導語：如何才能寫好一篇國投工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】國際工程；項目風險管理；投標

國際工程承包投標的項目化管理：包括投標組織項目化管理和投標過程項目化管理。同時對項目化管理的特點進行簡單介紹，通過投標項目化管理流程的介紹，體現中交四航局國際項目信息處理流程和國際項目投標流程作為聯系項目化管理和全面風險管理的紐帶作用。

一、國際工程項目

（一）概念

國際工程就是一個工程項目是指從咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等各個階段的參與者來自不止一個國家（或地區），并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行管理的工程。

（二）特點

作為國際工程項目，除具有項目的一次性、唯一性、生命周期性和明確的目標性以外，由于其本身的復雜性和國際性，決定了其還具有下列特點：

（1）跨多學科的系統性

國際工程不但是一個跨多個專業和多個學科的新學科，而且是一個不斷創新和發展的學科?？陀^上要求從事國際工程的人員除了掌握專業知識以外，還掌握與法律、合同、金融、外貿、保險、財會等多方面的知識[1]。可見國際工程是人才素質要求很高的復雜的系統工程。

（2）跨國的經濟活動

國際工程是由來自不同國家的主要參與者負責實施的工程項目，是一項跨國經濟活動。參與各方由于政治、經濟、文化、甚至宗教背景的差異，各自的利益訴求也互不相同，導致矛盾和糾紛客觀上始終存在。

（3）嚴格的合同管理

由于不止一個國家的單位和人員參與，不能采用行政方法進行管理，包括FIDIC、ICE、AIA、NEC 等各種合同條件已為國際工程界廣泛采用，為國際工程參與各方制定合同管理方法提供了慣例性的、行之有效的范本。這些合同條件為各參與方制訂了嚴格的參與規則。

（4）風險與利潤并存

由于國際形勢的復雜性和國際工程本身的復雜性，決定了國際工程充滿了風險；同時國際工程相對國內工程來說利潤率一般較高，如果項目運作成功其較高回報也令參與者非常向往，可以說國際工程是挑戰與機遇并存的載體。

二、項目管理流程

按照項目化管理涉及的組織層次可將項目管理分為：組織內部的單項目管理、組織內部的多項目管理、跨組織的單項目管理和跨組織的多項目管理四大類。其中組織內部的單項目管理是最基本的情況，是其他三種等次項目管理的基礎。

項目化管理的各種機制主要通過流程來體現，將項目化管理的抽象理念轉變為可操作的具體流程和圖表工具是實施花管理的有效保障[2]。投標項目化管理流程的應用，是在引入業務流程再造（Business Process Reconstruction）的基礎上，把每一個投標過程看成是一次業務流程再造，將組織內外涉及的不同層次通過流程管理在投標過程中形成良性互動，從而保證投標活動靈活高效運作。為適應投標項目化管理流程的要求，中交四航局對包括國際項目投標信息處理和投標實施制定了流程，國際項目信息處理流程和國際項目投標流程的引入，一方面明確了國際市場部，工藝技術部、工程業務部、采購中心、財務部、子公司有關投標參與人員的職責；另一方面通過程序化的制度管理對投標全過程進行有效監控，從而實現了國際項目投標的全面管理[3]。

三、國際工程投標風險管理

（一）全面風險管理

（1）投標全過程的風險管理

在信息處理階段，獲取項目信息后，對于是否對該項目進行跟蹤，由國際市場部部門經理初審報公司分管國際市場業務的公司領導審批。如獲分管領導審批通過，則由部門經理指定項目信息跟蹤負責人，對項目信息及時更新并且向各相關人員匯報，使項目信息始終處于最新狀態。

在投標階段，投標經理作為投標實施的組織者，是組織內/外部項目投標信息的接收/輸出樞紐，標前會議和現場考察發回的信息、業主發出的招標文件補遺、各合作單位（包括銀行、保險公司、公證機關、設計單位、供應商、分包單位、甚至包括科研單位）與本投標小組的雙向信息傳遞按照項目化管理必須準確、及時、高效。從而為合理設計方案、施工技術方案的擬定、編制；商務報價策略的制定、報價書編制提供準確及時的第一手資料，保證整個投標小組的高效運作。

