導語：如何才能寫好一篇如何拓展海外市場，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

要有全球化思維

記者：目前，國內輿論都在探討中國企業實現全球化經營的意義，那么該如何落實呢?

James S.Turlev：首先，要想實現全球化經營，這家企業的管理層要需要具有全球化的經營思維。其次，在全球化的整體經營戰略的指導下，一定要重視當地本土文化，要因地制宜，入鄉隨俗。例如，當一家企業在外地市場去銷售自己的產品或服務時，必須依據外地市場的文化風俗去做適當調整和改變。第三，就要確保這家企業的最高管理層的人員構成能夠充分體現全球化經營的特點，例如，組見企業的最高管理團隊時，可由了解不同海外市場的人員組成。以安永為例，在其最高管理機構中，就有來自中國市場的吳港平先生擔任全球高管。當然，在這個機構里，也有來自其他國家的人員任職安永全球高管。

隨著全球化趨勢不斷深入，不斷地會有來自不同的國家或者文化背景的員工加入，組成更加多元化的團隊，大家為一個共同的目標而努力。只要大家能夠做到，真正地把多元化的優勢發揮到極致，將各種不同的文化優勢融合在一起，將文化差異轉變為一種動力，這個團隊就會迸發出很多具有創新的想法，從而推動企業前進。

要競爭更要合作

記者：隨著中國企業拓展海外市場的趨勢不斷深入。競爭也越來越激烈，所獲取的利潤也越來越低。如何避免這一情況的出現?

篇2

今年以來，像很多中國IT企業一樣，“國際化”也被提上了網絡游戲廠商的日程。完美時空、金山、網龍、盛大等公司紛紛加大了海外拓展的力度，并取得了不錯的成績。完美時空的財報顯示，完美時空今年前9個月的海外授權許可收入達到了1900萬美元。

在網游廠商大舉進軍海外的同時，很多業內人士也在思考，有顯著民族文化色彩的網游產業進軍海外市場，該如何避免國際化的暗礁？在金融危機的影響下，網游企業的國際化步伐是否會因此而放慢？

國際化起步

據有關數據統計，2007年，中國有12家網游廠商進軍海外，而去年實現的海外營收僅有5500萬美元。這與國內“日進斗金”的網游市場相比，少得可憐。

但國際化儼然成了眾多網游企業的重要戰略。完美時空2006年7月第一次實現出口; 金山的網游已經在越南等東南亞國家開始商業運營; 2007年，盛大的《傳奇世界》、《瘋狂賽車》兩款游戲也登陸越南。

完美時空董事長兼CEO池宇峰總結了中國網游必須國際化的四大原因: 第一，國際市場非常廣闊，中國有100多億元的網游市場，但海外是中國市場的很多倍; 第二，要想成為一個健康成長的企業，一定要多學習其他企業，包括國外企業的先進經驗; 第三，游戲出口可以傳播中國文化; 第四，產品出口的利潤率比較高。

而在國際化的過程中，網游廠商多采用循序漸進的國際化路線。完美時空高級副總裁竺琦表示，完美時空自2006年開始拓展海外市場，先在東南亞，隨后進入歐洲市場，推出英文版、法語版等，最近成立了北美子公司，未來還會在南美等地進行嘗試。完美時空在國際化過程中，逐漸實現了本地開發。記者調查發現，其他網游廠商的國際路線大抵相似。

資料顯示，4年間，完美時空已經向17個國家和地區出口了《完美世界國際版》、《武林外傳》、《誅仙》、《赤壁》等4款游戲，盛大、金山等網游企業，也在海外市場有所收獲。

但即便如此，主管海內外業務運營拓展的竺琦仍表示，目前網游企業的國際化拓展還處于起步和布局階段。

海外拓展的“三座山”

如同中國IT企業國際化并非一馬平川一樣，網游企業的國際化也需要跨越三座大山。竺琦認為，一是文化的差異，二是品牌的認知，三是當地的運營方式。

網游歸根到底還是文化產業，有著深刻的民族文化的烙印。竺琦舉例子說，比如三國故事，日本或者東南亞市場的用戶很容易理解，但到了北美等地區，復雜的三國故事對他們來說如同天書。

本土網游企業進軍海外所面臨的另外一個障礙是品牌的認知。品牌的認知度低，使很多游戲廠商在拓展市場時困難重重。

篇3

而支持這一觀點的原因是電信重組后，中國將形成3家實力相當的電信運營商。特別是在當下中國政府提供的政策支持、充裕的資金以及在股東的期望下，將加速這一進程。因此，中國電信運營商應抓住機遇，切入全球電信市場。

但中國運營商真的準備好進入海外市場了嗎？

從理論上來說，運營商現在出擊海外，確實具備了一定的條件，由于電信業重組的關系，目前3大運營商在國內市場競爭正酣，如要在這場競爭中加強自身實力，鞏固競爭地位，運營商必須作好放眼全球的準備，以保持其長期發展之動力、

另外，新興市場也為中國運營商提供了一個快速發展的平臺，中國運營商應瞄準這一平臺，將其龐大用戶群的業務經營模式注入到低普及率地區。因此，中國電信運營商可通過多種途徑從海外拓展中獲益，從而使自身成為全球電信市場上的一股新生力量。

不可否認，國際化現已成為國際眾多運營商必然選擇的重要戰略，事實上就有許多運營商已獲益不少。比如，歐洲的德國電信和法國電信，亞太的新加坡電信，其總收入中有一半甚至更多來自于海外市場，

而且，運營商出擊國際市場，還有利于快速提升企業的收入規模。西班牙電信就是一個很好的例子，據了解，該公司在2001年的全球運營商排名中位列11位，而其進行海外擴張后，公司現在的排名已經攀升到全球運營商排名的第5位，西班牙電信為什么能獲得如此巨大的成功?主要是因為其在拉美市場和歐洲市場上進行了大規模的業務運營

由此可見，運營商出擊海外市場對自己利多而弊少，但國外運營商的海外經驗能成為國內運營商的模板嗎？

對此，安永全球電信中心主管合伙人喬納表示，那些已邁向國際市場的全球或區域性電信運營商為中國運營商提供了寶貴的經驗。而且這些運營商多樣化的運營模式與拓展路線使中國運營商在制定自己的戰略時受益匪淺。然而事實真是如此

應當看到，中國電信運營商雖然在國內擁有絕對優勢，但在國際市場上還略顯生澀。

事實上，早在2005年，國內運營商就曾經嘗試“走出去”戰略2005年3月11日，中國聯通就成功獲得在澳門地區經營CDMA1X網絡及提供跨區域移動電信服務的牌照，并于5月27日正式獲得漫游牌照。這是我國內地電信運營商首次在內地以外地區獲得移動運營許可。

此后，原中國網通、中國移動也開始進行嘗試，只是他們的落腳點選擇在香港在這三大運營商中，中國移動的步子邁得稍微快些，但每每都是以失敗而告終

重組后的運營商還有勇氣進行海外并購嗎?特別是在投資目標日益減少、投資機遇愈加難求的今天？

喬納對此的意見是，中國運營商不應在等待中錯失良機。“瞬息萬變的股市其實蘊藏著富有吸引力的投資價值及機遇，獲得這種機遇可為戰略并購提供強大保障。”喬納說，“龐大的用戶規模、低成本的制造業、強大的財務實力與技術投資賦予了中國運營商無與倫比的優勢。其低成本業務模式將會改變全球電信業的競爭態勢。”

雖然擁有很大的優勢，但運營商進行海外并購仍需謹慎畢竟，運營商海外并購失利的例子比比皆是。例如英國電信早期在歐、美、亞太等地四面出擊，結果抓不住重點，只能被動收縮。而沃達豐已經嘗到攤子鋪得太大的苦頭，目前正在收縮陣線，由全面布局調整為重點布局

因此，國內運營商出擊海外市場時，首先要有一張清晰而有效的國際路線圖。比如，西班牙電信進入拉美市場，德國電信擴展歐洲市場，新加坡電信布局亞太市場……都有著很清晰明確的戰略意圖。只有結合自身特點，挑選周邊或文化相近的地區重點拓展，才是國內運營商海外擴張取得成功的前提條件。

國內運營商目前還處于“走出去”的初級階段。花錢收購也許容易，但如何把企業運營好則是個大考驗 這需要整合集團資源及優勢，搞好品牌、運營模式、技術等的輸出，做好總部對海外業務的管理和支持，同時一定要注意本土化合作、管理和文化的融合。

篇4

黃金寶：三生公司成立至今，一直秉承樸實不張揚的經營作風，以踏實穩健和誠信規范構筑騰飛的基石，并以此贏得了消費者、經銷商和政府的信任與支持，為企業進入高速發展期奠定了扎實的基礎。幾年來我們主要在以下方面做出了努力。

1．三生占地18000平方米的一期工程已全面投入使用，并已經通過了浙江省衛生廳的GMD審查認證和英國標準協會(BSl)IS09001：2000質量管理體系認證；占地566畝、投資10億港幣的三生健康產業園正在建設中，該園的一區工程A、B兩區預計將在2008年8月正式落成竣工。

2．通過多年的潛心研發，三生已注冊了85個商標、10多項專利、65種營養食品和生物基因高科技功能食品、70多個化妝品產品，并向國家食品藥品監督管理局成功申報了31種保健功能食品。

