，單靠一個單一的企業無法獨立完成，一般是集合集團內或行業內相關企業，進行資源優化整合，共同完成建造任務。②管理是集成化的。總承包商應就業主要求，對設計和施工進行有效整合，合理安排單位工程的作業計劃，并進行有效的動態跟蹤管理，確保設計和施工相協調相適應。③管理的責任是明確的。根據總承包合同，工程總承包商應對工程設計、施工、質量、工期、造價等負全面的責任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應做好工作內容交底，明確各方的職責范圍，并協調好各分包商之間的關系，降低自身風險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設項目的設計施工到運營維護的全過程進行管理，因此，在最初的方案設計時，就要有全局的眼光，系統性地分析、權衡利弊，選擇最佳方案。

2 工程總承包項目管理的現狀梳理

2.1 管理素質偏低

快速發展的市場經濟將工程總承包管理者推向了風口浪尖，而禁錮在計劃經濟里的封閉思想一時半會還來不及適應現代的管理理念。對于大型工程項目管理經驗的欠缺，對國際先進的工程總承包管理模式、標準、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機集成系統的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進管理水平之外。此外，工程總承包企業在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面的設置，與國際先進的運作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質量、材料、費用、進度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。

2.2 管理體系不完善

工程總承包項目管理中涉及的面較多且復雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設置應該包括項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，各部門各司其職、各負其責、協同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業指導手冊、責權制度體系等詳細的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責權不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。

2.3 分包秩序混亂

工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進行分包時，涉及設計分包商、施工分包商、材料設備供應商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規范和秩序。一般而言，總承包商在進行分包分配時，采取競標方式分配。依據對分包企業的資質、業績和管理機構的詳細調查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現通過賄賂、回扣、人情關系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產品、服務根本達不到工程項目的要求。一旦出現責任事故，總承包商和分包商之間互相掩護、推脫責任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴重影響工程質量，帶來安全隱患。

3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析

3.1 進行管理制度創新

世界經濟大發展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業在國際舞臺上占領一席之地，工程建設項目就必須實現與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業要在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面與國際先進的、通用的模式接軌，并根據自身的實際情況進行合理的變通。在學習和領路現代企業管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養。工程總承包涉及到土建結構、建筑設計、機電設備安裝、材料設備采購等各個方面，因此必須配備適應各專業管理需求的高素質、復合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養管理人員的項目管理計算機集成系統軟件知識和技能。

3.2 完善管理體系

工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現工程項目的動態性、集成化要求。工程總承包企業應該建立完善的項目管理體系，來進行有效的總承包項目管理。在機構設置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，并制定內部控制制度，在各部門內進行內部控制。項目控制部門要對項目的質量、安全、進度、項目與環境協調等方面進行有效的動態控制，及時發現問題，及時解決問題。預算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預算后，要進行跟蹤式的動態管理，并嚴格監督預算執行，做好最后的結算審核工作。施工管理部門要嚴格按照施工要求，規范、安全操作，并就實際出現的問題及時反饋和修正。

3.3 規范分包秩序

工程總承包企業應該秉承對業主高度負責的態度，慎重選擇各分包企業，杜絕關系戶，杜絕收取經濟利益的灰色操作手段。應該嚴格審查分包企業的營業執照、資質證書、安全資格證書等證件，嚴格審查分包方工作人員素質、機械設備、技術手段、資產負債等情況，把握好分包商的準入關。在確定了分包商之后，不能以包代管，應該嚴格對分包商的管理，包括工程質量管理、工程進度管理、施工安全管理等。工程總承包企業項目部應設立專職的現場施工人員，嚴格監控分包商施工工程的質量和安全。

4 結語

工作總承包項目管理應秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規劃各分包商工作，進行合理的工序安排，協調好各組織的關系，保證各種信息的傳達，解決項目進程中出現的各種問題，對工程項目進行安全生產和施工管理等工作，盡心盡力為業主負責。