投標澄清階段，對于業主就設計和施工技術方案、商務報價提出的質疑，必須適時、恰當予以回應，特別是對于報價，結合業主質疑，也可以幫助我們對報價的思路、計算方式和表達形式進行梳理；同時對標書中考慮不當的內容予以調整和澄清，從而對潛在風險進行有效控制。

標后交底時，除了移交整套投標文件以外，必須著重對投標的技術決策、報價思路、關鍵的可能引起重大費用變更、影響工期的事宜予以詳細說明，使配合部門和項目部對潛在的風險提前知道、主動管理并制定相關的預防措施。

（二）風險的識別

項目風險識別就是確定何種風險事件可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔。風險識別是指項目管理者識別風險源、確定風險發生條件、描述風險特征并評價風險影響的過程。風險識別需要確定風險源、風險事件和風險征兆三個相互關聯的因素。風險辨識的原則有全面完整原則、持續性原則、系統性原則、重要性原則和資料積累。

風險識別是項目風險分析的第一步。首先需要弄清項目的組成，即項目要求干什么；其次弄清各種不確定因素的性質及其相互關系，項目與所在國政治、經濟、社會、宗教環境之間的關系。在此基礎上利用系統的、有章可循的步驟和方法查明項目可能形成風險的各種事件。風險一經識別應按同一標準劃分為不同的類型。

落實到投標過程中的風險識別，風險源（潛在風險）分別為投標項目自身、招標要求、業主（包括咨工）、投標人（包括投標人的市場經營發展戰略、類似工程經驗、關鍵設備、技術實力、管理水平）、投標環境（包括項目所在國政治、經濟、商務和社會環境，項目所在地水文、地質、氣候等自然環境，，競爭對手，甚至整個國際大環境下的經濟形勢）共五大風險源[4]。貫徹風險辨識的五大原則，在實施全面風險管理的大原則下，在投標全過程中能夠系統看待問題，抓住影響技術方案和報價的重要問題，使技術方案能夠滿足業主要求、報價能夠真實反映投標人的成本和競爭力，從而產生符合自身水平和實力的投標決策；由于風險識別需要用到許多資料和信息，資料和信息作為決策的基礎和依據，其準確與否決定了最終決策的成敗，因此要獲得真實、有用的資料和信息，還必須注重的平時的積累。

結束語：

項目化管理是國際工程投標風險管理取得成功的必要的組織手段。通過投標組織和投標過程的項目化管理，以投標項目為導向，可以實現組織內部和跨組織投標參與各方的及時溝通和高效合作。投標項目化管理流程是實現項目化管理和全面風險管理的紐帶和工具。中交四航局制定的國際項目信息處理流程和國際項目投標流程不但在程序化、制度化方面保證了項目化管理得以實現，而且從組織層面確保了全面、全過程動態風險得以貫徹落實。

參考文獻：

[1]徐S、李向國，建設項目投標報價決策與風險分析[J].北京：中國水利水電出版社，2011.

[2]王祖和，王永萍，代春泉等.現代工程項目管理[J].北京：電子工業出版社，2013.

篇2

關鍵詞：工程建設項目；管理；經驗體會

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

工程項目管理理論不僅對投資方還是對施工方，隨著時代的發展、科技的進步、管理的系統化、科學化、國際化，永遠是一個不斷完善、不斷發展、不斷積累的一門科學。

作為投資方，工程項目管理在項目實施過程中發揮著一定的主導作業，對工程的投資控制、進度控制、質量控制和安全管理等方面進行有效管理和監督，充分發揮施工方項目管理積極性，到達建設項目可行性研究階段確定的總體規劃目標，有著十分重要的現實意義。另外，項目各參與方發揮各自之長，通過對工程項目進行有效的組織、控制、跟蹤分析和考核管理等活動，在各參與方項目管理中達到強化經營管理，完善項目管理，提高管理水平，創造經濟效益，增強企業市場競爭力的目的，共同完成各參與方項目管理的既定目標，最終完成投資方總體項目的規劃設計要求，實現共贏。