3．三生憑借中醫藥特色的“御坊堂”系列保健食品已在市場樹立了良好的口碑。拳頭產品御坊堂海狗丸不僅獲得了消費者的青睞，而且在國際國內屢獲殊榮。在此基礎上，三生一方面積極拓展新產品線，在日化用品和保健器材領域均有建樹，系列化妝品和紅酒產品也將陸續上市；另一方面繼續保持其拳頭養生產品的競爭力，深度開發其獨具特色的差異化產品“海狗系列深開發產品”，在多元化中突顯差異化，強化拳頭產品的市場競爭力。

4．2006年，三生憑借數年來的務實規范發展，獲得了直銷經營許可證，贏得了廣闊的發展空間。

5．在管理上，引進高級管理人才，打造高效的管理團隊。同時，“真誠服務，共創未來”的服務理念銘刻于每一位三生員工的心中，在全體三生人的共同努力下，三生通過一系列“專注細節、深化服務”的舉措，朝著貼近經銷商和消費者需求的方向不斷邁進。

6．為了滿足市場需求，三生不僅推出和不斷完善著其市場教育培訓系統，還推出了一系列輔銷工具為經銷商助力。而獨具特色的“三生健康顧問工作室”不僅吸引了大批經銷商的加盟，而且通過完善的工作室基礎運營培訓系統為三生經銷商開拓市場、服務顧客提供了更加細致和完善的支持。

7．“御坊堂弘揚中醫藥文化萬人簽名活動”、“愛心1+1”系列公益活動、《飲食與健康》公益大課堂、“健康進社區服務”，以及對、貴州等地和公益慈善機構的大型捐助活動，真正將三生“和諧”的文化和“共享健康，分享未來”的企業理念落到了實處。具有三生文化特色的各類活動，不僅增進了其市場的凝聚力、獲得了良好的社會效應，還傳播了三生的健康理念、有效地樹立了三生的品牌形象，提高了大眾對其品牌的認知度和美譽度，并讓三生的公益之路不斷邁上新的臺階。

8．三生致力打造最佳事業平臺，從成立伊始就制定了長遠的發展規劃。以“建百年基業，創世界品牌”為目標，不斷將目光向未來延伸，制定了各有側重點的三個階段的發展規劃，多次邀請有關專家指導并通過對亞洲、歐洲、非洲等地的海外考察為將來的資本運營和海外市場開拓打下了基礎。

可以說，通過數年來腳踏實地的發展，三生為未來的高速發展搭建起了寬廣深厚的基石。

中國直銷：據說三生已經進入第二階段的關鍵發展期，請問黃董事長，2008年開始，三生又將如何實現“提速”的規劃呢?

黃金寶：2008年是三生進入第二個發展階段的關鍵年，三生已經進入了一個一觸即發的高速成長時期。在剛剛過去的三生2007～2008年度大會上，我們了2008年的十大市場發展計劃：

1．推出VIP貴賓服務，及其配套產品和業務支持政策，讓經銷商做市場更能借力，從而推動市場發展。

2．除原有的海外旅游研討外，推出多次國內國際旅游計劃，獎勵市場優秀經銷商，加強市場推動力。

3．三生健康產業園將于今年8月份正式竣工投產，將大幅度提高產能效率，為公司長遠發展提供充足儲備。

4．從2008年開始正式開發國際市場，走國際化發展道路。年內我們會在亞太地區和非洲地區分別開設市場。

5．在完善現有產品體系、深度開發獨有的差異化產品的同時，通過開發紅酒等新產品拓展全新產品領域。

6．真誠聆聽市場需求，成立市場咨詢委員會，開辟全新的市場溝通反饋機制，拓展市場提升業績。

7．完善分層教育培訓體系，加強文宣資料和教育培訓教材的推出。

8．加速區域拓展和分公司建設，建設提升三生品牌形象。隨著2007年沈陽、大連、天津、江蘇等地大型直營門店的建設，三生拉開了在各地分公司開設面積在400m2以上的大型門店的序幕。2008年，公司力爭在全國現有的分公司建成大型直營門店或高檔寫字樓，更好地提升三生品牌形象，服務支持當地的經銷商。

9．廣泛吸納優秀人才加盟，提升經銷商和管理服務員工的層次，建設高效管理機制，打造高效執行團隊，全面提升服務水平；

10．立足直銷主業，開拓多產業延伸，提高直銷綜合競爭力。

我們相信，通過對這些戰略的推廣和執行，三生在將來會以“更高、更快、更強”為主題，著力打造“三生最佳事業平臺”的目標。

中國直銷：三生多年來，都沒有正式聘請過一位職業經理人，這次突然聘請到鄭鳳強出任大中華區執行總裁，是基于什么原因?三生之后的人才戰略是怎樣的?

黃金寶：從企業發展的長遠角度來考慮，我們勢必需要打造并不斷優化一支高效的管理和執行團隊。近年來，在發展市場的同時，三生一直在內部管理和文化方面不斷優化和提升，通過引進高端人才來提升公司在管理、服務等各個方面的水平，適應企業發展和市場建設的需求。企業的靈魂是人，今后三生將繼續優化內部管理，邀請高級優秀管理人才的加盟，從而為市場建設助力，為企業發展加速。

中國直銷：不聲不響中，三生就打破常規，引進了酒類產品，這是計劃已久的事，還是突然決定的?為什么?以后在產品方面有什么打算?

黃金寶：引進紅酒產品，是計劃已久的。從選擇中國獨有的、有極高營養健康價值的長白山野葡萄，到取得野葡萄利口酒專利生產工藝，都是經過了長時間考察、比較、籌劃和準備的。紅酒消費在中國是呈上升趨勢的，而且這一產品目前在行業內屬于真空地帶，這與三生一直以來的產品差異化戰略是相契合的。

2008年，三生在擴大拳頭產品的市場競爭力的同時，要根據市場需求進一步豐富現有的產品體系，完善現有的產品系列，并開拓全新的產品領域，實施產品差異化和多元化相結合的產品戰略。

2008年“特級御坊堂海狗丸”的推出將成為三生公司拳頭產品深耕細

作的第一個里程碑；而“帝凡野葡萄利口酒”在今年4月的正式推出，不但將讓三生的產品線得到全新的拓展，而且將進一步強化產品的差異化；此外，三生投入多年精力開發的系列化妝品，正在積極試用聽取反饋意見，預計將于9月正式上市。也就是說，三生原有規劃的五大系列產品將得到進一步的完善。在加速產品開發和更新換代的同時，我們也將加強產品促銷力度，開展多種形式的產品推廣活動，讓三生優質產品走進更多人的生活。

中國直銷：2008年新春，三生高管一行考察歐洲市場，三生是否會放棄國內企業常規的以東南亞市場開始，而選擇以歐洲市場為開辟海外市場的首站?三生的國際市場規劃如何?

黃金寶：三生從成立初期開始就有一個長遠的發展規劃，這其中包括海外市場的開辟。事實上，在過去幾年間，已經到亞洲、非洲多個國家進行考察，進行海外市場的準備工作。2008年春節考察意大利、法國和西班牙三國，主要是兩個目的，一是紅酒商務考察，洽談國際合作，以便更好地進行三生紅酒產品的上市推廣及后續開發等。二是考察當地的直銷環境和市場、了解當地直銷政策，為未來三生計劃開拓歐洲市場做前期準備工作。

在開發海外市場方面，三生早已做好了相關規劃。三生海外市場拓展戰略在時間上分為規劃階段、啟動階段、發展階段、高速增長階段和成熟階段五部分；空間上將全球市場劃分為四大類區域。目前，我們已完成了海外市場規劃，處于市場啟動階段。2008年，三生將首先開發亞太市場和非洲市場，正式啟動海外市場。我們將陸續組織海外市場的專題論證，確定海外區域重點國家，推出海外市場業務計劃。現階段，市場的重心仍在國內，在此基礎上初步開發海外市場，但在完成三生第二個發展階段――品牌建設期的目標后，三生將全面開拓國際市場。為此，目前我們已經開始考察歐洲等地的市場環境，為國際市場的長遠規劃做好準備。

中國直銷：在品牌推廣、產業衍生方面，將有什么具體措施?