參考文獻：

[1]曾祥龍.工程總承包項目管理問題及對策分析[J].科技成果管理與研究.2010(5):80～82

[2]劉志偉.工程總承包項目管理運作過程的研究[J].建筑施工.2009,31(8):715～716

[3]侯旭強.建筑工程總承包下的項目控制管理研究[J].黑龍江科技信息.2009 (29):261

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關鍵詞：山區高速公路；施工安全；對策；安全生產

中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A 文章編號：

一、山區高速公路工程施工安全問題的原因分析

1、目前的施工安全形勢

我國目前的高速公路工程施工安全存在一些不容忽視的問題，安全形勢不容樂觀，安全問題也日益突出。在一些山區高速公路工程建設的施工現場，受作業環境條件的限制和人為因素的影響，違章指揮、違章作業、違反勞動紀律的現象仍然廣泛存在，現場安全隱患未能徹底消除，因工傷亡的重大安全事故還時有

發生。

2、原因分析

施工現場安全隱患為何難以根本消除?施工安全事故為什么仍然屢屢發生?施工安全問題產生的原因究竟是什么?本文結合筆者的經驗和認識，分析如下。

2.1認識不到位

對安全生產認識的不到位是施工安全問題的根本原因。主要表現在三個方面：一是對安全責任認識不清，一些交通行業主管部門認為，施工安全生產實行屬地管理，施工安全管理是安全監督部門的事。對建設項目而言，項目業主的認識也不到位，不少項目業主認為安全生產是施工企業的事情，現場安全監管是監理的事情，認為自己不應該承擔安全責任。有的甚至認為管多了責任就會上身，思想上沒真正重視。這種片面認識直接導致施工安全監管機構和體系建設不健全，措施不得力，安全管理工作僅是開個會、發通知、提口號和走過場地進行檢查；二是對安全生產愚昧無知，部分施工單位一味追求進度和效益，在安全方面，雖然建立了安全生產管理制度，但并未真正落到實處，存在麻痹大意的思想和僥幸心理，安全檢查也是流于形式，有的單位甚至弄虛作假，應付檢查，對安全生產的愚昧和無知造成安全隱患無窮，很多慘痛的重大安全生產事故，均是死于愚昧、死于無知；三是對安全生產規律缺乏研究，認識不夠深入，對安全生產的系統性、長期性、艱巨性和復雜性認識不足。

2.2管理不到位

對安全生產管理不到位是施工安全問題的直接原因。管理不到位也主要表現在三個方面：一是安全生產管理機構和安全保證體系未真正建立，一些施工企業為了節約成本甚至取消安全生產管理機構和專職安全員，使得管理力量更加薄弱；二是安全生產責任制度沒有層層落實到位，對分包單位實行以包代管，制訂的安全生產有關管理制度也形同虛設；三是一些施工單位一味強調進度而趕搶工期，片面注重經濟利益，忽視安全生產管理，對違章違規的行為，處罰措施和整改落實均不到位，致使施工現場到處存在安全隱患，安全事故隨時都有可能發生。

2.3監管不得力

政府安全監管不得力是施工安全問題的間接原因。監管不得力主要表現在兩個方面：一是監管方式大多以不定期大檢查為主，日常監督管理缺乏有效措施，而且檢查形式單一化，手段較為落后，還存在建設規模大與監管人員不足的矛盾，使得安全監管覆蓋面小，監督力度不夠，不適應當前公路工程建設發展的需要；二是執法不嚴格，我國目前雖然已經出臺了《中華人民共和國安全生產法》、《建設工程安全生產管理條例》等安全方面的有關法律法規，但隨著社會的發展，這些法律法規暴露出可操作性差、部分條款交叉等問題，致使對施工安全問題糾正不及時、處罰不到位、執法不嚴格，導致安全隱患未能及時消除。

2.4經費投入少

安全經費投入少，是施工安全問題的關鍵環節。施工單位對安全生產投入的不足，使得安全生產基礎薄弱。不少施工單位以低價獲取工程，施工中通過壓縮安全經費來擴大利潤空間，從而埋下事故隱患。

2.5人員素質低

現場作業人員素質低是施工安全問題的決定因素。當前，我國正處于實現工業化、加速城鎮化的發展階段，大量農村剩余勞動力進入其他行業，公路工程建設門檻較低，吸納的農民工較多。與產業工人相比，農民工職業技能培訓教育嚴重不足、安全風險意識低、安全技能和防范能力都相當差。

