導語：如何才能寫好一篇人事管理概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源管理實踐； 決定因素； 權變 

 

隨著資源基礎觀、戰略人力資源管理等理論的不斷演進,人們已經意識到，與單個人力資源管理活動相比，人力資源管理實踐是由一整套相互補充和相互依賴的活動構成，模仿這樣的人力資源管理實踐幾乎是不可能的。[1]因而，目前理論界基本上形成這樣一個共識：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。然而,目前的研究對于什么是人力資源管理實踐尚未取得一致的共識。同時，國內許多研究主要解決企業應該怎樣實施人力資源管理實踐,而忽視了人力資源管理實踐受多方面因素的影響，事實上，人力資源管理實踐既受到這些方面因素的制約，同時又需要與這些因素保持匹配。鑒于此，本文首先對人力資源管理實踐的概念進行了界定，其次探討人力資源管理實踐的主要決定因素。 

 

一、 人力資源管理實踐的概念界定 

近年來，隨著對人力資源及人力資源管理重要性的日益認同，人力資源管理實踐逐漸成為研究的新興熱點之一，但各種研究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中，學者運用不同的詞匯，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源管理實踐的含義，在許多情況下，它們是混用的，通常只是一個模糊的概念，沒有形成一個一致的定義，或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探討。為此，有必要對人力資源管理實踐的概念進行明確的界定，以便為本研究的理論分析與實證研究奠定基礎。 

一些學者從自身研究的目的、分析視角出發，對人力資源管理實踐給出了不同的定義。Lado&Wilson[1]認為人力資源管理實踐是指吸引、培養和維護（或者解雇）人力資源的獨特的，而且相互聯系的一系列活動、職能和過程。這一定義強調人力資源管理實踐是由多項人力資源管理活動、職能和過程而組成的。Huselid, Jackson & Schuler[2]則側重于人力資源管理實踐對戰略的支持作用，認為“人力資源管理實踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動”。 

結合上述兩個定義的優點，我們的定義是：人力資源管理實踐是指以提高組織績效為目的所采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列的人力資源管理活動。該定義首先強調了人力資源管理實踐是一系列人力資源管理活動的組合，認為人力資源管理實踐是由單個的活動（如招聘、晉升、薪酬、考核）所組成的一系列管理活動。當然，不同的企業人力資源管理實踐所包含的人力資源管理活動可能會有所不同，有的企業可能包含簡單的四五項人力資源管理活動，有的企業可能包含七八種甚至十來種人力資源管理活動。其次，該定義還強調了人力資源管理實踐的終極目標是服務于組織績效的，無論人力資源管理實踐包含多少項管理活動，都是以提高企業績效為宗旨的，這也必然要求組織的人力資源管理實踐要支撐企業的戰略。 

人力資源管理實踐由以下三個要素構成：一是人力資源管理哲學：人力資源哲學是組織看待人力資源的方式，以及認為人力資源在整個企業中扮演什么角色、如何對待和管理人力資源的問題。二是人力資源管理活動：人力資源管理活動是企業人力資源管理實踐的基本組成部分，簡單來說，就是人力資源管理的各項措施和做法，包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開發、績效考核、薪酬等。三是人力資源管理制度：人力資源管理哲學不能僅僅停留在表面，需要落到實處，人力資源管理制度是人力資源管理哲學、人力資源管理活動落到實際的載體。有機的人力資源管理實踐需要將人力資源管理制度化，建立人力資源選、用、育、留的制度流程。 

 

二、 人力資源管理實踐的主要決定因素探析 

根據權變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業的管理必須和周圍環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的管理方法，一切都以條件為轉移。[3]下面本文就決定組織人力資源管理實踐的主要決定因素進行分析。 

（一） 戰略 

戰略人力資源管理的權變觀認為，企業的人力資源管理實踐必須根據企業獨特的戰略而定，如果人力資源管理實踐不與戰略相契合，人力資源管理實踐則不但不會對企業的績效有所貢獻，甚至會對企業績效產生負面影響。在此假設下，一些學者相繼對企業戰略與人力資源管理模式的匹配進行了探索。 

最早將企業戰略與人力資源管理模式結合起來的學者是Miles（1984），[4]他提出，企業的戰略可以分為三類：防御者戰略、勘探者戰略與分析者戰略。 

實施防御者戰略的企業特點是產品市場狹窄且穩定，所對應的組織要求具有一定的內部穩定性，具有集中化的控制系統，與其相匹配的人力資源管理模式是“建立人力資源”，即：在人員配置方面，招聘過程較簡單，主要采取內部晉升方式；在人員培訓方面，主要給予員工正式和廣泛的培訓，以開發員工的潛能；在績效考核方面，主要考核員工的過程與行為；在薪酬方面，以公司上下級員工為導向，強調內部一致性。 

勘探者戰略則是通過不斷尋找新市場、開發新產品和提供新服務來挖掘商業機會，因而要求企業不斷地進行環境分析，組織結構的正式化程度也較低，能夠快速地配置資源。與此相適應的人力資源管理實踐是“獲取人力資源”：在人員招聘與配置時，強調“購買”人力資源，招聘過程復雜；在培訓方面，強調給員工有限的培訓；在績效評估方面，采取以結果為導向的績效評估方式；在薪酬方面，采取將績效與薪酬相聯系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略，與其相匹配的人力資源管理實踐是“配置人力資源”，是上述兩種人力資源實踐的混合體。 

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【關鍵詞】改革理論認識；傳統觀念轉變；小學數學教學

1.改革理論認為：教育與教學的主體，任何時候都少不了教師和學生兩大載體

1.1教師要根據改革理論的指導，充分認識改變“自我”

1.1.1新課改教學中，教師與學生在學習中處于平等位置，教師需要營造寬松和諧的課堂教學氛圍，激發學生創造思維潛能，讓學生參與制度的制定，結果的評定，使學生具有自覺性和自信心――教師由原來的管理者變為組織者。

1.1.2新課改觀念強調，教師不再在課堂上以多講題，多問題，多考察為形式，而是打破格局形成民主，與學生共同探討，引導學生提出問題，思考問題和解答問題――教師由原來的傳授者變為參與者。

1.1.3新課改要求一改過去那種教師是主導，學生是主體的位置關系，而是要以思維為核心，訓練為主線，精心設計，賴心引導，使學生質疑時探究，探究時思考，思考時學習，學習時解答，從而提高素質，促進發展――教師由原來的主導者變為引導著。

1.1.4新課改要求教師必須成為教育教學中的學習者和研究者。在上過每一堂課后，對教學行為，教學方法，教學效果的全部內容進行反思，研究而總結出經驗，措施和策略――教師由原來的教學者變為研究者。

1.1.5新課改的理念是強調因材施教的重新研究，運用和發揮，讓每一位學生都要在學習過程中享受到成功的喜悅。教師不是一味的執行教學任務，完成規定的教學計劃，而是要多策略的靈活性的實施用好教冊，在不同層次上層面上掌握學生，完成教學任務――教師由原來的執行者變為決策者。

1.2教師要根據改革理論的指導，學會如何“認識”學生

1.2.1每一個學生從小學，初中到高中都是在教師指導下成長起來的，所以教師應當正確掌握學生成長發展的規律，掌握不同年齡階段的身心特點，密切的關注，有效的發展，規則的促進，使學生愉快的健康的成長――學生需要發展中認識。

1.2.2每一個學生是獨立的個體，由于實行因材施教的用運，必得掌握每個學生的個性，興趣，愛好，性格，智力等等方面的不同特點，由于遺傳來源，社會環境，家庭條件，生活閱歷的絕對不同而差別很大，掌握這些寶貴財富的目的，為發揮特長優勢和改變不足為目的，教師需要了解學生――學生需要了解中認識。