工程項目管理在項目實施中的管控措施

投資控制

項目實施階段的投資控制是在投資決策的基礎上進行有效的管理，對投資計劃的執行狀態進行有效的跟蹤、檢查、分析和評估，及時發現項目實施過程中出現的偏差，分析偏差產生的原因，并針對出現的偏差采取針對性措施，糾正和消除產生偏差的原因，使建設工程實施能在動態變化過程中達到預定目標。建設項目投資必須堅持兩條基本原則：

在項目實施階段，在保證建設項目功能目標、質量目標和工期目標控制的前提下，合理編制投資控制計劃和采取切實有效的措施實行動態控制，決不能用降低功能目標、降低質量標準和拖延工期的辦法來亂壓、亂減投資。

工程建設項目實施過程中的投資控制應以總投資計劃為基礎，充分領會總投資計劃安排和項目設計規劃意圖、標準。有效地控制項目實施階段發生的變更簽證所涉及的功能調整，以避免影響總計劃投資控制目標。

工程建設項目投資控制的責任主體是建設項目的法人，原國家計委1996年編制的《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》明確指出，建設項目法人對建設項目策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資金保值增值，實行全過程負責。根據我國工程建設的實際情況，在實施過程中，項目法人要組建一個具體負責項目組織的管理機構，管理機構中的項目經理在建設項目管理和控制中起著主導作用，是工程建設項目投資控制的第一責任人。所以，工程建設投資的有效控制，項目經理的工作舉足輕重，選好項目經理是項目成敗的關鍵。在項目各參與方的管理工作中也同樣如此。

進度控制

建設項目進度管理和進度控制的目的是：通過對進度計劃的管理，實現項目總進度的控制，使項目按預定的時間和目標竣工投產。首先要制定行之有效、科學合理的總進度計劃。項目的進度計劃是由不同層次的、多個互相關聯的進度計劃組成，逐步形成進度計劃系統。進度計劃系統由項目總進度計劃、項目子系統進度計劃、項目子系統中的單項工程進度計劃組成。在具體實施過程中，根據實施的主體不同分別制定建設項目投資方（業主）編制的整個項目進度計劃、施工總承包方項目進度計劃、各分包方項目進度計劃以及設備材料采購和供貨進度計劃等。在時間上按照年度控制計劃、季度控制計劃、月控制計劃、周控制計劃等進行有效的管控，以確保項目的總進度目標。

計劃編制應注意的問題：首先在項目實施之前，在充分了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求和設計文件的相關內容，編好工程進度計劃；為了使工程按合同要求的進度實施，建設單位和施工單位都應嚴格執行合同約定。為保證計劃的落實，對建設方而言，首先要做到按合同約定及時支付工程進度款，同時認真履行建設方的各項責任和義務，以確保施工方工程進度計劃的有效開展。作為施工單位更要嚴格按合同要求，進行科學有效的管理和控制，履行好施工方的責任和義務，確保工程進度指標在可控范圍；另外，為加快工程進度，項目經理部可以采取一切能夠調動的積極性因素、制定提高工效的激勵政策和懲罰機制，獎勤罰懶。

質量控制

質量是建設項目的根本，只有堅持“質量第一”的方針，才能保證建設項目投資取得良好的效益。各項目參與方都應建立行之有效的質量管理體系和質量控制系統，完善質量監督機制，嚴格遵循質量驗收標準，規范質量驗收程序。

對建設方而言，應當按照國家質量系列標準建立符合本項目特點的質量管理體系；建設項目各參與方，應以確保滿足顧客和相關方要求為宗旨，根據其在建設項目中承擔的分項目范圍和責任，以及項目和所在企業的質量管理體系，建立相應的質量保證體系或質量控制體系及質量計劃，進行有效和高效的質量管控。通過全面質量管理提成的全過程、全員、全面的“三全”管理進行有效的控制，項目參與的每一個人、每一個團隊在每一個環節都應為既定的質量目標而努力。

在質量管控方面，充分利用PDCA循環原理，即按照計劃（Plan）—實施（Do）—檢查（Check）—處置（Action）循環控制原理，進行有效的管控。同時，制定行之有效的三階段控制計劃，即事前控制、事中控制和事后控制。將其用于建設項目全過程和各個階段中。