二、對策研究

1、山區高速公路施工安全生產的特點和規律

相對于平原區而言，山區高速公路建設，受地形、地貌、地質、氣象、水文等自然條件的影響，建設難度大。其特點和規律主要有以下幾個方面。

(1)現場作業環境條件艱巨復雜

施工現場地處高山河谷，作業環境十分復雜，條件惡劣，安全隱患源、危險源較多且分布范圍較廣。在氣候冷暖、洪水、雨雪、大風、暴雨等自然災害影響下，塌方、倒塌、水毀、滑坡、泥石流等安全事故隨時都會發生。

(2)安全生產事故誘因多樣化

山區高速公路建設項目，構造物形式多種多樣，包括路基、路面、橋梁、涵洞、隧道、防護構造物和交通工程設施等，高墩橋梁、隧道、高邊坡等工程施工難度很大；施工周期較長，一般需要3年以上，涉及的材料、機械、人員多；從業人員安全素質普遍偏低；陸地、水下、水上、高空、爆破等各種特種作業多；工序之間施工協作性要求高；傳統質量、進度、資金三目標對安全生產形成的壓力；項目前期工作深度不足，例如，勘察設計深度特別是地質勘探精度不夠，地質情況變異大，會增大后期施工難度，埋下安全隱患。

(3)安全事故易發、多發

高速公路工程作為線狀工程，線長點多，一個施工標段短則幾公里，長則十到幾十公里，而且山區高速公路施工場地狹小，工種復雜，地質條件差，施工技術難點多，存在許多不可預見的因素，因此易發、多發施工安全事故。

2、安全源于管理

(1)安全必須依靠管理

管理是第一位資源。通過對施工安全問題產生的原因分析和對山區高速公路施工安全生產特點和規律的認識表明：搞好高速公路施工安全工作，必須依靠管理，安全生產實質上要解決的是管理問題。

(2)制定安全管理目標

安全生產管理必須制定具體、明確、量化的安全管理目標，目標管理是管理中的管理，目標體系的設定、實施、檢查與評價應當具有先進性、科學性、實用性和有效性。

制定目標要突出重點。對于山區高速公路的施工，安全目標應把對觸電、高處墜落、車輛和機械傷害、火藥爆炸、淹溺等事故的預防當作重點控制對象；把完善和嚴格執行安全生產規章制度、各類人員具備安全上崗資格并具備相應的安全技術能力、現場人員嚴格遵守安全操作規程、合理組織施工生產、施工方案安全可靠、機電設備和安全防護設施設備齊全并具備良好的安全性能、爆破作業、高處作業、水上作業、吊裝作業、人工挖孔作業、張拉作業、隧道施工等危險性較高的作業作為管理的重點。

3、安全管理的實施

3.1抓住一條主線

實施安全生產管理，應緊緊抓住安全生產責任制這條主線。安全生產責任制是施工單位崗位責任制的重要組成部分，是安全生產管理制度中的基礎、核心制度。只有實行安全生產責任制，才能做到層層有分工、事事有人管、人人有專責。

3.2落實四項工作

(1)建立健全各項規章制度

建設項目的從業單位在全面落實安全生產責任制的基礎上，需建立安全技術交底制度、安全資金保障制度、安全教育與培訓、安全技術管理、安全檢查和應急救援制度、生產安全事故報告調查處理制度等一系列安全生產管理規章制度。建立和完善安全生產的組織約束、社會約束、自我約束、激勵機制。

(2)建立與現代企業管理制度相適應的職業安全衛生管理體系

按照我國《職業健康安全管理的國家標準》(GB／T28001—2001)，施工單位要建立與現代企業管理制度相適應的職業安全衛生管理體系，積極推動職業健康安全工作。

(3)深人開展安全生產的宣傳培訓教育工作

嚴格執行“三類”人員和特種作業人員持證上崗的規定，深入開展安全教育培訓工作，包括安全思想教育、安全技術教育、安全技能教育、典型事故經驗教育等，要利用各種形式和手段，提高培訓效果，積極創建企業安全文化。