1.2.3新教改要求教師要時刻關心，關注每一位學生，深入了解，及時溝通，必須在教育教學中認識，讓學生真正成為學習的主體――學生需要教育中認識。

2.改革理論認為：教育與教學的主體，任何時候都少不了傳統和觀念兩個改變

2.1通過新課改理論的學習，我們明顯發現很多傳統教學方式的弊端

2.1.1教師依照教材給學生講課，學生只能按照教學程序學習考試升學所必須的知識――這就是教學方式單一。

2.1.2學生只能聽取名詞解釋、跟老師背誦習題答案和做大量的應試習題――這就是輕視學生能力培養。

2.1.3教師備了很多教案、講了很多內容，但是不知道學生學了多少知識――這就是教學效果不佳。

2.1.4學生在初級中學思想政治課的學習要歷時三年，所學習的內容包含法制紀律、理想情操、倫理道德、人生態度、價值觀念等等――這就是社會效果太差。

2.2“有比較就有鑒別”，改變改變課堂教學的策略――研究、探索、創新

2.2.1似乎看起來“研究”二字不是一線教師的“職責范圍”，但是細細思考“研究”就是“更加深入細致的學習”，勤于學習、善于思考是獲得、懂得以及知道更多知識的基礎，是提高自身素質的先決條件；把教冊讀通找出重點精華、把資料找多尋出參考價值、把教案寫好總結真實有用――教學要研究。

2.2.2探索在研究的基礎上，通過大量的理論、方法和實踐過程進行總結，也是“沙里淘金”的方式方法――教學要探索。

2.2.3法國教育家盧梭指出：“教育應讓學生從各種活動、從生活中進行學習，通過與生活實際相聯系，獲得直接經驗，主動進行學習；反對讓學生被動的接受說教，或單純從書本上進行學習。”――教學要創新。

3.改革理論認為：教育與教學的主體，任何時候都少不了課堂和方法兩種把握

3.1根據課堂對于學生聽講的了解，準確把握討論問題的時機，這時教師要把討論的權利交給學生，讓學生體驗“以人為本”、注重實踐理念，不能墨守成規，要靈活機動；如果教案中安排了的討論問題在學生自覺回答中已經做出了回答就不能再作討論了――把握課堂教學時機。

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從1992年人事制度分類管理改革開始，在將近15年的逐步變革進程中，傳統人事管理已經逐漸轉化，事業單位的收入分配制度改革的深入帶來了人事管理從身份管理向崗位管理的新概念，建立了崗位績效工資制度，頒布了各項相關的管理制度和政策。事業單位人事制度改革的目的是建全及完善各類事業單位人事管理體制，建立事業單位的人事管理激勵機制，調動事業單位人員的工作積極性和主動性，從而激發事業單位的效能，提高公益服務的水平。目前，事業單位人事制度的改革距離這一目標還有一定的差距，崗位設置制度還未完全體現真正的全員崗位聘用制，形成能上能下、能出能進的聘用體制，績效工資的激勵作用沒有完全發揮。

二、事業單位人事制度的問題

事業單位人事管理制度是根據各類事業單位的特點進行制定的各項人事管理的法規、措施和規章制度，其中包括事業單位人員的聘用、崗位設置、考核、獎懲、培訓、工資福利等各項管理規定。目前，事業單位人事管理制度在各方面都存在一定問題。1.管理觀念相對滯后。由于事業單位原收入分配方式基本與國家機關一致。受到長期舊有觀念的影響，事業單位在人事管理的觀念仍然停留在身份管理概念中，對崗位管理和績效激勵機制的認識不足。在實施崗位設置制度時用人機制首要考慮的還是人員平衡，尤其管理人員依舊是領導提名、組織決定，甚至直接套用舊有身份序列結構，從而導致崗位結構和總量設置不均衡，仍未真正實現崗位聘用制，使績效制度沒有發揮其激勵機制。“人治”現象普遍存在，缺乏對事業單位崗位管理和法人治理的觀念。2.管理人員專業水平較低，人員培訓不足。事業單位人員歸屬國家干部，基本參照國家機關人員進行歸類。事業單位管理人員基本從單位內部調配，因此部分事業單位管理人員是各個單位其他專業技術人員兼任的，導致事業單位人事管理的人員水平參差不一。人員培訓是提升事業單位人員綜合素質的有效途徑，事業單位較注重對專業技能和業務知識培訓方面的培訓，相對創新性和思維發展方面的培訓較少。3.考核制度單一，激勵機制缺失。事業單位人事管理制度現行考核制度相對單一，缺乏長期評價考核制度。績效考核基本基于年度考核和個人述職等簡單考評，考核制度仍然受到人為因素和首因效應等因素的主導，未有對不同崗位的人員切合其特點進行分類考核，沒有形成客觀科學綜合的績效考核激勵機制。4.法律法規支撐不足。目前，針對事業單位人事管理制度而頒布基本政策以文件下發為主，真正的事業單位人事管理制度法規較少，內部規章也不健全。導致事業單位在管理中介乎參照國家機關工作人員的有關規定或者《勞動法》等企業人員的法律規定進行執行，遇到糾紛時，缺乏有效的法定程序，使事業單位往往處于被動位置。

三、事業單位人事管理制度的建議

1.增強對人事管理的重視，改變管理理念。事業單位具有公益性和服務性的特征同時兼顧效益的社會服務性組織。事業單位的人事管理制度改革，在觀念上，首先需要從身份管理更新到崗位管理的理念，重視人事管理活動，讓人事管理從邊緣化的執行性質轉化為具有真正管理決策能力的性質。其次借鑒社會非盈利組織的管理經驗，引用人力資源管理的方法，結合不同類型的事業單位特征建立符合各個事業單位特征的人事管理制度。轉化觀念是事業單位人事制度改革的基礎保障。2.提高管理人員的水平，定期實行人員培訓。任何制度改革的政策法規都需要工作人員進行具體執行，而讓具有創新理念、專業人事管理水平的管理人員管理人事會使事業單位人事制度改革的貫徹實施和推行事半功倍。事業單位應定期對事業單位人員進行分類培訓，并增加針對事業單位人事管理的專項培訓項目，使事業單位各類人員均衡發展，具有專業技能又具有思維創新性，提高事業單位人員的水平是推進事業單位人事制度改革的輔助條件。3.完善崗位聘用制，建立合理績效考核機制。從身份管理轉向崗位管理是事業單位人事管理制度改革的重要一步，而崗位聘用制和績效考核機制是崗位管理的主要內容。為了達到這一目標，事業單位需要完善崗位聘用制度，實行全員崗位聘用，對崗位結構和總量進行戰略規劃，明確每一個崗位的職責和要求，嚴格遵照“按需設崗、競聘上崗、按崗聘用和合同管理”的原則；建立符合各類崗位特征，引用科學動態的績效考核方法，結合短期和長期考核對崗位人員實施人性化的考核和晉升機制，才能充分激發工作人員的積極性，達到績效激勵作用。4.及時頒布相關法律法規。2014年國務院頒布的《事業單位人事管理條例》為事業單位人事管理制度添加了有力的法律依據，增強了事業單位人事管理制度改革的法律保障，但事業單位人事管理制度是一項涉及多方面因素的復雜體系，需要配套一系列的相關法律法規進行完善。及時頒布相關配套的法律法規，是加快事業單位人事管理制度改革的根本保證。

四、結束語

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關鍵詞：教育管理；教育人事管理；人力資源；制度改革

1概念的界定

提出教育部門人事管理命題時有必要對教育部門概念以及該命題本身作出解說性界定。近幾年來，人們在越來越多地使用教育人事管理和教育部門人力資源管理的提法，但包括一些學者在內的使用者并不都確切地明了它們應有的含義及適用范圍，或者是在無意的混用中導致了誤解或誤用。教育部門的人事管理等同于人力資源管理，這種等同關系是一種誤解，至少是不正確的理解。

教育管理作為一種教育現象由來已久，但是人們把它作為科研對象來研究，形成自己的學術觀點，并去指導教育管理實踐，則是從20世紀中葉開始的。現代教育管理學界對“教育管理”概念的界定是多種多樣的。美國學者D.E.奧洛斯基在其所著的《今日教育管理》一書中是把教育管理視為管理科學加教育；日本學者安藤堯雄在其所著的《學校管理》一書中強調學校管理應該是對學校教育的管理，教育管理不僅是對學校物質設備的管理，更為重要的是對教育計劃和教育活動的管理；我國學者張復荃先生在《現代教育管理學》一書中提出，教育管理是社會管理的特定領域，實現教育管理的職能，需要考慮到社會管理各領域中那些最一般的、共同的職能，教育管理又是以培養某種規格的人為自己的目標和歸宿。我們使用教育管理一詞是在現代社會“大教育”概念下使用的，即教育管理是在一個國家或地區的政治、經濟與文化環境的制約下，在教育管理部門領導者的教育價值觀的支配下，采用科學的方法，對所管轄的各級各類教育組織進行預測與規劃、組織與指導、監督與協調、激勵與控制，使有限的教育資源得到開發和合理配置，以實現提高教育質量、增進辦學效益、穩定教學秩序、改善辦學條件、促進教育事業發展的目的行為活動。