黃金寶：以“建百年基業，創世界品牌”為目標，我們制定了詳細的發展規劃，不斷提升自我的能力、實力、核心競爭力，逐步將其變成現實。經過數年來的踏實積累，三生已經進入了第二個發展階段，這一階段的重心是擴大市場，建設品牌。在此期間，三生將通過深化品牌經營、提升企業的發展速度來建設品牌，計劃到2011年成為同行業中在國內排名前列的企業。

品牌的基石是產品品質和產品個性，因此三生專注生產和研發，擁有國際國內先進的生產設備、生產技術，在生產管理方面不斷細化和嚴謹，力求產品品質的最大保證。三生傳承和發揚中醫藥養生文化，開發出具有“融貫中西，傳承創新”的獨特個性的優質產品，“御坊堂”系列產品“精、誠、正、善”的品牌內涵更是秉承了傳統中醫藥文化中“大醫精誠”的精神，逐步創造著超越產品屬性的品牌價值。

2008年是三生的發展提速之年，我們提出了“目標更高，發展更快，品牌更強”的主題。我們所要做的，就是在現有基礎上不斷豐富和完善我們的產品，追求產品的卓越品質，通過深度開發拳頭產品來強化產品的差異化優勢，并進行產品的多元化的拓展；加強品牌推廣，通過一系列的活動與宣傳強化品牌知名度，提升品牌美譽度；在實踐的過程中不斷完善和細化我們的服務，打造最佳事業平臺；通過豐富的市場活動，從每一個細節著手，不斷樹立起三生品牌在消費者心中的良好形象，用品牌去維系消費者的情感，彰顯三生品牌的市場競爭力。

2008年，公司還將加強各地分公司建設和改造，隨著2007年沈陽、大連、天津、江蘇等地大型直營門店的建設，三生公司拉開了在各地分公司開設面積在400m。以上的大型門店的序幕。目前，籌備工作正在緊鑼密鼓地進行。2008年，公司力爭在全國現有的分公司建成大型直營門店或高檔寫字樓，使其成為三生在各地的品牌形象展示中心，服務支持當地的經銷商。

與此同時，2008年在立足健康產業和直銷的同時，公司將開展多產業延伸，投資建設游艇俱樂部，建設濕地主題公園，引進歐洲紅酒國際展覽館，建設三生國際園、購買波爾多酒莊等多個項目的構想。通過延伸產業和原有直銷主業間的相互聯系，科學對接，實現多產業互動，主業附業一體化的運作模式。

中國直銷：您認為三生公司現階段的核心競爭力是什么?三生公司將繼續怎樣提升這個核心競爭力?

黃金寶：一路走來，三生能取得今天的成績，與一直以來的規范發展而贏得政府、經銷商和消費者的信賴與支持是密不可分的。今后我們將一如既往地規范發展、誠信經營，以浙商務實誠信的作風來提升三生的競爭力。此外，三生是一家相對年輕的公司，在基礎實力上與行業內巨頭相比仍有較大的差距，正是認清了這一點，我們選擇另辟蹊徑，走差異化的道路，并發揮浙商一貫的務實作風和創新精神，把握機遇，開拓更大的發展空間。

發展的過程就是一個不斷完善和提升的過程。三生將繼續秉承一貫樸實不張揚的經營作風，以踏實穩健和誠信規范去贏得消費者、經銷商和政府的信任與支持，從而擴大市場，提升品牌形象。在差異化方面，不僅在市場推廣上尋求突破，在打造差異化的終端產品上也將加大投入。在多元化經營，不斷拓展產品線的同時，三生的重心始終沒有離開其最具特色的中醫藥健康領域，無論是具有深厚歷史淵源和中醫藥文化底蘊的御坊堂海狗丸及其系列產品，還是獨具特色的三生健康顧問工作室，三生將繼續以差異構建優勢，并在實踐中不斷深化和強化這一特點。繼續深入開展企業文化建設，將獨特的三生文化融入企業的血液之中，強化獨特的三生文化的競爭力。

年輕意味著需要不斷學習進步，年輕也意味著廣闊的成長空間。年輕對三生而言既是壓力也是動力，它讓三生在各方面的工作都更加用心，更加注重學習和創新。“執行力+創新力=成功”，這句話寫在每一個三生員工的心里，體現在大家的工作中。眾志成城，發揮每一個員工的創新精神，把握規范化運作的市場環境帶來的機遇，提升三生的市場競爭力。

中國直銷：在目前復雜的政策和市場環境下，三生作為為數不多的拿牌企業之一，請問將用如何的方式來應對?

篇5

面對陳湛這樣一個性情中人，突然很想用徐志摩的《再別康橋》為他送別。他說他又要走了，而且在中國直銷真正開放前不再回來。

從安利到天獅再到美羅國際，從海外到國內，從國內到海外，陳湛的直銷之路就一直這樣曲折前進著，這樣的經歷也幾乎讓他變成了一個標準的海外直銷人。回來兩年多，他已經有些看不懂中國直銷業了，他覺得中國直銷業的糟糕情況已經完全超過了他的想象，他甚至認為中國的直銷已經突破了道德的底線!

因此，陳湛再次選擇了從國內到海外，不僅是出去“取經”，而且要“修廟賺錢養和尚”，他試圖找出一條中國直銷企業可以遵循的道路。

就在五一假期，有人在直銷網站爆料，“據美羅國際總裁辦公室證實，自陳湛任美羅國際CEO以來，連連失策，給美羅國際造成重大損失。陳湛被美羅國際免去CEO一職。”這讓在假期里原本平靜的中國直銷界再起波瀾。

作為親自見證了陳湛從天獅到美羅全過程的一員，記者同樣感覺不可思議。作為目前中國直銷業不多的理性堅持者，陳湛放棄了在天獅集團唾手可得的高薪收益，毅然加盟美羅國際。他堅持公司不計代價地改制，堅持心中理想的直銷教育模式，一直想闖出一條中國直銷業的返璞歸真之路。可以說，陳湛被免職的消息無疑是對所有懷抱理想的直銷人的當頭棒喝。

5月2日，記者接到了陳湛的電話，他表示此事絕對無中生有，是別有用心之人故意為之。接著，美羅國際總裁辦秘書也打來電話，表示絕無此事，陳湛仍然是美羅國際執行總裁。

5月12日，美羅國際總裁辦公室發出“鄭重聲明”，明確表示“美羅國際從未免除陳湛先生的職務。”

但謠言并沒有就此打住。

通過調查，我們發現陳湛確實并沒有被免去美羅國際CEO一職，但是他工作的重心卻將馬上轉移到海外市場。

從經理人到投資人

“大不了，把在直銷賺的錢還給直銷!”

美羅國際骨干經銷商之一的潘元是陳湛一手從天獅帶過來的，他告訴記者：“陳總將把精力放在海外市場。”

作為執行總裁的陳湛，美羅的海外市場應該早在其職責管理范圍之內，為什么要特別提出將精力放在海外市場?難道陳湛被降職了，只負責海外市場?

通過調查，記者獲得了一份陳湛和美羅國際最新簽訂的合作協議。令人吃驚的是，這份協議確定陳湛擁有“美羅國際”品牌和名下產品在海外部分市場的獨家使用權和經營權，美羅國際品牌及商標的獨家使用權和宣導權。同時，協議還明確界定了雙方的責任和違約條件，陳湛將自行負責國際市場開發的所有管理和經營費用，而美羅國際必須按時按量供貨并及時配合提供各種報備需要資料。

簡單地說，陳湛自己出資在海外市場銷售美羅產品，并支付給美羅國際一定折扣的貨款，實際上他已經從美羅國際單純的職業經理人成為了美羅國際的合作者。

據悉，因為目前是中國直銷市場的最低迷時期，按照美羅國際的保守做法，市場也不可能出現非常高的增長。而以前美羅的主要心思放在國市場，因此美羅國際的國外市場一直業績平平。陳湛通過研究認為，在國市場基本理順的情況下，將主要精力投入國際市場可能產生更大的效益。因此這一次陳湛決定全力以赴海外市場。

至于跟美羅國際改變合作方式，應該是當事雙方出于對利益和風險的綜合考慮。據知情人士透露，陳湛這次出去是準備大展拳腳的，但是仍然會選擇比較扎實的步調，一步步地慢慢培養市場。

陳湛希望親自從無到有的培養一個市場出來，看看能不能為中國直銷帶來些可借鑒的東西。但是正因為這樣的精耕細作，陳湛至少需要拿出3000萬以上來鋪墊市場。

真是如此的話，這不能不說是一個大膽的決定，中國直銷市場上還沒有那個職業經理人敢于自己拿這么多錢來賭市場。

記者就此事向陳湛求證，陳湛雖然深感驚訝，但還是表示確實屬實。他說他的自信來自于對國外市場的了解和廣布于外的人脈，“大不了把在直銷賺的錢還給直銷”。

但陳湛也不是一個沖動的人，他說自己有很多風險防范措施。實際上，外表瀟灑而隨意的陳湛內心明白什么對自己真正有益。在天獅的時候他就以不爭名奪利著稱，但是在天獅的獎金和培訓方面，他都收獲頗豐。

陳湛告訴記者，從此之后自己的王要精力將投向海外市場，即使他還是美羅國際的CEO，估計也沒有精力來打理國事務，因此美羅國際CEO這個頭銜對他來說也沒有什么實際意義了，到時候公司有什么其他的安排也沒有關系。

陳湛表示，自己不會帶走他在美羅國際國內的領導班子人員，狄振江、鄭柯、潘元、劉小明等骨干都將繼續穩固和拓展美羅國際在國內的市場，一起期待國內外市場共同繁榮的那一天。

為了一個負責任的夢想

“如果真正意義上的中國直銷一天不開放，就一天不回來。”

不管美羅國際投資人當初的想法如何，至少陳湛當年王要還是為國市場的振興而來。為什么他現在又選擇了放手呢?