(4)強化安全生產監督管理

建立健全監管體系，橫向到邊、縱向到底。監管不留死角，確保機構到位、人員到位、制度到位、經費到位。狠抓基層和基礎性工作，建立安全生產監管的長效機制。

三、結語

在高速公路建設大規模向山區發展、建設難度不斷增加的情況下，施工安全問題日益突出，形勢嚴峻。當前，解決這一現實課題的關鍵在于：深入研究其產生的原因，進一步提高對山區高速公路施工安全特點和規律的認識，從創建安全文化、健全安全法規、落實安全責任、依靠安全科技和加大安全投入五個方面人手，強化管理，實現人機環境的和諧與統一，確保山區高速公路施工本質安全。

參考文獻：

[1] GB／T28001—2001，職業健康安全管理的國家標準[S]．

[2] 中華人民共和國交通部行業標準．交通建設工程安全生產管理人員培訓教材(公路分冊)[M]．北京：人民交通出版社，2005．

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【關鍵詞】 經營風險;施工市場;競爭;防范

一、施工企業經營風險的主要表現

(一)施工企業前期風險

1.合同簽訂風險。施工市場僧多粥少,由于市場的不規范和投標的激烈競爭,一些施工企業為了中標不顧自身財務狀況而競相壓低標價,對合同主體是否合格、當事人意思表述是否真實、合同內容和形式是否合法等問題不加慎重考慮,只是列入《招標投標法》、《建筑法》中的一些原則性條規,簽訂了存在缺陷、顯失公平的合同,使簽訂的合同具有單方面的約束性,責權利不平衡,施工承包方在苛刻的條件下,被動地承受著質量、工期等諸多方面的壓力,同時也面臨著巨大的風險。如低價中標而索賠達不到預期效果帶來的項目虧損風險;報價過高失去市場的風險;不良業主惡意透露低價標底或中標期望值,承包人盲目跟進帶來的虧損風險;或不良業主通過開標后詢標的方式使投標人競相壓價,造成承包人為急于求成而不計承受能力的承諾,帶來違約風險和虧損風險。

2.墊資風險。有些項目投標后,投資者沒有預付款,要求施工企業墊資施工,或要求施工企業在工程開工前預繳一定數額的工程履約、質量保證金。施工企業的墊資一部分可能是自有資金,另一部分通常是通過貸款而來,貸款就得承擔利息,如果逾期不能還貸,還要承擔逾期罰息,而利息和罰息本身加大了施工企業的負擔。

3.項目經理任用風險。項目經理是受企業法定代表人的委托對工程項目全面負責的管理者,其管理和創新能力直接影響和決定著工程施工質量、安全、效率及成本的高低。項目經理如果缺乏優秀的經營管理素質必然會帶來項目施工虧損的風險。

4.其他風險。投標前對工地的情況了解不全面,施工過程中就會遇到障礙;或是業主提供的施工現場周邊環境等存在自然與人為的障礙,或是設計變更、圖紙供應不及時等,都會給施工企業帶來困難,從而影響施工企業的利益。由于施工進行中的不可抗力因素造成的風險和竣工結算中可能出現的麻煩會造成后期損失風險。

(二)施工過程風險

1.工程分包風險。近幾年來,施工企業因違法分包工程出現了不少問題,有些企業受到了經濟處罰,或被降低了資質等級,或被驅除某一領域建筑市場,嚴重影響了企業聲譽和經濟效益,給企業的經營發展帶來了很大的障礙。如未取得建筑施工企業資質或者超越資質等級的;沒有資質的實際施工人借用有資質的施工企業名義的;有的項目,表面上成立項目經理部,實際上僅派一兩個人到工地參與管理,甚至有的根本不派人管理,完全由接受轉包的一方施工,風險程度大大提高。這樣帶來的后果一是難以保證總包合同工期、質量及安全;二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費,還有可能使總包單位面臨行政處罰、工傷責任、民事責任等風險。