在行政管理活動中，人事就是用人治事，協調和統一人與事、人與人之間關系，根據“人”與“事”的特質，通過相應的途徑，使“人盡其才”，即人的內在潛能獲致最高的發揮與利用，使“事竟其功”即以最經濟的手段獲取最大的效果，使“人事相宜”即事能得其人，人能當其事，人和事有機結合。總之就是使人得到恰如其能的發揮。

人力資源是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，也即現實的社會勞動力；后三部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。人力資源的特點是具有一定的時效性、能動性和能力。其數量為具有勞動能力的人口數量，質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。

人事管理與人力資源管理是兩個代表對人管理不同發展階段的管理術語。在管理學領域和企業界，對組織中的管理的術語有一個演變過程。20世紀30年代前稱“勞工管理”，30-70年代稱“人事管理”，80年代開始演變“人力資源管理”之命題。人事管理與人力資源管理不僅僅是稱謂上的區別，更重要的是反映了管理人的不同理念與不同制度安排。概括地說，人事管理以“事”為中心，奉行管理本位，采用的是一種標準化、控制式、非人格化管理；人力資源以“人”為中心，倡導人本主義，實行個性化、開發式管理。既然這兩個術語具有不同的含義，就不宜等同起來互用或混用，不能在教育部門人力資源管理的命題下做人事管理的文章。

2存在的問題及對問題分析

“問題”既是自我診斷的發現，也是相互比較的評價或結論。教育部門人事管理的問題，很大程度上是與企業等非公共部門相比較而言，當然問題本身也意味著缺陷或弊端。教育部門的人事管理與企業人力資源管理相比較，企業人力資源管理的活力和績效明顯優勝于教育部門。這似乎已經成為一個跨國界的不爭事實，不僅我國如此，國外發達國家也不例外。

我國的各種組織可以被非正式地區分為“體制內單位”與“體制外單位”兩大類。教育部門常常被形容為“體制內單位”，體制內單位除了包括國家機關、事業單位之外，某種意義上也包括目前轉制尚未到位的國有企業；外資或合資企業、民私企業可以被看作“體制外單位”。在對人的管理上，體制內單位明顯落后于體制外單位。有位先后在機關、國有企業、著名外資企業任職的管理者，曾經深有體會地比較說：體制內單位是一個官僚化機構，束縛個性，唯上、唯關系，往往給想做事業的人的以約束的機制；體制外單位是一個市場化組織，發揮個性，唯事、唯能力，給想做事業的人以支持的機制。這種褒貶說法盡管有些偏頗，只在總體比較意義上或一定程度上能夠被認可，但從個人對組織人事管理或人力資源的感受角度概括出了體制內單位用人制度的通病。再從人事管理或人力資源管理對開發組織整體人力資源效能、對組織的效用或貢獻角度診斷，體制內單位人力資源的“活性”，產生的資源效益，在有效地使用人才、激勵人才方面，以及人事管理成就組織發展目標作用，明顯不如企業，尤其適才適用、人盡其才、獎優罰劣方面更顯得相形見拙，存在人才浪費、用人不當、優劣不分以及報酬平均主義的問題。

教育部門人事管理的顯象問題主要產生于傳統體制及制度的缺陷或弊端。首先是人事管理的體制障礙。突出的表現在相互聯系的三個方面。一是多重管理體制尚未理順。傳統沿襲下來的勞動人事制度是一種多層次管理體制，領導干部由黨的組織部門管理，一般干部由政府人事部門管理，非干部人員由政府勞動部門管理，實行分類管理后又在干部中形成了公務員和事業單位人員兩大類別。這種由老的三層層次加新的多類別的復雜結構，到目前為止還沒有予以合理整合，新老結構之間存在一些不協調的問題。二是“政出多門”的政策成為人事管理的依據。我國教育部門的人事管理很大程度上是一種政策管理，屬于事業單位的人事管理。人事政策和干部政策來自于黨的組織部門、人事政策和干部政策來自于黨的組織部門、政府的人事部門、政府主管部門等多門機構，政策本身會常常變化，適用政策時缺乏靈活性空間，這使教育部門的人事管理成為僅僅是一種機械地執行各種易變人事政策的行為，很少考慮本單位人事管理的實際需要。三是教育部門缺少足夠的人事自。在多重管理體制、政策管理的環境中，教育部門事實上沒有多大的自和制度創新的余地，因為人事制度的基本框架已經由政策規定，能夠做的事就是在即定的統一的“政策制度”中進行非特殊化、非個性化管理。其次是人事管理的制度缺陷。人事管理或人力資源管理系統由招聘、培訓、考核、新酬、福利、獎勵等管理環節的單項制度所構成。與企業組織相比，教育部門人事管理制度設計的科學性和制度運行的有效性上，存在更多不盡人意的問題：人事管理與組織的發展目標缺乏銜接，招聘方式及程序缺乏競爭力，考核結果區分度弱、與其它人事決策的關聯性不強，報酬分配存在平均主義等。此外是人事觀念的因素。教育部門長期處在傳統人事制度的環境中，管理者和被管理者都形成了一些諸如論次排輩、平均主義等觀念，這些幽靈觀念所彌漫出的組織氛圍和管理文化產生了維系傳統制度的作用。

在對教育部門人事管理的問題及緣由作出上述分析后，需要說明三點。其一，這些突出的問題及原因典型地存在于教育部門傳統干部人事制度之中，而在近幾年的人事制度的局部性、探索性改革過程中，問題的程度已經或正在降低。其二，教育部門人事管理的許多問題具有普遍性，其它國家不同程度上也存在一些類似問題。其三，教育部門人事管理的問題具有普遍性，意味著這些問題的產生還有人事管理系統之外的原因，包括產生于工業化時期的以科層制為框架的傳統行政模式已不適應當今時代，以及教育部門組織和公共產品的壟斷性、自主性、公平文化等特有性質或特征。

3改革的途徑與參照模式

這近幾年來,我國教育部門人事制度一直在進行持續不斷的探索性、局部性、漸進性改革。教育部門人事制度改革是一個長期的實踐探索過程，同時也需要進行多視角的理論研究。對于我國教育部門人事制度改革的途徑及參照模式問題提出一點觀點及思路。

制度型式從人事管理走向人力資源管理。國外企業界于20世紀80年代初開始從人事管理向人力資源管理轉變，90年代忠厚期又提出了“戰略人力資源管理”的命題。美國聯邦政府的公務員制度，在90年代重塑政府的改革中完成了從人事管理到人力資源管理的轉變，21世紀初的“總統管理議題”行政改革中又在探索一種人力資源戰略管理模式。在我國，絕大部分企業已經在90年代進行了人事管理向人力資源管理的轉型，現階段也正在邁向戰略人力資源管理。但是我國的教育部門卻還停留在人事管理階段，管人機構還是叫人事部門，人事管理中的考核、工資等術語還沒有被人力資源中績效評估、新酬之類的概念所替代。當然，從人事管理轉向人力資源管理，不僅是名稱和術語的變換，更重要的是管理的概念、方法、模式作為范本，并在改革過程中實現從人事管理到人力資源管理的轉型。同時，在教育部門人力資源管理的制度建設中，吸收一些戰略人力資源管理的理念及方法，如人力資源管理的戰略聯盟、戰略伙伴關系、人力資源管理的價值提升、變革管理、知識管理、文化管理等，形成具有戰略人力資源特征的先進人力資源管理制度，實現我國教育人事制度模式的超越性發展。