陳湛是中國直銷業中難得的為了實現自己的夢想與價值而不計現實利益的一個人。他離開天獅僅僅因為對中國直銷現狀的不滿和失望，希望試驗一下自己能否在中國摸索出一條中國直銷的規范發展之路。

當陳湛加盟美羅國際時，美羅國際正面臨嚴峻的內憂外困。希望施展自己抱負的陳湛，當初顯然認為美羅是一個很好的平臺。但現實與理想出現了沖突：陳湛想的是推動一個企業向正確的直銷道路發展，但卻沒有想到有救市的需要；而美羅最需要的是解決生存之道，遠大的夢想并不是當務之急。

最終的結果是，美羅國際得到了一個具有號召力的直銷名人，陳湛接手了一個比他想像中嚴峻得多的棘手局面。

夏歷、于智慧夫婦從來不曾隱退或將主要精力放到比美羅國際更重要的領域，實際上美羅國際就是他們的身家性命，全力以赴且在業界摸爬滾打多年的兩夫妻能夠給陳湛多大的權限可想而知。

陳湛堅持修改了制度，實際上雙線制到現在不改也不行了。與其說陳湛是為了理想還不如說是現實所逼，這一點估計夏歷夫婦比誰都明白。

陳湛的制度修改極大地影響了美羅的老經銷商，這些跟隨美羅多年的人開始集體起來反對陳湛的調整。而且陳湛及其管理團隊的到來，也與美羅以前的管理層出現了磨合上的問題。

陳湛還是和資方努力協商，相繼推出了其他的救市政策。在所有這些具體努力和矛盾的交錯中，陳湛使盡渾身解術，但是國直銷市場發展與其夢想的差距在陳湛心中卻顯得越來越遠。

不再想做救火隊長的陳湛，不得不將目光再次投向海外。

為了實現自己的抱負，同時也為美羅國際負起責任，陳湛決定自己出資與美羅國際合作開發海外市場，而且他承諾不帶走在美羅國際的任何一人。

“如果真正意義上的中國直銷一天不開放，就一天不回來。”陳湛淡淡地說。

記者手記：

陳湛是記者印象中最特立獨行的一個。他行事瀟灑，每一步都走得光明磊落，是一個真正的男人。

即使一再遭遇疑惑，他也首先反思自己，自己是不是理解錯了，自己是不是太幼稚了，自己是不是適合這個特殊國情?

無論遇到了什么，他都堅守“寧人負我，我不負人”的原則，充滿個性和理想。

篇6

［關鍵詞］　中國石油企業；開拓海外市場；博弈分析；競合策略

［中圖分類號］F407.22［文獻標識碼］A［文章編號］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識，在國際市場上往往是中國石油企業相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個項目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導致虧損；又如，各石油公司單獨參與國際競爭，錯失聯合獲得項目的機會，使得企業投入的前期成本成為沉沒成本等。這對中國石油企業的發展和能源戰略的實現是不利的。因此，如何促進其在開拓海外市場的過程中進行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關系，成為中國政府和石油企業亟須解決的一個難題。

競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統競爭和合作準則的重要思想或戰略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學術界主要圍繞產業鏈中的競合和區域集群中的競合展開研究。李健和金占明構建了反應聯盟企業競合關系的二維模型，提出了有效評估競合關系的衡量指標，包括反映企業間競爭關系的指標和反映企業間合作關系的指標［2］。唐喜林針對寡頭市場，建立了以核心企業為中心的兩條供應鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對兩種情形下的博弈結果進行了比較分析，得出的結論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個供應鏈鏈間收益共享契約協調策略［3］。項后軍和江飛濤基于集群核心企業視角所進行的研究表明，競爭和合作關系已經演進到了不同類型的企業之間，競爭方面主要由集群中的核心企業所主導，合作方面則體現在核心企業與協作企業的合作關系中。集群中的競爭與合作關系不僅競爭關系要比合作關系更為重要，而且競爭關系支配著合作關系［4］。目前對競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應用研究較少。與合作競爭戰略不同，中國石油企業開拓海外市場的戰略研究或過于強調競爭，或過于強調合作，而忽視了二者的有機統一和協調。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業開拓海外市場的策略，這不僅有利于實際問題的解決，也是對競合理論應用研究的補充。

一、中國石油企業開拓海外市場存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.中國石油企業在海外市場“撞車”頻繁

現在的海外油氣資源市場是一個“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對一個海外項目，多家石油企業往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標，從125家投標企業中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業參與了競爭，出現了“撞車”現象。另外，在其他的油氣資源市場上也經常出現中國多家石油企業競爭同一個項目的現象，這大大分散了中國石油企業在國際市場上的競爭力量。

中國石油大學學報（社會科學版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業相互間存在“拆臺”現象

中國各大石油企業為了實現自身的戰略版圖擴張，常常會與其他石油企業的戰略版圖相重合，由此，產生了利益沖突，有時為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標項目的廝殺。中石化的舉動不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經營戰略。這種現象，顯然不利于兩大石油企業之后的和諧健康發展。

3.企業利潤空間小，國家利益受損

中國石油企業為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當它們履行完若干合同后，才發現項目利潤實在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業蒙受嚴重的經濟損失。2009年，中石油聯合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報酬。結果是只拿到每桶2美元的勞務費，而沒有給國家帶來任何石油資源的進口。

（二）原因分析

分析以上現象產生根本原因就是中國石油企業間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作競爭意識淡薄

中國的石油企業在進行國際石油競爭時大多孤軍奮戰，不僅很少和其他同胞石油企業合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識不強，使得它們失去合作競爭的主動性。回顧中石油的海外擴張之路，其曾經與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達爾勘探生產伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯合，與國內石油企業的合作卻很少。可見，激烈的競爭使其合作對象轉向了國外，卻忽視了國內兄弟公司間的合作。

2.缺乏溝通和協調

中國石油公司海外擴張，“撞車”現象在所難免。每家石油企業開拓海外市場的根本動機是自身利潤的最大化，因而，當出現多個中國石油企業爭奪一個石油項目時，往往想到的是與實力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內的部分油品零售市場。如果中國石油企業不能主動圍繞矛盾進行溝通和協調，矛盾只能激化。

3.協調組織機構不健全

中國大型石油企業目前由能源局領導，但能源局的力量是有限的。當多家石油企業在海外市場出現矛盾的時候，除了自身的協調外，還缺乏相應的協調組織機構，即企業、政府之外的第三股力量——社會團體或者組織機構。在中國，目前有石油學會、石油化工信息學會等，而這兩個組織在中國各大石油企業的協調中并沒有起明顯的作用。

4.缺少國家政策引導

目前，國家對石油企業開拓海外市場鼓勵競爭的政策強調了市場的自動調節作用，符合了市場的淘汰機制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業作為各自獨立的個體，如果沒有國家政策的引導、相關的法律法規的約束，權責不分，任其自由發展，從長遠來看，無論是對企業自身還是國家的能源安全來說都是不利的。

二、中國石油企業競合動力模型構建

（一）石油企業開拓海外市場的目標

由前面的研究發現，在開拓海外市場的過程中出現的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導“和睦相處、齊頭并進”，在維護自身利益的同時，要維護國家的利益。為此，中國石油企業在開拓海外市場時應該以下面三點為目標：

——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔起維護國家石油安全的重任；

——每個石油企業都可以以較低的成本獲得更多的收益，實現個體利益的增加；

——建立大型石油企業相互之間良好的競爭秩序，實現在開拓海外市場過程中企業與企業、企業與國家之間的共贏。

（二）基于博弈論的競合動力模型構建

模型假設有以下四種假設：

假設一：背景假設。假設伊拉克某個油氣項目公開招標。中石油和中石化積極參與競標。二者均有兩種行動策略：單獨競標開發和合作競標開發。

假設二：二人假設。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業間的博弈實質上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進行分析。

假設三：經濟人假設。即兩家石油企業都是理性人，他們都追求個體利益的最大化。

假設四：完全信息假設。指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數都有準確的信息。

本文為得到競合模型中的收益數據，采用德爾菲法進行數據的收集，獲得專家的相關意見。調查問卷的發放對象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關領導和專家。調查內容主要包括中石油、中石化在該項目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對國家利益的態度以及中國政府應持有的態度等三大方面。本次的調查共發放調查問卷20份，實際收回17份，對回收的問卷進行統計得到收益矩陣，見表1。

表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣

矩陣D中石化單獨競標開發D中石化合作競標開發　中石油單獨競標開發D（52，44）D（71，58）　中石油合作競標開發D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩陣中的數值并不代表兩家石油企業的實際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負的情況。在表中，對每個收益均保留了一位小數。

由表1可知，專家認為中石油由于在伊拉克的項目中具有優勢，收益相對于中石化也較高。如果二者單獨競標開發，由于競標成本的上升和開發成本的上升，導致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標和開發的過程中均選擇合作，由于節約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結論是兩者都應該選擇合作競標開發。

此外，筆者對調查問卷進行了統計分析。調查結果顯示，882％的專家認為中國石油企業應該考慮國家的利益，706％的專家認為一家獲得了石油權益，對另外一家有有利影響。因此，筆者認為，中國各大石油企業的策略是具有國家效應的，即一家石油企業獲得了一部分海外市場，另一家石油企業也會因此受益。另外，94％的調查問卷都認為國家不能用行政命令干預它們的策略，但是可以用政策加以引導。

（三）基于競爭優勢的競合動力模型構建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優勢和劣勢是不同的，因此，競爭優勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎和可能。