筆者經過多年參與和主持建設投資方的工程項目管理工作，充分認識到，在做好上述工作的同時，還要把好材料、設備采購這一關。材料、設備采購質量的優劣直接關系到整個項目的質量情況，通過嚴格的材料、設備采購質量控制，才能真正體現上述一系列質量控制工作的成效。材料、設備采購的質量控制又分為兩個方面，一是建設方采購的材料設備，二是總承包方、分包方及其他項目參與方采購的材料、設備。各參與方都應制定行之有效、合規、合法的采購流程。同時做好材料、設備進場驗收制度的落實工作。

安全管控

項目實施的全過程中，各種各樣的不可控因素都可能會發生，所以，對項目參與各方在項目實施前應制定安全事故預防和安全事故應急預案。同樣要做到實施過程中的全面、全過程、全員的“三全”管理，才能取得成效。對建設投資方而言，在項目實施前要在建設項目政府監管機構辦理項目建設必須的安全事施工可證，核查有關參與方的資質和相應的安全資政審查認可證；建立并保證建設項目職業安全健康管理體系，建立安全生產責任制，明確各參與方的安全生產責任；保障安全生產的必要投入。投資建設方應督促各參與方辦理法規要求所必須的人身安全保險。項目各參與方，應服從投資方（業主）對現場文明施工的統一管理，并接受監督檢查。

另外，要制定施工現場環境保護制度，避免和減少現場對周邊環境以及對公眾生產和生活環境的不良影響。安全管控工作要明確責任主體，項目經理是環境保護和安全管理工作的第一責任人，應該嚴格執行法律法規和項目所在地的地方相關規定和要求，并進行有效的落實。防止大氣污染、水污染、噪聲污染，做好固體廢物的處理工作。

作為投資建設方，應充分認識到這項工作的重要性，在安全管控工作中應起主導作用，負責督導各參與方的工作。在以往的項目實施過程中出現過很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一時疏忽，有可能是項目管理工作毀于一旦，我們為項目建設中的投資控制、進度控制和質量控制所做的工作都會受到一定程度的影響和損失。所以，只有把安全管控工作從管理者內心深處得到重視才行。

建設工程項目實施過程中應注意的幾個問題

各領導層重視，投資方管理工作為主導，各參與方積極配合，嚴格按合同辦事。

在工程建設項目管理工作中，不能孤立的抓某一單項的管理工作，應將投資控制、質量控制、進度控制和安全管控工作融為不可分割的整體工作，融會貫通的做好總體工作安排和責任分工，做到事事有把關，層層有管控，通過有效的制度管理，控制好各項管理工作。

投資控制方面：因為各項目方在實施過程中均站在各自立場上，把提高經濟效益作為各自的努力目標。而對投資人的目標則是努力控制投資，防止計劃超支。無形中將投資建設方（業主）和各參與方置于對立面，大家在為項目合作的同時，都在為自己的目標而奮斗。所以，作為建設方要控制好投資首先要做的是在訂立合同時要充分考慮各類超額支出的風險因素，找出風險源，并將這些風險源進行有效的管控，寫進合同中。在項目實施中，筆者經過多年的項目管理工作，總結認為：

努力做好項目實施全過程中設計變更簽證的落實，這里主要是涉及費用的增加或減少方面。對增加方面要將設計變更的內容不折不扣的落實到項目實體中；更值得重視的是要將減量或項目“瘦身”即費用調減，節省投資的變更簽證落實到竣工圖中，落實到竣工結算中，這是最容易忽視的問題。在竣工結算階段，各參與方往往將費用的增加內容編制在工程結算書中，而有意（或“疏忽”）地將費用的調減去掉，沒有反應在結算書中。所以，在進行第三方審計過程中要將所有變更，尤其是減量變更簽證內容向審計人員做詳細交底，使審計人員在審計結算書時作為專項認真對待。

項目實施過程中充分發揮監理單位的作用，涉及增量的變更，尤其涉及需現場測量簽證的變更，由監理人員親自與相關參與方進行實地測量、核算。同時做好對監理人員的督導、檢查工作，使增量變更的簽證與事實相符，防止過量簽證，這一點尤為重要。