系統更新人力資源管理的單項制度。從人事管理走向人力資源管理需要在改革中進行制度再設計。人力資源管理是一個系統和過程，由諸多方面或環節所構成，每一個方面或環節都有一個制度設計的問題。教育部門人力資源管理的制度更新和再設計應該注意三個方法論問題。其一，體現人力資源管理和戰略人力資源管理的理念、原理及方法，如人本主義、戰略聯盟、雙贏管理、績效管理、整體報酬等。其二，重點建設發揮主導作用的主干制度，也就是職位或工作設計、薪酬、績效管理三個環節的單位制度。這三項制度既各具功能、又相互關聯，科學的職位或工作設計形成優化管理的基礎，體現內外公平原則的報酬制度提供極力的源泉，績效管理使各環節連成一體，因而能在提升人力資源管理效能中形成三位一體的制度合力。其三，各單項制度形成互動的和諧系統，避免出現制度各自為政和相克的情況，使人力資源管理制度在運作中產生1大于2的系統功效。

注重開發人力資源管理的三大機制效用。組織的人力資源依靠有效的制度盤活，而制度又靠機制激活，這是管理人的訣竅，人力資源管理的三大機制便是激勵機制、競爭機制和評價機制。人的行為需要激勵，包括滿足物質與精神需求的激勵；競爭使人產生進取或獲勝的強大動力，有利于形成追求績效的組織氛圍；公正的評價促進良性競爭，強化被管理者對制度的認同。教育部門傳統人事管理中，這三大機制不同程度上存在失靈或失效的問題。由于在職務晉升、工資定級、考核結果評定等人事決定中，存在評價不公的現象，如排除異己、評價主義、優劣不分等，由于缺乏一種競爭的制度安排，激勵杠桿往往失去應有的激勵效用，而是產生反面的副作用。因此，教育部門的人事制度改革中和人力資源管理制度建設中，需要通過制度再設計來激活激勵機制、競爭機制和評價機制，充分發揮它們的應有效用。只有這樣，才能使組織在爭奪人才的時代環境中形成吸引人才、留住人才、開發人才的制度競爭力。

參照企業的先進模式改革教育人事制度。國外許多教育行政學者和專家認為，包括傳統公務員制度的工業時代的科層制已經過時，而且科層組織似乎無法在今天的后官僚時代通過原則制度調整或改革來走出困境。無論科層制組織還是教育人事制度或公務員制度，都需要從外部尋找制度改革與創新的參照企業模式的必要性。教育部門人事制度參照企業人力資源管理模式也存在可行性。因為，管理本身具有相通性，尤其在趨同、綜合性特征越來越明顯的當今時代，不同組織之間你中有我、我中有你的現象已不足為怪，管理學中教育管理雖然有自己的獨特特點，但其與企業管理的界限正在逐步消失。現階段我國教育部門的人事制度，沿襲于計劃經濟時期的。

政事企合一的大統一干部人事制度，這種大一統干部人事制度存在不適應現時代環境和教育事業發展的結構性缺陷。盡管改革開放以來已經對它進行了持續不斷地改革，事實上也取得了許多成果，但新制度似乎也難以通過對傳統制度進行調整性及弊端總是“斬不斷、理還亂”地糾纏著改革后的制度，常常出現“穿新鞋、走老路”現象。解決這種某種程度上可以稱得為困境的“制度粘滯”狀況，一個值得探索的改革途徑，就是參照或借鑒企業先進的人力資源管理模式來進一步改革我國教育部門人事制度。對于我國的教育制度，主要是適度參考企業人力資源管理中的某些先進理念及方法，甚至可以通過模式借鑒而形成一種現代化的人力資源管理制度,以便更好地促進我國教育事業的發展。

參考文獻

［1］羅爾德，坎貝爾，袁銳諤譯.現代美國教育管理［M］.廣州:廣東高等教育出版社,1989.

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關鍵詞:工作流；人事管理；系統開發

1現有人事管理系統存在的問題

目前人事管理信息系統主要是由幾個獨立的單機版管理信息子系統組成，如干部管理系統、工資管理系統等。在日常的人事管理中，各子系統所關注的業務重點不同，人事基礎數據出現大量的重疊，導致許多重復勞動，降低了工作效率，同時由于數據更新時空上的分割，還引發了數據不一致的問題。現有信息系統的架構模式是在底層的技術平臺上直接構建管理系統，并且也只能采用面向技術的、業務無關的“原始”編程工具來開發管理系統，造成了人事管理信息系統利用率不高。

2工作流技術概述

2.1工作流技術概念

工作流由業務活動的編排和可重復模式組成，系統地將資源組織到轉化材料，提供服務或處理信息的過程中。它可以被描述為一系列的操作，被稱為一個人或一組的工作，一個工作人員組織或一個或多個簡單或復雜的機制。從更抽象或更高層次的角度來看，工作流程可能被認為是實際工作的視圖或表示。所描述的流程可以指從一個步驟轉移到另一個步驟的文檔，服務或產品。工作流程可以被視為與組織結構的其他部分（如信息技術、團隊、項目和層次結構）相結合的一個基本構建模塊。

2.2工作流技術的實現

工作流技術過程是比流程更為一般的概念，可以應用于物理或生物過程，而工作流通常是在工作環境中描述的過程或過程集合，例如在機器車間中發生的所有過程。規劃和調度是描述在給定某些起始條件下完成特定目標所需的邏輯必需的、部分有序的活動。當計劃和資源分配計算增加時，一個計劃完全定義了追求目標的特定的系統處理實例。可以將工作流視為重復執行相同計劃所需的機制（通常是最佳或接近最優）的實現。流量控制是應用于工作流程的控制概念，以區分材料或訂單緩沖區的靜態控制，意味著在運動和過程中流速和流量的更加動態的控制。這種對動態方面的定位是準備更先進的工作車間控制的基礎，例如即時或順序，適用于運輸材料以及正在進行中的工作或正在進行的工作，即工作流程。通常可以使用正式或非正式的流程圖技術來描述工作流程，顯示處理步驟之間的有向流。工作流的單個處理步驟或組件基本上可以由三個參數定義：輸入說明：完成步驟所需的信息，材料和能量轉換規則：可由人員或機器執行的算法，或兩者兼而有之。輸出描述：步驟產生的信息，材料和能量，作為下游步驟的輸入。如果一個先前（一組）組件的輸出等于以下組件的強制輸入要求，組件只能一起插入。因此，組件的基本描述實際上僅包括在數據類型及其含義（語義）方面完全描述的輸入和輸出。只有當有幾種替代方法將一種類型的輸入轉換成一種類型的輸出（可能具有不同的精度，速度等）時，算法或規則的描述才需要包括在內。當組件是通過計算機網絡遠程調用的非本地服務（如Web服務）時，還必須考慮其他描述符（如QoS和可用性）。

2.3工作流技術的關鍵部分

建模：可以使用基于圖形的形式，如Petri網，對工作流問題進行建模和分析。測量：用于測量操作研究中的調度系統的許多概念對于測量一般工作流程很有用。這些包括吞吐量，處理時間和其他常規度量。科學工作流程系統：在二十世紀初期，在生物信息學和化學信息學領域得到廣泛認可，成功滿足了多種互連工具的需求，處理多種數據格式和大量數據量。此外，科學工作流程的范例類似于生命科學研究組織中Perl編程的傳統，使其成為更加結構化的基礎架構設計的自然步伐。人機交互：研究了混合主動工作流程的幾個概念，特別是在軍事領域，自動化人像人類一樣扮演角色。對于創新的、適應性的、協作的人類工作，需要人類交互管理的技術。工作流分析：工作流系統允許用戶開發可執行流程，而不熟悉正式的編程概念。自動工作流分析技術可以幫助用戶分析用戶工作流的屬性，以便在執行某些屬性之前對其進行驗證。分析流量控制或數據流。已經開發了基于正式分析框架的工具的例子，用于科學工作流的分析，并可以擴展到其他類型的工作流程的分析。

3工作流技術在人事管理系統中的應用

結合高職院校人事管理系統的特點，給出實現本系統基于工作流技術開發的分層設計模式，具體包括：

3.1基礎層和技術服務層

主要負責對系統實現的服務進行管理和相關業務流程的定義和執行，同時系統輔助功能組件化處理，方便服務器環境的配置和用戶的權限、業務數據搜索與分析、業務流轉等功能的深度挖掘，同時研發的軟件服務環境，如操作系統、數據庫也在此層。

3.2業務層和領域層

實現系統各業務功能模塊，包括人員信息業務管理、職稱業務管理、崗位業務管理、師資業務管理、考評業務管理、查詢業務管理等。該層定義了系統業務邏輯，包括具體的操作邏輯、操作流程等。通用業務實體定義系統各流程的操作對象，如各種硬件設備、相關的網絡設備等。

3.3應用層和表示層

定義本系統的具體展現形式，可方便與使用者進行交互，完成系統外部數據采集、數據錄入方式的確定等操作，并確定該系統采用目前較為流行的B/S模式進行服務的展現。

4總結

工作流技術因其高效性與安全性受到數據庫維護人員的青睞，通過工作流技術可以實現數據庫的個性化管理，對于我國大型企業的數據庫管理有著積極的參考意義。

參考文獻

[1]劉凌.基于Web服務的高校her系統的研究與應用[D].長沙:湖南大學,2006．

[2]何蘇.高校人事管理信息系統的研究與實現[D].成都:電子科技大學,2007．

[3]趙東波.SQL語言在教師管理系統中的應用[J].現代計算機，2007(11):134-135.