2.合同管理風險。建筑工程合同持續時間長、標的額大,而且合同履行過程中干擾事件多,變更簽證頻繁。因此,在合同履行過程中,具體負責合同履行管理的項目經理部,往往只注重確保工期和質量,重視工作實物量,忽略了對合同條款的深入研究。由于證據意識差,資料管理工作未能受到高度重視,施工企業缺乏資料管理的專業人員,或者雖有專職的資料管理員卻未受到足夠的重視,經常無法用證據證明自己是信守合同、按合同規定行事。

3.項目施工管理風險。項目施工過程中有時由于工程本身規模較大,管理上難免顧此失彼而造成風險。比如技術風險。作為施工企業,技術風險是時刻存在的,而且由于技術方案的不正確或技術操作錯誤帶來技術成本的增大,應該說技術失誤是最大的失誤,技術風險也是最大的風險。投資單位對工程建設工期的要求往往很緊迫,加上在施工過程中可能遇到的各類意外情況,使得施工企業在工期上壓力很大,面臨著違約風險。

4.材料價格變動風險。材料價格的不穩定,會給施工企業的經營帶來很大的風險。有關資料顯示,材料費用一般占工程造價的60%~75%。可以說,材料市場價格是施工企業利潤的晴雨表。然而,材料價格不是施工企業能夠控制的,特別是幾種主要材料(鋼筋、水泥)價格上漲的幅度有時候會大大超出預料,如果在簽訂合同過程中不考慮材料價格上漲風險或未能將此風險有效轉移,那么在利潤微薄的建筑市場中,這樣的經濟風險對施工企業來說是致命的。

5.施工質量與安全風險。質量與安全是施工企業永恒的主題,一旦發生質量與安全事故,不僅給傷者及家庭帶來不幸,也給企業帶來直接的經濟損失。輕則罰款、通報批評,重則停止市場活動,資質降級甚至吊銷,直接關系到企業的生死存亡,由此帶來的信譽損失是無形的,也是不可估量的。

6.稅務風險。施工企業在現行的承包責任制下,對項目的管理上存在一些盲點,加上有些地方材料市場不規范,購買材料沒有發票,或假發票泛濫,同時因為項目部在工程結束后已經解散,企業很難對項目負責人進行追償,企業面臨很大的稅務風險。如某市要求外地施工企業在沒有形成利潤的情況下按照工程總價款的百分之一向當地地方稅務局預繳企業所得稅、按照工程總價款的千分之二預繳個人所得稅、按照工程總價款千分之三增設防洪費等等。這些都給施工企業帶來很大的風險。

(三)施工后期風險

工程款拖欠是施工市場普遍存在的問題,實踐中質量保證金達到工程款的5%,而對很多工程項目來說,這就是他們的效益。因其支付時間被延遲1-2年,施工企業不僅失去了這筆資金的時間價值,而且屆時能否收回還是一個未知數。因此這筆款子能否順利拿到,存有很大的風險。近年來,隨著國家各部門監管力度的加大,外部審計日益頻繁。從項目工程款的使用、勞務用工到稅金的繳納等,審計內容全面,審計力度加大,審計核減時有發生,這也給施工企業帶來巨大的經濟損失、甚至可能追究相關責任人的法律責任。

二、施工企業風險防范與控制

(一)施工企業前期風險防范

一是施工企業應樹立風險防范意識,建立并完善項目承接前期的調查、論證與決策程序,建立投標風險評估機制,合理承接工程任務。施工企業取得招標文件后,應進行深入研究和分析,全面考慮風險成本,正確理解招標文件,對合同的風險性進行評估,防止合同中不利條款的出現,把合同的隱患消滅在評審階段。二是建立起投標風險評估機制,從企業自身實力和項目投資盈虧預測中確定企業的風險承受度,再決定是否投標以及以何種標價投標。投標過程中需要考慮的風險評估因素主要有企業財務狀況、償債能力、機械設備能力、勞動生產率、施工管理水平、索賠能力等,而且應將市場價格波動因素寫入合同條款。三是投標中對項目經理的選用也必須審慎,降低更換成本。項目經理作為一個項目的全權負責人,承擔著企業的受托責任,項目經理必須要有良好的職業操守與專業的管理水平。公司的章程制度里面要有行之有效的對高級管理層的獎懲制度,要監督項目經理職權范圍內的所有重大決策行為,對項目經理進行離任審計。