對暫估價、設備材料的控制方面，建設方要派專人參與，對暫估價材料、設備進行認真的市場調研，貨比三家。報價工作必須合規，對較為復雜的材料、設備或專項分包工程要事先編制好詳細的招標文件，確定公平有效的評分標準，按一定的法定程序進行招標。對較為簡單的且費用較少的暫估價材料設備，要采用背靠背限時封標報價，同時開標，做好開標記錄，各方簽字確認，就是俗話說的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公開、公正和誠實信用的原則基礎上，才會使材料、設備、專項分包工程做到物有所值、節省投資的目的。

進度控制方面：

要想更好的做好進度控制工作，首先在指定進度計劃方面，一定要求各參與方，尤其是總承包方的進度計劃要以網絡計劃形式報出，由建設方專業技術人員進行認真審核。因為網絡計劃模型是一種直觀而簡明的、有邏輯和數學根據的計劃模型，它能直觀的反應工作項目之間的相互關系，使項目計劃構成一個系統的整體，從而形成計劃的定量分析。總承包方通過網絡計劃進行實時的監控、管理和調整，優化工序間的有效搭接，在實施過程中根據實際情況不斷優化調整，在動態管理中保證既定的總進度計劃，從而使各參與方的計劃永遠在投資建設方總計劃的可控范圍內。

確保進度計劃的另一個重要條件就是嚴格控制實施過程中的工程量變更、調整工作，尤其是涉及工作量的增加項目。工程量的調整往往會意味著工期的順延，當這種順延足以影響到網絡計劃中的重要線路時，就會造成總計劃的順延。所以，要控制沒有必要的調整。另外，為減少這類調整，還應從項目實施前開始，對設計文件進行充分的研究，找出設計文件中的存在的問題或錯誤，將這些修改、變更內容盡量在項目實施前完成。這就涉及到各方專業人員的素質、水平和工作經驗方面，所以選好素質過硬的合作方就顯得尤為重要。

質量控制方面：各參與方應全面落實質量控制責任制，全員參與，投資建設方主導。從每個人的思想上重視起來，建立定期召開的建設項目工程場例會制度，在工程例會中不僅對工程進度進行有效的督導，同時將項目實施中出現的各類隱患各方及時提出，并加以整改。建立項目各工序間交接的驗收制度，前一個工序的質量問題決不能過渡到下一個工序中繼續存在，使每一道工序成為防止不合格的一道屏障。成立以項目經理為中心、技術負責人為主、質量監督員、各班長等對現場施工質量進行合理分配，完善及落實各質量管理制度，形成職責分明的執行機制。

在落實PDCA循環控制管理中，不能搞形式主義，一定要見到成效，有專人落實，有專人檢查，實現各工序以及項目實施全過程的有效控制。

另外，嚴把材料、設備進場關，建立材料封樣制度，材料、設備招標后一定要將選定的樣品進行封樣。當材料、設備進場時進行各方驗收、交接，在實施中同樣要發揮監理單位的管控作用，嚴厲杜絕不合格產品進場。

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【關鍵詞】電力公司 項目儲備 投資計劃 全過程閉環管控

引言：隨著電力事業的發展，電力公司的項目管控力度也在逐漸加強，從而使項目全過程閉環管控系統得到了全方位的建設。而為了從源頭加強項目的管理，電力公司還應該加強項目儲備和投資計劃的全過程閉環管控。

1電力公司項目儲備及投資計劃的管控目標

電力公司在進行項目儲備和投資計劃管控時，還應該從源頭上加強項目儲備和投資計劃的事前管控，同時也需要加強事中管控和事后評價，從而在提高電力公司項目投入的產出效率的同時，使公司的經營風險得到降低。所以，電力公司還應該以項目儲備和投資計劃為核心，實現對項目儲備、項目投資計劃、項目執行到項目考核等各個節點的全過程控制，從而使各個節點能夠與下一節點無縫銜接。在此基礎上，通過利用信息系統完成全方位監控平臺的構建，則能夠確保各項工作順利開展。