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[關鍵詞] 傳統人事管理 現代人力資源管理比較

一、傳統人力資源與現代人力資源概念和特點

1.傳統的人事管理

傳統人事管理是指運用某種原理、原則、制度和方法,對人事工作所進行的計劃、組織、協調、監督、控制等一系列管理活動。其主要是人事檔案管理,例如記錄員工的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等情況,是對人事制度的貫徹與實施,是國家管理活動的重要組成部分。其主要特點包括以事為重心,為人找位,為事配人;強調單方面靜態的制度控制和管理;戰術性管理,著眼于當前,就事論事;照章辦事,按計劃辦事,無科學性、創新性,只重視數量不重視質量等。

2.現在人力資源管理

現代人力資源管理的指導思想,就是把人、人力看作是最重要的資源,十分重視人的才能的發揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理, 是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等進行計劃、組織、指揮和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分發揮人的潛能, 提高工作效率, 實現組織目標的管理活動。現代人力資源管理是以人為重心,把人作為第一資源加以開發,強調動態管理和人員的整體開發;現代人力資源管理理性與感情化的管理并重,較多地體現個人價值;現代人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律,根據組織現狀和目標,有計劃地展開工作;現代人力資源管理上升到決策層,直接參與計劃和決策,是企業最主要的高層決策部門之一,把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。

二、傳統人力資源與現代人力資源的相同點

現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的, 因此, 它們在管理上有一些共同之處。

1.管理對象有相同性

不管是傳統人事管理還是現代人力資源管理, 它們的管理對象都是人, 都是處理“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中, 都首先要了解人的能力及其潛能是否達到崗位的要求; 其次, 是對組織中的人員進行合理配置, 使人與崗位的匹配達到最優, 以利于發揮人的主觀能動性; 再次, 要不斷解決、協調管理中“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾及產生的各種沖突, 以保證組織的正常運行。

2.管理任務有相同性

現代人力資源管理脫胎于傳統人事管理, 其管理任務從形式上看與傳統人事管理有很大相同之處, 比如人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等, 這些工作既是傳統人事管理的基本任務, 也是現代人力資源管理的基礎性工作。現代人力資源管理工作引入了電腦化管理, 提高管理水平和工作效率。

3.管理目的有相同性

盡管從傳統人事管理到現代人力資源管理其管理理論和管理方式都發生了很大的變化, 但兩者為完善組織管理和保證組織目標實現的目的是一致的, 變化是對不斷發展的形勢的適應、提高, 是在不斷變化的新經濟條件下如何把“人”這一能動資源充分利用、開發, 使之為組織、為社會創造財富。

三、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

與傳統的人事管理相比, 現代企業的人力資源管理是一種更深人和更全面的新型管理形式, 兩者有根本的差異, 主要體現在以下幾個方面

1.管理的觀念不同

傳統人事管理視人力為成本,現代人力資源管理則視人力為資源。現代人力資源管理與傳統人事管理的不同, 首先體現在對“人”的認識觀念上。傳統的人事管理視人力為成本, 將員工視為成本負擔, 因此企業盡量降低人力投資, 以提高產品在市場上的競爭力。而現代人力資源管理則視人為資源, 將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源, 只有努力開發人力資源,才能產生巨大的經濟利益。從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變是組織客觀發展需要和人們主觀認識的一個重大轉變, 它不僅僅把人事工作在企業中的位置、投入的資金或相關重要設備投資與其他重要工作或部門相提并論就是“轉變”了,而是轉變到將人視為企業生產力、企業發展的核心動力來源, 因而現代人力資源管理比傳統人事管理更具有前瞻性,視野更為開闊。

2.管理的模式不同

傳統的人事管理多為“ 被動反應型” 的操作式管理, 現代人力資源管理多為“ 主動開發型”的策略式管理。傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理, 事中和事后, 是被動反應型的“ 管家”式管理, 表現為一種操作式的管理模式。而人力資源管理由于它是實現社會人力資源開發戰略的重要環節, 因此呈現出主動開發的特點, 建立起科學嚴謹的員工培訓體系,做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作, 從而提高員工的素質和能力;同時 建立起多維交叉的員工激勵體系,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施, 改善員工的工作和生活質量, 以提高其滿意度, 從而創造性地完成工作。

3.管理的重心不同

傳統的人事管理主要以事為中心, 現代人力資源管理以人為中心。傳統人事管理過分強調人適應工作, 重事不重人, 管理活動局限于給人找個位置, 而不著眼于人的開發利用, 沒有認識到人是一種寶貴的資源。現代人力資源管理是以人為中心, 不再把人看成是技術因素, 而是把人看成是“具有內在的建設性潛力”的因素。把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展,始終充滿生機與活力的特殊資源來刻意地發掘不再把人看成被管理和控制的工具, 而是為他們提供、創造各種條件, 從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理, 更加重視人力資源的開發利用。

4.管理的方法不同

傳統人事管理是孤立的靜態管理, 現代人力資源管理是全過程的動態管理。傳統人事管理的一大特點是穩定性極高,從縱向上看, 把互相聯系的幾個階段―錄用、培訓、考核、調動、退休等人為地分割開, 孤立地進行管理, 造成錄用與使用, 使用與培訓, 培訓與晉升、獎勵相脫節。從橫向上看, 搞所謂人員的“ 部門所有制” , 把人視為部門的財產, 只重擁有而不重使用, 人才閑置、人才壓制或人才壓抑成為普遍現象。現代人力資源管理克服了上述弊端, 把人員的錄用、培訓、考核、使用、調動、升降、獎懲和退休有機地聯系起來, 進行全過程管理同時, 它的視角跨越了部門分割的局限, 將全部人員作為一個整體進行統一動態管理。同時也使員工有危機感, 促使員工自覺加強學習, 力求不斷發展。

5.績效考核不同

由于制度上的原因,傳統人事管理的績效考核不能很好地體現公開、公平、公正的原則。在傳統人事管理中,績效考核不但被嚴重地弱化,而且方法單一,考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核雖然也有它的優點,但不易區分每個員工的具體業績情況,不易分出優劣次序,容易造成形式化的弊端,使考核失去了實際意義。現代人力資源管理的績效考核對傳統人事管理的績效考核做了進一步的發展和完善。將績效考核結果與人力資源管理的其它環節(如員工培訓、薪酬管理、職業生涯管理等)相掛鉤,并將考核結果作為人員聘用的重要依據。循名責實,突出績效,從而使考核內容更全面、考核方法更科學、考核結果更加符合實際情況。

四、加快從傳統的人事管理向現代人力資源管理模式的轉變

1.更新觀念

進一步更新觀念,樹立現代人力資源管理的理念。企業管理者必須樹立“人才資源是第一資源”的思想,認識和把握專業技術人才的成長規律,研究制定和完善符合各類人才成長規律的政策和機制,重視人力資源開發、重視人的智力開發,提高企業員工的素質。

2.提升管理者綜合素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質,轉變人事工作的思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科,成為企業高層的重要參謀。讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。