根據競爭優勢理論，本出如下假設：

假設一：背景假設。假設中海油和中石化兩家企業參與競標一個海外海上石油項目，中海油具有海上開發技術優勢，中標的可能性大，中石化具有陸上管道運輸優勢，中標的可能性小。

假設二：二人假設。在競爭優勢理論中，競爭優勢是相對的，多人的競爭本質上是兩兩之間的競爭。

假設三：假設合作時投資項目支出由于優勢差異而不同，投入產出分配與相對競爭優勢有關。

假設四：假設企業為競標該項目做前期準備所付出的成本是一定的，各家企業的成本也是相同的，均為m。

構建投入-產出模型：

Si=Pi-Ii-m　（1）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i個企業在該項目上的收益；Pi表示第i個企業采取單獨競標策略時的預期收益；Ii表示第i個企業在該項目上的競標支出；m表示企業為競標該項目前期投入的成本；收益Pi是第i企業的能力Ci和中標后的可變成本Mi的函數，而Ci是技術（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎設施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數。下面，分析當中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時，二者的收益情況。

一是當中石化采取完全競爭策略時，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標額外支付I′，而且幾乎沒有中標的可能，此時預期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是當中石化采取完全合作的策略時，由于中海油和中石化是兩個獨立的經濟實體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。

三是當中石化采取競合的策略時，與中海油聯合競標，在以后的項目開發中為中海油提供陸上管道運輸，中石化會得到一定的報酬，中海油也因此節約了運輸成本，這不但提高了中標的可能性，而且避免了二者之間的“價格戰”。但是，中石化也必須為此行動付出一定的成本，成本為ΔI。設中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報酬是λ2ΔI，此時：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI　（4）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

為了保證二者的收益都比單獨競爭的收益大，根據式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即當λ1>λ2>1+m/ΔI時，二者就有很好的合作的利益基礎，二者實現利益的“雙贏”。由此，該模型的結論是，中國石油企業也應該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。

三、中國石油企業開拓海外市場的競合策略

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，實施競合策略，需要在自身轉變競爭觀念的同時，建立良好的協調溝通機制。國家和政府應制定相關的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業競合的機會，協調利益相關企業之間的關系，以促使中國石油企業在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經濟的發展。

（一）石油企業競合導向

根據中國各大石油企業在開拓海外市場中的具體活動，本文構建了中國石油企業海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業為例），見圖1。

圖1中國石油企業海外市場開拓流程根據布蘭德伯格和內勒巴夫的研究，價值創造本質上是一種合作過程，而價值獲取（或分配）則本質上是一種競爭過程；企業間在共同開拓或占領市場時通常會相互合作，而在分配市場份額或分配收益時則會相互競爭［5］。因此，根據各環節特點以及各環節是創造價值的過程還是分享價值的過程，找出中國各大石油企業的競合導向以及在各環節的工作重點，見表2。中國各大石油企業要以競合導向為策略方向，抓住工作重點，具體問題具體分析。

表2中國石油企業開拓海外市場的競合導向

流程環節D競合導向D工作重點獲取市場信息D強合作弱競爭D搜集并分析市場信息

分析宏微觀環境項目可行性分析

及風險評估D強合作弱競爭D建立項目可行性分析體系

建立項目風險評估體系

進行可行性分析和風險評估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標和經營D強合作弱競爭D合作建立海外項目聯合體

共同與其他競爭者競爭

技術、資金、勞務、基礎設施等的合作利益分配D強競爭弱合作D公平分配利潤

（二）企業層面策略

1.堅持國家和企業利益兼顧的原則

中國石油企業開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰略實施的過程。中國石油企業作為國家實施石油“走出去”戰略的主力軍，必須把國家利益與企業利益緊密結合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內油氣供應［6］。中國石油企業在海外市場上要堅持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內部競爭、相互打壓、抬高價格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。

2.增強合作競爭意識

中國石油企業只要認識到了需要承擔的社會責任，就要轉變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機會。中國石油企業雖然具有很強的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業必須聯合起來，采取競合的戰略措施才可能獲得突破。復雜的國際環境、強大的競爭對手、不穩定的外在因素都要求中國石油企業積極合作，建立良好的競合關系，提高在國際市場上的競爭力。

3.建立有效的溝通協調機制

中國的石油企業之間應有效地實施競合策略，從石油的勘探、開發、儲運、煉化、油品銷售一直到國內外的市場分布、資金、技術能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機會，而且還可以充分利用對方的能力，節約成本。石油企業之間的競合，利益分配是一個關鍵環節。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點。如果不能保證分配的公平和效率，就會失去合作的基礎。此時，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達成讓各方都滿意的分配方案。

4.成立開拓海外市場的“聯合體”

要徹底改變中國石油企業在海外單打獨斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，中國石油企業必須建立統一協調的機制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經驗，整合內部資源，加強聯合、一致對外，適應國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯合體”的形式很多，戰略聯盟是近幾年較為流行的一種方式。聯盟成員之間既相互獨立，又具有利益的相關性；既有合作，又有競爭。例如，聯盟成員承諾任何一方獲得項目，都要引入其他兩方參與項目。

5.制定執行競合協議的獎懲措施

合作是有風險的。一個博弈是否合作，要看是否存在一個具有約束力的協議，使參與人采用帕累托最優［7］。當寡頭廠商們為了各自的利益達成共謀協議之后，這種合作協議隨時都可能被破壞。同樣，中國石油企業各自作為市場主體，同樣會在各自的利益驅動下，尋找更有利于自己的機會，從而沒有實現合作協議中的規定。例如，聯盟成員并沒有實現當初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會破壞競合關系。因此，參與競合的石油企業必須增強自我約束，維護競合的基礎，主動執行競合協議，否則就會受到協議的懲罰。

6.加強石油企業間員工的交流

員工之間的交流可以促進良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導致的效率低下等現象的產生。李晶鈺和沈灝通過實證研究證明，企業間合作時，個人關系的改進有利于知識獲取，對合作績效產生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業間合作進行某項石油技術研發和攻關時，良好的員工關系可以提高技術研發的效率，并促進對技術的分享和獲取。

（三）政府層面——推進競合策略的實施

1.發揮國家能源局“石油管家”的作用

國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔著保障國家能源需求和能源安全的重大任務。面對中國石油企業國際市場上的“撞車”現象，國家能源局要發揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵中國石油企業積極合作。國家能源局負責協調中國石油企業海外擴張版圖的沖突，為維護國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業的決定。

2.加強政策引導

由于中國石油企業間的競合缺少系統的政策指導，因此，中國政府要有明確的行業政策，引導它們有效地開展競合活動使之符合國家的利益，尤其是其進行內部競爭時，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財政補貼，對石油企業的投資方向和投資地區進行引導，使之向良性循環方向發展。

3.建立高效的國際石油市場信息網絡

當今世界的石油工業正處于一個受全球經濟一體化影響、競爭更加激烈、風險更大的信息時代。由于企業對海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致“上當”的情況很多。中國石油企業要開展跨國經營，必須建立高效、快捷、準確的信息網絡系統和分析機構，以確保信息的真實性、有效性、及時性、系統性。然而，一家公司單獨建設信息網絡系統，不僅缺乏專業的技術和經驗，而且也不利于信息的共享。中國政府應組織力量建立高效的國際石油市場信息網絡，為石油企業的決策提供支持，這也是維護國家石油安全的一種形式。

4.建立國際化經營支持系統

要加強對海外項目的技術支持和經營支持，就必須建立國際化的經營支持系統，為中國石油企業開拓海外市場形成有效的服務體系。例如，提供技術支持主要包括地質研究、勘探開發論證、勘探開發評價、勘探開發部署、開發工藝、流程設計、市場信息服務、專題技術研究服務等。在經營方面，可以提供法律顧問、財務顧問、保險服務、金融服務等。系統應該是全方位的，要起到推進和支持的作用。

5.健全國際石油市場開拓促進組織體系

為促進石油企業更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進組織體系。例如，成立由國家能源局倡導，由三大石油公司領導代表、石油行業協會代表等組成的國際石油開拓促進會，負責三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協調；成立技術交流組織，負責石油工程技術服務的交流與學習；建立境外投資促進中心，初期工作調研的基金由企業和政府共同分擔，若項目成功可歸還政府出資部分，若項目失敗國家則承擔部分損失，以此分攤風險。

6.改善外交關系，拓展競合空間

目前，國際上質量較高、風險較小的油田項目已經基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業不得不將目光轉向中東、非洲等風險較高的地區。政治的不穩定對中國石油企業的海外項目發展造成很大的威脅。政府應充分利用外交資源，為石油企業的國外投資創造良好環境，為中國石油企業開拓海外市場創造機會、擴大空間。尤其是駐產油國的外交機構，要積極改善與產油國的政治關系，盡可能減小政治不穩定因素的影響。

四、結束語

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，要擔當起維護國家石油安全的重任，加強合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關系中，在競爭的同時加強合作，進行合作競爭已成為中國石油企業參與海外市場競爭的必然選擇。基于競爭優勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎。實施競合策略，建立有序的競合關系需要政府和企業相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業開拓海外市場各環節的競合導向和工作重點，并分別從企業和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實施競合策略和推進競合策略的實施，希望對中國石油企業在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關系有一定的促進作用。

［參考文獻］

［1］　劉衡，王龍偉，李垣.競合理論研究前沿探析［J］.外國經濟與管理，2009，31（9）：18.