(二)施工企業施工過程風險防范

1.施工企業在項目管理過程中,通過合理合法的專業分包,尋找有實力、信譽好的合作伙伴,選擇、管理、利用好這些專業勞務分包企業,全面發揮自身優勢,實現合理的風險規避。應對分包商所承包的工程進行嚴格管理,督促分包商認真履行分包合同。分包合同中可以適當地將部分風險轉移到分包隊伍,把好質量關,按進度支付工程款,從而減少風險事件的發生。對于分包方的具體管理措施有:一是抵制發包人干預工程分包和勞務分包行為;二是依法簽訂工程分包和勞務分包合同,有條件的要進行公證和備案;三是對分包人實行履約擔保,預防分包人違約帶來的風險;四是健全項目管理制度,對分包工程和勞務分包隊伍的進度、技術、質量、安全、資金實施管理,減少連帶風險。

2.施工企業應建立專門的合同管理機構,項目部應設立合同管理崗位,由專人專責管理。關于合同文本,最好直接套用建設部和國家工商局推薦的施工合同示范文本。對于自己擬訂的合同,施工方要高度重視,對擬訂的每個條款,特別是合同中的免責條款,加以仔細斟酌,以免無效合同和錯漏、歧義的產生,盡量限制業主風險的轉嫁,保護自己的合法權益。建立嚴格的印章使用制度,實行合同專用章審批和使用分離的規定,由企業主要領導負責審批,指定專人做好登記、用印以及合同專用章的保管。

3.項目經理部應該重視對合同條款的研究學習,提高證據意識,健全和完善合同管理制度,建立相應的管理體系,強化項目合同管理。加強項目人事管理,把項目的負責成員納入企業人事管理系統。另外,企業的職能部門還應不定期對項目進行視察,做好施工過程控制。

4.要強化項目管理,調動項目全員責任感,向市場要效益,向工程質量、安全、工期進度要效益。強化項目目標管理,實行目標管理責任制,實現單位工程質量、造價、工期、安全文明生產各項關鍵指標都能落實到人,并與效益掛鉤,與企業激勵機制掛鉤,提高施工項目班子成員積極性。加強工程節點結算和竣工決算管理,爭取在工程合同中寫入工程節點和竣工結算及其時限款項,使資金能及時到賬,減少資金流量大幅度波動。加強材料調差及設計變更索賠,及時了解建設單位、分包單位、材料供應商的詳細信息,盡量讓他們分擔一部分市場價格波動風險。

5.施工企業在承接工程任務后,及時與材料供給商簽材料供給合同,可以有效地防止材料漲價給施工企業帶來的損失;同時,施工企業可以通過銀行、有實力的大型企業的保證,或是第三方不轉移抵押財產的占有而將該財產作為債權的擔保;也可以通過向保險人支付保險費。到約定的可能發生的風險發生時向保險人索取相應賠償的方法,將未來不可預知的風險向第三方轉移。

6.與當地地方稅務局協商,以國家稅法為依據,有理、有利、有節地溝通與交涉,進行有效稅務籌劃,合理減輕工程項目的稅負。

7.嚴格執行企業管理制度與規定,降低制度風險。制度是一切的保證,沒有好的制度或者不執行企業制度,企業就會面臨很大的危機。項目部作為獨立的會計主體,能否嚴格執行企業制度在很大程度上決定了項目的經營狀況。

(三)施工企業后期風險防范

1.施工企業要重視工程項目結算管理,做好工程結算前的準備工作,如變更簽證、索賠、實物量核對、結算書的編制和送審等,不能因自身的原因而延誤工程結算。

2.成立項目清算小組或類似機構,安排專人負責工程項目的清算事務,確認債權,利用優先權催討債權,并保留相關證據,以免喪失索賠的法律時效,給企業造成損失。

【參考文獻】

[1] 金義勇. 施工企業風險分析與對策[J].項目管理,2008(7).