3.注重人才開發

制定切實可行的、操作性強的人才開發戰略。根據企業的發展戰略和發展目標,開展企業員工的素質開發,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。

4.建立考評標準

制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性的獎勵制度、福利政策、量化的業績評價考核標準。建立以業績為依據,由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價體系,形成科學的人才評價機制。

參考文獻:

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[關鍵詞]差異管理；人事管理；應用對策

[中圖分類號]C93 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-5918（2015）15-0064-02

隨著市場經濟的不斷發展，事業單位已經成為促進我國社會發展的重要組成部分。因此，人事管理在事業單位的發展中有著舉足輕重的作用。然而，根據調查顯示，目前，我國事業單位在人事管理方面存在著許多問題，這些問題主要包括管理方法不當、管理觀念落后等。

一、差異管理的相關概念

（一）差異

從哲學的角度來說，差異主要是指系統存在和發展的結果，是存在和發展的動力，是系統存在的方式。差異是復雜性的體現，無法進行歸約和分類，然而，辯證法將差異歸約為是由不同的理解世界方式和不同的思維方式所引起的。

（二）差異管理

差異管理主要是指以客觀世界存在的普遍差異為基礎，通過差異化的方式和差異化的思維，對事物進行有目的的調控。由此可見，差異管理最基本的是遵循客觀規律，從實際出發，在承認差異的基礎上根據研究結果對事物進行配置和調控。另外，差異管理是一項與生產有關的實踐活動，與個人的自覺行為水平有著密切的關系。

（三）差異管理的分類

差異管理的分類主要是指對人才進行分類安排任務，分類管理人才同時也是人事管理的基本要求。由于事業單位無法單獨選用同一個年齡段的人才，因此，大部分員工都處于不同的年齡層，需要對員工進行分類，從而更好地培養和塑造人才。差異管理的最主要的分類方式是知識分類，由于事業單位的員工通常兩種類型的人才：第一，專業知識扎實，能力較強的員工。第二，能力中等的普通員工。兩種類型的人才需要進行分類管理，對于前者，可以安排專業性較強的工作，以鞏固所掌握的專業知識，甚至激發其他的潛能；對于后者，可以安排難度始終，時間較為自由的工作，以此來提高員工的工作能力。

二、差異管理在人事管理工作中的應用現狀

隨著社會現代化進程的加快，如何改善人事管理工作已經引起了人們的重視，對員工的工作效率和工作狀態，甚至整個組織的整體效率有著直接的影響。目前，社會對人事管理工作提出了新的要求，差異化管理方式充分考慮了所有事業單位的人事管理工作要求和目標，適應了現代化社會的要求。除此之外，差異管理的方式和理念以人事管理工作的基本原則為基礎，是改進和創新人事管理工作的重要手段。由于事業單位有不同的級別，在規模和從事的工作上也存在較大差別，并且在員工的特點和組成結構上也大相徑庭，因此，每個單位的人事管理工作都有較大的差異，需要每個單位對不同的工作人員采取不同的管理手段，這也體現了差異管理的科學性、先進性和針對性。近年來，我國相關學者在差異管理理念上的研究不斷深入和探索，積累了許多實踐經驗，使差異管理理念更好地滲透到我國的人事管理工作中，主要表現在醫院的人事管理和企業的人事管理兩個主要領域中。我國現代化管理理論的逐步完善促進了差異管理理論內涵的不斷豐富，同時也進一步拓寬了差異管理理論的適用范圍，在現代化人事管理工作中的前景也越來越廣闊。

三、差異管理符合事業單位的人事管理制度的改革要求

隨著社會經濟的發展，事業單位的人事管理制度需要不斷地改革，在早期，事業單位的人事管理容易受到社會經濟的影響，依然是較為落后的管理模式，因此，人事管理制度需要不斷地尋找改革手段。早期的人事管理受機關人事的影響沒有獨立性，在人事管理方式和理念上比較保守，無法尋求創新，然而，事業單位的人事管理也開始進入改革階段。目前，人事管理的改革正在如火如荼地進行中，為了更好地管理人事工作，事業單位正在不停地尋找有效的管理途徑。在改革的初期，人事管理就體現其獨特性，使人們看到事業單位的人事管理工作更廣闊的前景。21世紀的今天，人事管理工作的改革依然在不斷進行，差異管理是改革的最主要手段。事業單位運用差異管理是最有效的方式，這主要體現在以下幾點：首先，差異管理的宗旨是以人為本，完全符合事業單位運營的宗旨。其次，差異管理的理念較為先進，符合現代化社會的要求，以的思想為中心，根據每位員工的不同情況采取有針對性的差異管理，從而提高了人事管理的工作效率和工作質量。通過實踐證明，差異管理是人事管理改革最有效的途徑。

四、差異管理不斷滲透到我國事業單位的人事管理工作中

差異管理是隨著近年來人事管理工作的不斷改革所發展起來的，差異管理具有較高的科學性，目前，大部分事業單位已經將差異管理融入人事管理工作中。在本質上，事業單位與其他的政府組織或企業組織存在較大的差別，事業單位主要是以服務為宗旨，以做公益事業為中心，不牟取人民利益。隨著生活質量的提高，人們越來越關注子女的成長和教育問題，更多是追求精神上的享受，因此，事業單位受到人民群眾越來越多的支持。此外，事業單位的各項工作都與人民群眾的需求和利益聯系在一起，那么差異管理就是事業單位為大眾服務的重要途徑，符合了人事管理的工作原則，是一種創新型的管理手段。事業單位在工作方面也與其他企業或組織存在區別，每一項工作都會有本質的差別，包括人事管理工作，差異管理具有科學性和先進性，能夠滿足所有的工作要求，是最有效的管理策略。隨著改革進程的推進，大部分事業單位都認可了差異管理方式，使得差異管理不斷地滲透到我國所有事業單位的人事管理工作中。

五、差異管理在人事管理工作中的應用策略

（一）人才管理和人才分類

在人事管理工作中，人才管理和人才分類是最重要的兩個環節。社會的現代化發展讓越來越多的人才不斷涌現，事業單位需要抓住人才，防止人才流失，差異管理能夠有效地發掘人才，同時也協調了人才管理和人才分類這兩個環節，通過對不同年齡階段的員工進行分類管理，從而激發了員工的工作積極性，保證人事管理工作的順利開展。

（二）合理安排工作任務

由于事業單位的員工都是來自不同的地區，在生活習俗方面有許多不同之處，還有些員工因為年齡的差別在年齡上有差距，因此，由于社會經驗和生活閱歷的不同會有不同的人生觀和價值觀。然而，在進行工作時，不能安排相同習俗和相同人生閱歷的人在同一組內，所以，事業單位就需要在人事管理方面采用有針對性的方針，差異管理就是最有效的途徑，能夠合理安排不同年齡段的人完成不同的工作。另外，由于員工的知識水平會存在差異，有些員工適合專業知識較強的工作，有些員工適合簡單普遍的工作，需要用不同的管理方式安排工作。差異管理能夠根據知識水平的不同安排工作任務，使員工都能發揮自己的特長，從而提高了人事管理的工作效率。

（三）采用有針對性的激勵方式

差異管理不僅能夠更好地管理人才資源，還能更好地鼓勵人才。在事業單位的人事管理工作中，每一位員工都需要上級的肯定和認同，通過不斷地鼓勵才能更好地激發工作熱情，樹立工作信心。員工與員工之間會有各自的習慣和特長，在喜好方面也大相徑庭，差異管理具有最顯著的特點是有針對性，能夠掌握每一位員工的特點，通過不同的措施來鼓勵員工。在鼓勵員工方面，差異管理能夠在充分考慮員工自身喜好的基礎上，采用最有效的方式進行鼓勵，保證每一位員工都能處于最佳的工作狀態。除此之外，在激勵員工上要始終遵循“適度”的原則。例如，對于工作能力較低，專業知識掌握不牢固的員工可以采取肯定及鼓勵的方式，不能采用消極和怒罵的態度，避免員工在情緒上引起巨大的波動，不利于發揮正常水平；對于工作能力適中，專業知識掌握程度一般的員工，可以根據員工的性格采取有針對性的鼓勵，以達到發揮員工自身特長的目標；對于能力水平較高，專業知識掌握最牢固的員工，適度的鼓勵是最為關鍵的，過度的激勵會使員工產生驕傲、自大等不良情緒。總而言之，只有適當的鼓勵程度才能達到最佳的工作效果，使不同級別的員工通過相互之間的交流提升個人能力。另外，也要定期對員工進行培訓，不斷地更新員工的知識。