2電力公司項目儲備及投資計劃的全過程閉環管控

2.1合理設置監控節點

為實現項目儲備及投資計劃的全過程閉環管控，電力公司還要建立項目儲備庫規范項目儲備和投資計劃管理，然后通過合理設置監控節點實現對項目全生命周期的管控。為此，電力公司還要明確工作范圍，將電網基建項目和其他專項納入到項目儲備庫中，然后根據項目類別和業務處理實際進行監控節點的分類。比如針對電網基建項目，可以將項目全生命周期劃分為五個階段和17個環節，然后在各個環節進行監控節點的設置。而針對包含小型基建、信息化投入和零星購置子項目在內的專項項目，則可以從項目投資計劃開始劃分，將項目全生命周期劃分為四個階段和11個環節，并且在各環節進行監控節點設置。

2.2搭建統計分析平臺

為實現項目儲備和投資計劃的年度預算和月度現金流量的控制，還要搭建統計分析平臺。該平臺將由項目儲備庫、EPR系統和財務管控系統構成，能利用信息技術完成各系統信息的整合處理，從而為項目管理提供依據。在基建項目管控方面，可以利用ERP系統項目模塊從項目概算、項目預算和月度現金流量預算層面對項目的投資預算總額、關鍵執行環節投資預算和項目資金支付進行強制控制。針對專項項目，可以利用ERP系統的項目模塊進行多維度控制。比如在專項項目發生支出前，業務人員需要對項目的成本中心進行維護。在項目執行后期，需要對預算執行進行進行查詢。而將從ERP導出的項目投資計劃執行情況導入平臺，然后按照事先制定的判斷標準進行問題識別、統計和分析，則能夠使儲備項目和投資計劃的管控效率得到有效提高。比如，將ERP系統中各節點實際情況與按照監控節點編制的節點計劃相比較，就可以了解項目投資計劃執行情況。

2.3明確計劃管控流程

在項目投資計劃執行的過程中，還要明確計劃工作的管控流程。首先，需要根據節點計劃進行事前提醒，以確保計劃得以順利實施。具體來講，就是在時限要求前10日向項目管理部門提醒，以確保項目管理能夠按照計劃進行。其次，在對項目儲備和投資計劃執行等情況進行監控的過程中，還要開展事中糾偏工作。具體來講，就是一旦發現問題，就需要在2日內聯系項目工作聯系人進行核實和專項協調督辦，以確保項目能夠順利執行。最后，完成問題糾偏10日后，需要開展事后評估工作，即聯系各單位工作聯系人對問題根源進行分析，并且對糾偏情況展開評估，同時提出改進措施。

2.4實施全過程管控

為確保項目儲備和投資計劃能夠順利實施，還要加強全過程管控。具體來講，就是需要加強對項目創建是否及時、投資計劃執行是否及時、項目投產情況、項目決算是否及時等問題的管理，并且適當進行預警和糾偏，同時提出合理的改進建議[3]。在上半年，則需要在項目儲備庫中完成該年下達所有投資計劃項目的創建，并且對項目執行后預估轉資情況、開工投產完成率、決算完成率等參數進行估算，從而實現項目儲備和投資計劃的全過程管控。

2.5優化計劃管控流程

實施全過程管控后，還要結合實際業務優化項目儲備和投資計劃工作管控流程。具體來講，就是在利用平臺監控的過程中，需要及時督辦業務部門進行業務系統數據質量問題的整改，從而使信息系統數據的使用頻度和應用成效得到加強。例如，一旦發現ERP系統由項目支出金額出現負值，就需要及時進行導致數據質量問題出現的原因的核實，并且進行數據整改。而通過提升數據質量，則能夠使整個管控流程得到優化。

結論：總之，對電力項目儲備和投資計劃進行全過程閉環控制，能夠使電力公司的內部管理形成封閉回路，從而使系統活動保持平衡。在此基礎上，電力公司將能夠有效提高項目儲備和投資計劃的管控水平，從而取得更多經濟效益。因此，相信本文對電力公司項目儲備及投資計劃全過程閉環管控問題展開的研究，可以為相關工作的開展提供指導。

參考文獻：

[1]袁建國，王光增，黃健等.多條件約束下電網建設項目全過

程閉環管控對策研究[J].浙江電力，2014，06：56-59.

[2]李艾玲，楊穎.依托信息化工具構建“實時管控、精益高效”

項目全過程管理體系[J].經營管理者，2014，30：125-126.