［2］　李健，金占明.戰略聯盟內部企業競合關系研究［J］.科學學與科學技術管理，2008：129134.

［3］　唐喜林.基于寡頭市場的供應鏈鏈間合作與協調研究［J］.技術與創新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　項后軍，江飛濤.核心企業視角的集群競-合關系重新研究［J］.中國工業經濟，2010（6）：137146.

［5］　布蘭登伯格.合作競爭［M］.第1版.王煜昆，譯.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　呂建中.關于加快提升我國石油石化企業國際競爭力的戰略思考［J］.國際石油經濟，2002，10（8）：1722.

篇7

“對于這種結果，我們難以接受。”記得這是當時山東玲瓏集團總經理助理海外營銷部部長王國梅接受YMG記者電話采訪時說過的一句話，因為輪胎特保案會直接導致中國10萬人口失業，部分產業出現衰退，而中國的輪胎出口也會雪上加霜，這無疑會給中國輪胎企業的發展帶來嚴重隱患。

數據顯示：受特保案重創影響，2010年上半年中國對美國輪胎出口下降20.1%。不僅如此，困難接踵而至，2011年原旨在拉動農村消費的汽車下鄉政策隨之取消，國內輪胎和橡膠工業也將受到一定牽連。在如此不利的背景下，中國輪胎企業能否順勢而為，化危為機？起步中的他們能否借機引發全行業的整體變革？不懼貿易保護“棒喝”的他們又能否在產業升級上開始覺醒？《汽車觀察》獨家對話世界輪胎20強、全國三大輪胎生產廠家之一的山東玲瓏輪胎股份有限公司總經理王鋒，共同探討變局后的企業自救。

A=Automotive Observer

W=Wang Feng 王鋒

A：特保案后，2010年玲瓏輪胎海外市場整體現狀是怎樣的？

W：出口市場雖然面臨越來越多的壓力，但海外市場環境要比國內市場環境成熟一些，法律相對完善、經銷商相對理性。2010年總體來說，玲瓏輪胎的海外市場要比國內市場好做一些。目前，玲瓏輪胎海外市場主要呈現三個特點：一是高新技術產品銷售比重逐漸加大，以環保輪胎、跑氣保用和低滾動阻力輪胎為代表的新產品銷量增長30%，利潤增加50%；二是新興市場的崛起，拉丁美洲、非洲、中東、東南亞等地區銷售逐步增長；三是出口品牌系列增多，中高端品牌成主打。

A：能否具體談一下玲瓏輪胎對海外新興市場的拓展情況？

W：在這方面值得一提的是，埃塞俄比亞政府采購訂單是中國輪胎多年來首次擊敗國際知名品牌，成功競得埃塞俄比亞等政府采購的最大訂單；此外，印度第一大、第二大汽車廠在關稅影響價格上調38%的前提下，仍繼續采購玲瓏輪胎；特別值得欣慰的是，玲瓏輪胎在海外市場進行了六次調價，但絲毫沒有影響到我們的銷售。

A：面對政策多變的2011年，您認為中國輪胎行業將面臨哪些不利因素？

W：首先，成本壓力巨大，原材料價格暴漲，尤其是天然橡膠已經突破歷史最高點38500元/噸，比2010年年初價格翻了兩番。其次，人民幣升值，美元區和歐元區作為中國輪胎主要的出口集散地，利率變化無形中蒸發了利潤。再次，國際貿易限制頻繁，外向型經濟壓力巨大：美國政府在繼續實施特保案的同時，又對中國輪胎實行反傾銷調查；歐盟也出臺了REACH法規和標簽法；巴西、阿根廷更是開展了反傾銷調查；阿爾及利亞對進入產品要求出具商品質量品質證書；非洲國家嚴格的裝箱檢驗和東南亞國家的工廠認證都將影響中國輪胎出口市場。同時，國家金融政策收緊，這對企業和經銷商都不利。

篇8

關鍵詞：中小企業集群 海外營銷 政府的作用 對外貿易活動

引言

企業集群是在既競爭又合作的特定領域內，彼此關聯的公司、專業化供應商、服務供應商和相關產業的企業，以及政府和其他相關機構的地理聚集體（Michael E. Porter，2000）。企業在地域上的集中分布，主要的動因是為了通過企業間的合作或聯盟獲得外部經濟帶來的成本優勢（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。這種優勢集中體現在勞動力的搜索成本、運費以及專業化技術的應用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企業由于資本、技術、產量以及人才等方面的局限，在成本控制和市場拓展上往往處于相對劣勢，這也促使中小企業通過地理上的集中，一方面盡享集群帶來的溢出效應，以最低的成本獲得最大的資金、勞動力、知識、技術等相關經濟要素；另一方面為擴大國內市場，開拓海外市場開展企業間的緊密協作，并在最大程度上謀求金融、教育、科研、以及政府等機構的支持。

當前，我國中小企業普遍面對著資金不足、缺乏海外市場知識、缺少專業性人才的狀況。中小企業的對外貿易活動長期停留在代工、定單貿易、跨國企業產業鏈中制造商的層面上，缺乏自己的品牌和國際營銷渠道， 以至于絕大部分利潤被中間商拿走。面對自身條件的限制，中小企業對進行產業升級以及開展海外營銷活動雖然有迫切需求，卻表現出有心無力。即便是以集群形式存在的中小企業相互間開展多層面、多方位的合作，也仍然具有很多自身難以克服的困難。因此，中小企業集群在其海外營銷中亟需有一個組織來為其創造有利的投資環境，協調群內企業間的分工協作，引導群外組織對群內企業進行合作與幫助。政府在承擔以上任務中起著重要的作用。

中小企業集群與政府的關系

中小企業積聚成群的目的是為了在市場上更具有競爭力。集群的主體和主導者是企業。所以，我國絕大多數的中小企業集群是由企業自發形成的市場導向的組織。政府作為集群構成主體之一，所扮演的角色雖然是協調者而非主導者，但這個角色在集群的各個形成階段都有舉足輕重的位置。在集群的萌芽階段，企業需要政府在土地規劃、產業政策、市場管理等方面給予扶持，還需要政府對基礎設施進行必要的投入。

在集群的發展階段，政府的作用主要有兩個方面：一是促進集群內企業的分工合作，政府要促進企業間的縱向聯系（如圖1中企業E、F、G與企業A之間是產品產業鏈的上下游關系）以及橫向聯系（如圖1中企業B、C、D與企業A的產業相似、企業之間是既競爭又合作的關系）的形成和發展， 引導集群內企業進一步完成專業化分工，在企業之間形成長期穩定的分工與合作關系，生產出多樣化的產品，避免集群內企業只是簡單的扎堆而沒有聚集效應。此外、政府還可以重點扶持集群中一兩家稍大規模的企業（如圖1中企業C），使之在技術上、管理上起到示范效應，在營銷活動起到龍頭帶動作用，帶動其生產鏈中的中小企業共拓市場。二是政府還要促進企業與為之服務的金融、科研等支持性相關機構的合作，為集群內企業解決融資、產品研發、技術創新等問題、使企業的產品更快更好地走向市場。在集群的成長階段，政府應促進集群內企業進行更細的專業化分工、更密切的合作，整合各家企業資源，使生產成本進一步降低，達到一定的產業規模，從而增強集群的整體競爭能力。在此階段，政府還應幫助企業提升技術創新能力，共同創造品牌效應以及促進企業聯手開發市場。

中小企業集群自行建設海外分銷渠道的困境

面對激烈的國際市場競爭，我國中小企業集群雖然有一定的競爭優勢，但其在自身發展中仍存在很多局限性，這些局限并非中小企業集群自身所能夠克服的。

海外營銷和企業創新人才的缺乏是中小企業集群海外營銷的軟肋。我國中小企業集群開展國際化經營的歷史很短，國際市場營銷經驗相對缺乏，更缺少把握國際市場變化的復合型經營人才，這也造成中小企業集群缺少對目標市場的了解。參與國際市場競爭需要具備持續的產品和技術創新能力，但大量中小企業在人才的勞動保險、社會保障、職業穩定性等方面存在先天的不足，導致很難招聘到和留住人才。中小企業集群由于科技人才和設備條件等軟、硬件的不足，研發能力同樣難以滿足國際市場的需要。

資金短缺則是掣肘中小企業集群自行建設海外分銷渠道的另一個關鍵因素。雖然集群內企業間的橫向合作使得融資條件有所改善，但自建海外分銷渠道所需的大量資金投入對中小企業集群而言仍然是難以逾越的障礙。尤其是在金融市場高度壟斷和嚴格管制下，中小企業融資一直是大問題。

集群企業海外營銷合作平臺的建設需要獲得外部力量的支持。由于涉及大量基礎設施以及電子、通訊等信息技術的支持，中小企業集群不論是實力上還是組織協調上都不足以獨立承擔。