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【關鍵詞】人事管理；事業單位；發展

人事管理作為事業單位管理的重要內容，在促進事業單位長遠發展方面發揮著不可或缺的作用，但現階段，部分事業單位在人事管理中仍存在很多問題，給事業單位的進一步發展帶來了阻礙。因此分析事業單位在人事管理中面臨的困境，提出相對應的措施，對于提高事業單位的市場競爭力，促進可持續發展具有積極意義。

1事業單位在人事管理中的問題

1.1對人事管理的投入不足

首先在人事管理中，很多員工存在專業技能上的障礙，加之職工的年齡普遍偏大，使人事不能得到合理的組合，降低了生產效率，而事業單位中老齡化人員的增多又會控制年輕人的進入，使知識得不到更新，同時由于沒有較大競爭，淘汰機制不足，能力差，造成事業單位人員的流動和配置明顯不足。其次對于人事管理所需的專業復合型人才，在事業單位管理系統中缺少，部分人事管理工作崗位往往是由本單位的其它部門兼職，因此并未引起足夠重視，隱藏了諸多問題。例如缺乏人事管理的安全意識與特定流程，加之部分人員沒有經過專業培訓就直接上崗，對于人事管理概念模糊，且并未真正掌握人事材料收集、整理、歸檔、裝訂等流程，人事管理隊伍素質整體偏低。

1.2沒有健全的人才選拔機制

事業單位的人事管理質量一般受選用人才方面的控制，并且這種灰色現象也直接影響了事業單位人事的業務素質，雖然很多事業單位在長期的發展過程中，已完成了現代化事業單位管理的改制，但也有部分事業單位在人事管理上沒有任何明顯的改變，一些不良習慣依然存在，沒有實現真正意義上的競聘上崗。其次在職務升遷方面也存在制度上的弊端，很多職務升降和職稱評定都不是公開、公平的進行，致使一些真正有專業技術的人才沒有用武之地，造成人才的浪費和流失。

2事業單位人事管理走出困境的對策

2.1明確人事管理理念

隨著市場競爭的日益激烈，人事資源的開發和管理已成為事業單位提高核心競爭力的重要途徑，而事業單位要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就必須要認識到人事管理的重要性。首先事業單位需認識到只有系統化和專業化的管理，才能為事業單位的發展提供強有力的保障，因此人事管理也必須隨著事業單位內外環境的變化而及時進行調整，使其時刻處于動態管理中。例如事業單位的人事管理部門需依據事業單位發展的階段性目標，為事業單位引進和培養相應的專業人才，以保障事業單位發展階段性目標的順利實現。其次事業單位需為人事管理提供管理平臺，只有對事業單位的發展方向、存在問題、面臨機遇及挑戰等有清楚的認識，才能對人事管理工作的發展和走勢有前瞻性的預測，使其從日常繁瑣的人事管理工作中跳出來，以為事業單位的發展提供充足的人才保障。最后人事管理部門在制定管理規劃時，需將事業單位的戰略發展方針作為制定依據，并以事業單位發展的遠景規劃目標為管理方向，同時對管理思路和管理理念進行調整和創新，以滿足事業單位發展過程中對人事的實際需求。

2.2完善人才激勵機制

事業單位人事管理的目的是開發和管理事業單位人事資源，發揮事業單位員工的工作積極性和創造性，而建立和完善人才激勵機制是實現這一目的的有效途徑，因此事業單位需建立多種形式的激勵機制，滿足員工對自我價值實現的心理需求。首先事業單位可建立長效激勵機制，保持事業單位人才隊伍的穩定性。激勵機制的內容包括：在為事業單位員工辦理國家規定的“五險一金”之外，為員工辦理各種商業保險，以保障員工的生活和工作；可采取股權獎勵的措施，將員工的個人發展和事業單位的發展緊密聯系在一起，以此讓員工感受到來自事業單位的人文關懷，培養員工的主人翁意識。其次事業單位需為員工做好職業生涯的設計，并為其個人發展提供便利條件，如國外進修、院校深造和定期培訓等，以提高員工綜合素質，增強事業單位人事資源的優勢。通過完善激勵機制，不僅可使事業單位在人才培養中取得顯著效果，降低引進人才的成本，還可增加員工對事業單位的忠誠度，提升事業單位的內部發展。

2.3建立系統人事管理體系

事業單位人事管理需要有系統的管理體系作為保障，只有在行之有效的管理制度下，才能提高人事管理的質量和效率。一方面，事業單位人事的管理制度需解決定位問題和系統性問題，而人事管理制度的準確定位主要體現在管理內容和管理目標方面，即事業單位需在人才招聘、員工考核、獎懲機制和薪酬待遇等方面制定詳細的標準和目標，以利于人事管理工作的開展。而人事管理制度的系統性主要是將各項管理制度有機結合起來，各部門之間做好配合協作，從而使管理制度形成完整體系，發揮其在管理中的最大作用。另一方面，事業單位在制定人事管理制度時，需做到以人為本，根據事業單位發展狀況，結合員工的行為表現與心理需求完善制度內容，盡可能滿足事業單位員工在工作時間、薪酬、福利待遇和工作環境等方面的要求。

2.4人本理念的運用

人事管理是事業單位管理中最為關鍵的環節，因此事業單位領導與員工需強化責任心，提高自身建設，以嚴謹的工作態度、認真負責的品行，促進主體與個體的結合。首先應鼓勵員工與事業單位共同發展，提高管理水平，合理有效地配置員工的工作崗位，激發員工的工作熱情，同時要善于發現并培養員工的長處，使其發揮領頭羊的作用，實施奉獻和獎金掛鉤的獎懲制度。其次組織構架要靈活有彈性，為員工提供更多提高技能的機會，同時完善員工的成長機制，使每個人都能發揮出自己的優勢，人盡其長，通過人本理念的管理方式，促使員工自覺地為事業單位奉獻，實現知識共享，增強員工對事業單位的責任感和使命感，從而使得事業單位更有向心力，更好的完成人本理念在事業單位人事管理中的目標。

3總結

總之，事業單位要想不斷提高人事管理水平，促進事業單位自身的長遠發展，就需結合事業單位的實際情況，改變傳統思維模式，真正建立起適應現代事業單位的人事管理制度，使其符合時代特色，以此進一步提升事業單位競爭力。

【參考文獻】

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［2］吳沛．事業單位人事管理面臨的問題及應對策略[J]．資治文摘(管理版)，2009(02)．

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一、傳統人力資源與現代人力資源概念和特點

傳統人事管理是指對人事關系的管理，一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原則的指導下，以從事社會勞動的人和相關的事為對象，運用組織、協調、控制、監督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內的一切組織機構（即單位、部門、團體等）對組織內人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出”三個環節。人的調進調出被認為是傳統人事管理的中心內容。所謂“進”，是指員工的招聘、錄用；所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；所謂“出”，即辦理員工離開的各種手續等等。這種種環節構成了人事管理的主要內容，是一種簡單的事務性人事管理。統人事管理活動處于執行層、操作層、被認為無需特殊專長、不需要有專業知識，不需要有良好的管理水平和綜合素質，是誰都能掌握的工作。

現代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標，對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，以影響員工的行為、態度和績效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分發揮人的潛能，提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保留、激勵和開發組織所需要的人力資源。現代人力資源管理以人為重心，把人作為第一資源加以開發，既重視以事擇人，也重視為人設事。利用和激發人的潛能和活力，讓員工主動地、創造性地開展工作。人力資源被提高到了戰略地位上來。其基本內容包括：人力資源規劃、工作分析、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業文化與團隊建設、人力資源管理系統評估與生產力改進等。與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。