此外，如何做到對海外目標市場的法律、制度、人文環境的準確把握，海外市場需求信息的獲得等，都迫使中小企業集群必須尋求多方面的支持與合作。

我國政府在中小企業集群海外營銷活動中應起到的作用

（一）提供融資和政策支持

集群內的中小企業由于自身資本金少、財務信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而難以獲得貸款，缺乏融資渠道。此外，一旦中小企業出現經營困難的苗頭，還很可能被要求立即還款，進而導致企業資金鏈緊張。企業的海外營銷活動需要強大的資金支持，融資困難是不少中小企業放棄海外營銷活動的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常關鍵。

在融資支持方面，首先，政府應該建立健全一整套中小企業信用擔保和信用評級體系，使誠實守信的中小企業能以較低的成本、較高的效率得到信貸支持。其次，政府應大力引導和支持中小企業信用擔保機構，通過與擔保機構共同承擔風險、以及為信用擔保機構提供稅收優惠、財政補貼等方式加大其為中小企業貸款的意愿。同時，政府還要致力于合理和規范民間融資活動，因為民間融資建立于人緣關系及其它商業關系為紐帶的信用平臺上，所以是中小企業以較低的交易成本獲得資金的較好方式。再次，政府要著力于改革金融市場，減少國有金融機構對中小企業的歧視，促進銀企合作，鼓勵國有銀行設立政策性的中小企業信貸機構和中小企業貸款風險池，幫助中小企業緩解融資難題。此外，政府還可引導資信良好，實力較強的中小企業利用私募債、中小企業集合票據等債券市場進行融資或促進其上市進行股權交易。融資支持的方式多種多樣，政府要起到合理引導企業與資金方進行對接，著力解決有合理資金需求的企業的融資活動的作用。

在財政政策支持方面，政府要著手于建立稅收和金融等方面的優惠政策，通過政策上的支持，降低中小企業的交易成本，引導和吸引中小企業聚集。對于有能力去拓展海外營銷活動的中小企業，政府不僅可以適度給出稅收減免、貸款補貼等政策支持，還可以利用政府的財政資金來設立與產業發展、風險投資、研發創新、中小企業支持、海外市場開發等專項資金給予支持。

（二）扶持企業集群研發創新

我國多數的中小企業集群仍然以低成本、低利潤、低技術含量、低附加值、缺乏自主品牌為基本特征，集群在國際市場上缺乏核心競爭力。而當前，我國由于生產力、原材料、土地和環境所帶來的低成本比較優勢正在逐步喪失，如果集群內企業再不加強創新研發、品牌塑造、市場拓展和提升營銷能力，企業將被市場所淘汰。

政府對集群內企業的研發創新起著引導、支持和鼓勵的作用。在創新引導上，政府可以邀請集群所處行業國內外的專家來介紹行業發展最前沿的情況，共同探討該行業市場的消費者需求，使集群內中小企業的研發活動首先緊緊扣住產品適用技術，隨后在適用技術的基礎上發展前沿技術。政府還可以引導集群內企業交換研發經驗，合作研發項目，共同將研發成果轉變為市場化競爭要素。關于創新活動的支持和鼓勵方面，在資金來源上，對引領創新的企業給予創新基金、財政補貼、稅收減免等優惠政策，還可以建立風險投資資金，以減少創新活動給企業帶來的壓力；在人力資源上，政府可以促進企業與一些大專院校及科研機構建立戰略合作關系，也可以引導生產相類似產品的企業的研發人員進行經驗交流。在基礎設施上，可以引導專業院校和科研機構向集群所在地積聚以便于更好地向企業輸送人才以及共享實驗室資源，也可以考慮在集群內建立高新科技企業孵化器，為研發創新型企業創造更好的生存環境。

（三）吸引人才及提供技能培訓

我國中小企業集群普遍存在難以吸引和留住人才的問題。然而，人才又是企業的關鍵生產力，人才的缺乏和流失會直接拉升企業成本，降低企業競爭力。

政府可以從以下幾個方面著手助力集群內中小企業吸引人才和留住人才：一是提升集群所在區域的整體環境建設。環境建設既包括生活、工作環境，也包括服務性支持行業的發展。只有集群區域有好的環境，好的配套設施，才能吸引人才來本地工作。二是幫助成立高效的人才中介機構。人才中介機構不僅僅是等著相關人才主動上門來找企業，還應該深入了解企業需求，主動走出去為企業尋找引進合適的人才。企業所需要的不僅僅是研發、生產和市場營銷人才，還需要既熟悉集群所處行業、又了解海外目標市場的管理人才。三是為企業分擔部分人才培訓的任務。多數中小企業沒有培訓所需的場所、設施和師資，因此，政府可以嘗試自己成立或認證一些具有一定實力的培訓機構，為集群內中小企業提供緊扣其生產營銷活動所需要的員工培訓。對于還在成長中的中小企業，政府可以為其分攤一定比例的培訓費用，使員工的培訓費降低到他們可以承受的水平，以幫助這些中小企業獲得他們切實所需、為其所用的人力資源。四是協助企業制定薪酬分配以及考核評價體系。不少中小企業缺乏人才管理意識和經驗，企業沒有形成完整的員工薪金、福利、獎罰系統，企業自身缺乏企業文化和企業凝聚力。政府應該起到聯系企業和人力資源專家的作用，為企業的人力資源問題對癥下藥，以完善的激勵約束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市場開拓

除了資源限制外，中小企業開展國際化營銷活動的主要障礙是對目標市場環境的不熟悉以及對如何展開國際市場營銷活動的相關知識的不了解。

就海外市場環境而言，集群內的單個企業所獲得的信息難以滿足企業對目標市場研究的需要，尤其是當涉及某一特定行業產品的海外市場信息的一手數據收集時，高昂的調研費用對于單個企業來說無法承擔。政府此時可以通過協助集群內企業通過建立行業協會、引入提供調研分析活動的中介性組織，或邀請國內及目標市場的行業專家開展講座等方式幫助集群內中小企業獲得和定期更新信息。政府還可以組織企業主動走出去，通過參加國際展會、參觀目標市場的同行業公司、深入實地考察目標市場的相關產品需求等方式使企業對市場有直觀的認識。政府在信息的收集和提供方面起著很重要的作用。

就海外市場拓展而言，政府可以聯合相關機構組織中小企業進行海外市場營銷活動的培訓，結合企業自身的資源探討走出去的最佳途徑。對于圖1中所提及的橫向集群，如果有龍頭帶動型企業，政府應該一邊推動其它企業與龍頭型企業的合作、一邊助力龍頭型企業的品牌創建和海外市場拓展，通過以點帶面的方式帶動集群內企業。如果缺乏龍頭帶動型企業，政府就應該引導集群內企業共創區域品牌。政府對區域品牌進行政策扶植，鼓勵企業科技創新，維護區域品牌信譽。政府還要健全市場監督機制，嚴厲打擊假冒偽劣產品，為區域品牌建設保駕護航。隨后，政府還可以考慮聯合集群內企業的力量共建市場分銷渠道，如共建貿易公司、共建專業市場，共建電子商務平臺等，使集群內的企業建立面對海外市場的短渠道，保證了企業的合理利潤。

（五）協調集群內中小企業間的信任關系

產業集群不是簡單的產業聚集和產業分工，而是希望能夠達到集群內企業高效分工，既競爭又合作。而我國中小企業集群內企業往往出現過度競爭和信任缺失的現象，如企業之間生產不合作導致的互不分包；生產相似產品的企業競爭激烈所導致的價格戰；產品上相互抄襲導致的相互設防，這使得集群失去了其存在的目的。

此時，政府作為企業間的聯系和協調者，首先要協助集群內企業建立信任關系。結合圖1可以看出，要形成企業間的順序式關系需要集群內企業的縱向合作，形成企業間聯營式和互惠式關系需要集群內企業的橫向合作。政府一方面要引導集群內企業明確專業化分工、形成配套支持產業鏈；另一方面要組織集群內企業的集體采購、共同研發、共建渠道等營銷行為增強企業間的橫向聯系。引導企業在長期的合作中形成對彼此的認同感和共同的價值觀，發揮合作與信任所產生的經濟效應。

政府還應致力于集群信任體系的宏觀環境建設。建立和完善集群信用制度，通過運用輿論的力量，提高失信企業的道德成本，積極引導和推動企業建立行業自律性社團組織，規范市場秩序，使失信的企業由于得不到其它企業認同而被淘汰。信任合作氛圍的營造使得企業之間能夠較好的進行信息交流，企業之間互相學習、合作交流的機會增多，集群內交易成本也會相應降低。

（六）促進集群中小企業與外部服務支持性相關機構的合作

集群內企業的經營活動不可能脫離于其它服務支持性相關機構而單獨存在，企業需要銀行、擔保公司為其提供融資服務、資金支付和收款服務，需要物流公司為其提供貨物的運輸、倉儲服務，需要保險公司為其提供貨物運輸的保險服務，需要與海關聯系了解貨物出口的流程和稅率，需要法律部門提供法律咨詢服務等。通過與這些健全的外部支持性機構的合作，集群內企業不僅能通過專業化優勢降低生產成本達到內部規模經濟，還可以通過高效的營銷渠道降低交易成本達到外部經濟效應。