二、傳統人事管理與現代人事資源管理的比較

（1）管理觀念不同。傳統的人事管理視人力為成本，把人當作一種“工具”，將員工視為成本負擔，注重的是投入、使用和控制，把花費在員工身上的成本和費用簡單的等同于費用，并最大程度地加以控制和降低，如減少各種培訓開發投資。同時以“事”為中心開展工作，只見事不見人；只見某一方面，而不見事與人的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的、靜態的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。現代人力資源管理視人為資源，將員工看成有價值的，注重開發和產出。這種管理認為人力資源是企業最寶貴的財富，同物質資本、貨幣資本一樣共同創造企業財富。所以現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，充分肯定和認同人在組織中的主體地位，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是著眼于人，其管理重在人與事的系統優化。

（2）管理模式不同。傳統人事管理基本上屬于行政事務管理，多為“被動反應型”的操作式管理，企業任何制度上的變革都是由企業CEO或高層主管提出要求，人力資源部門根據上級的指示做被動的調整。而現代人力資源管理多為“主動開發型”的戰略型、策略式管理，重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮，要求企業必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創新的構思。

三、傳統人事管理向現代人力資源管理的途徑

要想使企業建立一個較為完善的現代人力資源管理的體系，實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，應當從以下幾個方面進行改變。

（1）人事管理主要以人力資源規劃作為核心內容。要想使得企業有傳統的人事管理轉向現代化的人力資源管理首先要做的就是將“人”作為人力資源管理的核心，主要以人力資源的規劃作為主要的管理內容。對于企業現有的人力資源進行評估和預測，掌握實際的人力資源數量，質量，結構，層次，社會的有關政策以及在本單位中的吸引力，勞動力的穩定性等各方面的內容。通過評估和預測，制定企業中員工的考核錄用，晉升等的依據，從而對企業的資源利用達到最大化。

（2）注重對企業中的人力資源管理的開發和利用。在現代的人力資源管理中應當將人看作一種資源，注重對企業中人力資源的開發和利用。在未來的企業競爭中，人力資源是最為關鍵的因素，人才是決定企業未來命運的關鍵。通過招聘，吸收一些人才，對于企業開拓市場，獲取新的信息是非常重要的，但是對于內部人才的培養才是最關鍵的。因此，對于企業中不同層次的人才進行不同的開發和利用也是很重要的。首先，對于企業中的高級管理人才，應當進行定期的培訓，使他們時刻掌握最新的政策消息，有利于在決策時做出正確的判斷，提高了決策的有效性。其次，對企業中的中，低層管理人員，應當定期進行工作技能的培訓，因為企業的中層管理人員在企業的發展中起著信息傳遞的作用，因此，對于他們而言，不需要對企業中的大的事務進行決策，只要加強對工作技能的培訓，認真有效地完成工作即可。

篇10

管理方法在變革進程中一直在努力自我提升與開發。時代在進步,相應的管理方法也一定要演化升級以適應新時代的發展。對不同的管理方法的演變進行探討有助于更好地理解時代的發展意義。

一、人事管理的概念與缺陷

人事管理是人力資源管理發展的第一階段,是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。人事管理部門的主要任務:①組織。②計劃。③人員的配備和使用。④培訓。⑤工資福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。

人事管理因局限于主流管理模式而缺乏戰略層面的思考。因為人力資源管理應當帶有全局性,所以這種模式與直線管理之間存在潛在沖突。此問題源于工業革命時期,多種力量的聯合導致了工會和福利運動的產生。兩種額外因素導致缺陷的產生:沒有理論基礎;過多參與戰略層。近來人事管理方面的許多責任移向直線管理,全球化和激烈的競爭使人們重視如何去組織和管理人力資源。

二、人力資源管理概念及發展前景

1.人力資源管理的概念

人力資源管理,是在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化。七十年代人力資源管理代替人事管理。它將人力資源計劃與組織戰略結合在一起,運用泰勒的管理模式,以控制力強,有效性高,低成本,有效遏制沖突為特點,形成與過去模式的根本差異。人事管理與直線角色有清晰的聯系,人力資源師與直線管理者之間是創造額外價值的伙伴關系,共同為組織目標而奮斗。人力資源管理是組織行為的合成,包括發展,勞動力關系,及個人遠景規劃。這一理念注重將人力資源作為競爭優勢并認為人力資源成長具有戰略重要性。

2.人力資源管理的發展前景

(1)人才的發展。未來的人才尤其在學校學習專業知識的學生學到的不能只是專業,還要有學習能力和方法。

(2)學習是終身任務成為共識。畢業生在大學所學的東西并非僅僅就是專業知識,更多的是專業附近或其他方面的知識。

(3)組織在未來更多注重創新,而不是重復技能。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有不同的知識,各行各業的知識推進著創新。

未來的人力資源管理模式比較傾向于招聘有創新力的員工。人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要還是創新意識與淵博知識。所以人力資源管理模式也要從招聘能力如何的人向如何在招聘之后進行激勵開發員工方向轉變

三、戰略人力資源管理的介紹

1.戰略人力資源管理的概念

戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management,簡稱SHRM)是指企業所進行的一系列具有戰略性意義的人力資源管理以實現目標的行為。

根據這個定義,我們提出一個相關模型,從而更清晰地描述戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關系。它可以劃分成四個層次,首先是一個自行車的整體形狀,企業目標是軸心,外輪胎如同開放的企業外部環境,外部環境影響了企業戰略的制定和決定了企業人力資源環境。其次是公司戰略層面,企業目標就在這個層面被決定,同時被決定的還有企業直接參與市場競爭方式的層次。再一個層次是影響公司戰略能否成功的關鍵部分,支持戰略的實施,如人、文化、結構和領導。最后一個層次就是具體的人力資源戰略,或者說是傳統人力資源管理工作的重點區域,這個層面體現的是企業內部人力資源系統,支持公司戰略同時也要互相合作,任何一根輻條出現問題都會影響車的前進,使企業目標難以實現。戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用,最終目的是實現企業目標。

2.戰略人力資源管理的突出特征

(1)人力的戰略性。在企業的人力資源系統中具有相對特別技能并處于企業經營重要崗位或對企業有影響力的人力資源是戰略人力資源,這些人力資源在很大程度上是專用的和不可替代的。(2)管理的戰略性。人力資源管理必須與企業的發展戰略配合,整個人力資源管理系統中每一個要素之間要相互配合。

(3)管理的目標引向性。戰略人力資源

管理在組織建構中將人力資源管理應用于經營系統,使得組織績效最大化。 四、人事管理,人力資源管理與戰略人力資源管理的區別

人事管理認為人是一種工具性資源,服務于其他資源。是單向執行聯系,被動適應變革,以參謀為職能,部門績效為導向,處理行政事務性工作的一種被動的短期管理方式。

人力資源管理認為人力資源是組織的一種重要資源。是雙向聯系,能主動調整變革,以輔助決策為目標的直線職能,以部門與組織績效為導向,對行政性事務執行戰略的一種靈活的中短期管理方式。

戰略人力資源管理認為人力資源是組織最重要的資源,是戰略資產。是一體化聯系,能領導變革,制定決策的直線職能,以個人,部門和組織績效一體化為導向,對行政性事務制定戰略的一種主動的兼顧短中長期的管理方式。三者還有在關鍵投資,經濟責任等方面的區別。

相對于傳統解決事務的人力資源管理而言的一種進化了的新人力資源管理模式,它的一些戰略性職能如保證組織績效、提升組織競爭力方面,促進了更本質上認識戰略人力資源管理,從而產生戰略人力資源管理的方法。和以解決事務性的人力資源管理對比,戰略人力資源管理界定了戰略和戰略人力資源。

五、研究的方法

戰略界定的多樣性導致理論研究方法的多樣性。如今三種研究方法系統大體形成: (1)人力資源管理對組織績效所作的貢獻或對企業財務行為所造成的影響這方面的關注加大。(2)關注競爭性的環境中企業所采取的戰略以及這些戰略如何被運用。(3)考察企業戰略與企業人力資源管理的策略和實踐之間的配合如何,該研究方法假定內外的配合都對企業績效有很深的影響。

局限性:由于戰略人力資源管理發展還未成熟,上述這些方法沒能合理且科學地解釋很多問題。如最合適的是那種人力資源管理?最有效的人力資源管理模式到底存不存在?等等。多數學者認為想要充分發揮人力資源管理戰略作用必須進一步研究。。

六、總結