政府有責任為集群內企業提供一個綜合服務平臺，提供一站式服務，方便有利用外部服務需求的企業快速的找到能夠信任的服務提供機構，加強和促進相關各方的聯系。對于企業來說，這一做法可以提高其利用外部服務的效率，使其可以集中精力于產品的研發和生產，將其它的業務環節交給更專業的機構去做。對于外部支持性機構來說，他們也可以隨著集群企業的成長而成長，高效誠信的服務機構由于得到政府的推薦而取得更多的業務，進入了良性運轉的服務機構又能反過來增強企業的競爭力。

政府還應承擔起完善和規范外部服務性機構的任務。除了前面所提及的常見的服務性機構外，如果集群企業有需要，政府要進一步完善區域內社會服務中介機構的組成，如介紹和引入本地或外埠的政策咨詢、信息服務、人才中心、調研公司、廣告公司等服務機構。政府要衡量和規范外部服務性機構的服務標準，以便提升企業與外部服務機構合作成功的概率。

（七）提供中小企業集群發展所需的公共產品

由于公共產品的外部性特征，存在搭便車的現象，所以政府應該來承擔這些靠企業自身無法完成卻對中小企業集群形成和發展很重要的職責。政府所供給的公共產品，既包括基礎設施建設、環境配套等硬件部分，也包括公共服務、制度建設等軟件部分，兩者缺一不可。便捷的交通是基礎設施中最根本的一項，它能降低原材料、產品的運輸成本，進而降低生產費用和提升企業競爭能力；水、電、天然氣等能源的提供也會對工業生產和生活有較大的影響；良好的通訊和網絡建設能加強企業與外界溝通的能力和降低溝通的成本。環境配套所指的是為企業及企業的員工提供良好的工作與生活的環境，如在企業集群周邊建設學校、醫院、銀行、商業等生活配套機構，以便于企業更好地吸引和留住人才。此外、政府還要提供中小企業集群成長所需要公共信息平臺、公用圖書館、教育培訓機構、創業服務中心等公共服務。

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對于加入WTO后的我國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高“存量”人才的質和量。

客戶至上：企業文化的靈魂

花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。為了實施品牌戰略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業務創立成像Marlboro(萬寶路)那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。

我國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過于同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO后，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導向戰略非常迫切。客戶導向戰略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。

尋求創新：企業文化的升華

在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規彌漫在我們整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。

首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。而我國金融業由于受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。

篇10

關鍵詞：企業國際化 心理距離 處理

心理距離的基本界定

心理距離（psychic distance）是北歐學者提出的用于解釋和說明企業國際化行為而提出來的一個概念。這一概念最早是由W.Beckermann于1956年發表在《經濟和統計評論》雜志上的論文——“歐洲內部貿易的距離和形式”中使用的。UPPASALA模型將心理距離定義為：阻止信息在市場和企業間傳遞的因素，包括語言、文化、政治體系、教育水平和經濟發展階段等的總和。北歐學者認為，當企業面臨不同的國外市場時，選擇海外市場的次序遵循心理距離由近到遠的原則。此后，心理距離這一概念開始在國際化文獻中被廣泛接受和使用。Hallen和wiedersheim-Paul（1984）指出心理距離是：買賣雙方在供需上的感知差異。Nordstrom Vanlne（1994）指出：心理距離是阻礙企業獲得海外市場知識的因素。Grady lane（1996）指出：心理距離是由于文化及其它困難影響而無法獲得相關海外市場知識導致的企業不確定性程度。

綜合上述學者關于心理距離的界定和論述，本文認為心理距離是企業在開展國際化經營活動時，由于母國和東道國在政治、經濟、文化環境方面的差異而形成的一種差異感受。母國和東道國之間的環境差異越大，心理距離越遠。

心理距離對企業的跨國經營有著非常重要的影響，正如許多文獻指出的那樣，心理距離是決定企業國家市場選擇的一個重要因素，也是影響企業國際化經營成功的一個重要因素。具體講，作為母國市場和海外市場感知差異結果的心理距離從以下幾個方面影響著企業的跨國經營行為：

第一，當企業面對不同的海外市場時，它們首先選擇市場條件、文化背景與母國相同的國家，即企業的海外經營具有文化上的認同性。也就是說，企業國際化經營過程中往往首先選擇那些感知相似即心理距離近的國家，然后再進入那些差異大的市場。如從20世紀50年代到90年代日本企業的擴張過程分析，59%的擴張是面向東亞和東南亞國家。法國的企業注重向地理和文化臨近的意大利、西班牙、葡萄牙等國家擴張，而德國的企業偏愛荷蘭、比利時、盧森堡。

第二，在某一特定市場的經營活動中，企業往往走從出口到直接投資的漸進道路。對于這一點，出口行為階段理論進行了解釋和說明。以Johanson和wiedersheim-Paul等人為代表的“階段論”通過對瑞典和美國的一些企業出口行為進行分析，發現企業最初由于掌握的海外市場信息缺乏和不規則性，因此對出口缺少興趣并少投入資源，但某種機會使企業獲得海外訂單后，企業開始尋求信息并評估潛在出口市場，隨著企業出口經驗的積累以及對海外市場的熟悉，企業開始向臨近的國家出口并逐漸向更多的國家出口商品。

第三，心理距離的遠近影響著企業國際化成效。對于企業而言，那些心理距離近，市場環境熟悉的國家，其開展國際商務活動成功的機會也就更高；反之，對于那些市場環境不熟悉，心理距離遠的國家而言，企業開展經營過程中由于信息不對稱，會出現一系列的不適應，從而影響到其經營活動的成效。

心理距離的測量指標體系

心理距離分析表明，對于企業的國際化經營而言，與母國心理距離越近的海外市場，進入海外市場后所面臨的不確定性因素也就相對較少，其國際化經營成功的概率也就越高。因此，心理距離遠近也就成為企業進行海外市場選擇的重要依據。那么如何測量心理文化距離差異呢？本文借鑒澳大利亞學者Paul Brewer博士的研究成果，提出和構建心理距離指數來對心理距離進行測度。

構建心理距離指數首先需要確定心理距離的影響因素。本著客觀性和數據的可獲得性原則，本文在對現有的有關市場選擇、心理距離和國際商務理論文獻進行研究的基礎上，列出了下列影響心理距離的變量：

第一，商業聯系。一般來說，國家間的商業聯系越緊密，相關的市場信息和知識流動越頻繁，心理距離也就越近。對于國家間的商業聯系，可以用國家間貿易水平和FDI流量來表示。

第二，政治聯系。各國間緊密的政治聯系也有助于減少心理距離，同時會加深和推動各國信息交換和商業關系的發展。對于各國間的政治聯系，可以使用各國間雙邊貿易協定的數量、母國和東道國之間的雙邊區域保護協定以及一些政府援助計劃項目等來表示。

第三，歷史聯系。各國及其民間的歷史聯系會提供一些比較詳盡的相關國家知識。歷史聯系越密切，心理距離越近。這種聯系可能來自于各國之間的地理接壤或者其他如殖民關系、戰爭同盟，例如法國和其他前非洲殖民國家間的特殊關系導致了一種特殊的商業、外交和文化交流。對于歷史聯系使用各國之間是否存在過殖民關系或面臨過共同的敵人等指標來表示。

第四，地理聯系。地理位置對于各國間的商業貿易往來發揮著重要作用。因為產品的運輸成本是和地理位置的遠近直接相關的，地理鄰近會有一種交易成本優勢并有利信息流通。因此，地理位置越短，心理距離也就會越近。地理聯系主要用各國間的交通運輸距離來表示。

第五，社會聯系。主要是指各國間在文化、語言、體育運動等方面的聯系和異同。各國間的語言文化、體育運動等越相似，心理距離也就越近。社會聯系可以用母國和東道國在一些主要運動項目上相同的個數，主要語言的異同來衡量。

第六，信息聯系。主要是指在母國獲取關于東道國知識和信息的環境。這主要取決于母國關于各國信息報道的頻率和數目以及兩國間人員流動數目（移民及參觀訪問者等）。信息聯系越緊密，各國間的信息距離越近。

綜合上述論述，可以構建表1。

心理距離評價指標體系各因素權重的確定

前面分析表明，心理距離是一個多種因素影響的概念，與此相對應，心理距離指標體系也是一個綜合性指標體系，包含多項評價指標。在這個綜合性指標系統中，確定各個指標體系的相對重要性（權重）也是一個關鍵性的問題。本文利用層次分析法（AHP）來確定每一個影響心理距離的因素的權重。具體過程如下：

第一步，建立心理距離影響因素遞階層次結構，如圖1所示。

第二步，構造心理距離評價因素判斷矩陣，如下：

（1）

上式中，A1、A2、A3、A4、A5、A6 分別代表心理距離6個評價指標構成因素，具體數值為彼此相對重要性賦值。

根據判斷矩陣計算出：

λmax=6.124 （2）

在此基礎上求解偏差一致性指標CI：

CI=（λmax-n）/（n-1）=（6.124-6）/（6-1）=0.0248 （3）

從平均隨機一致性指標數值表中查得：

RI=1.24 （4）

計算隨機一致性比率CR：

CR=CI/RI=0.0248/1.24=0.02 （5）

CR

第三步，求解心理距離各因素權重。首先計算心理距離判斷矩陣每一行元素的乘積為M，得到如下向量：

（6）

計算M的6次方根W，得到如下向量：

（7）

對W進行標準化，得到如下向量：

（8）

WI就是所求的各指標要素權重向量。

根據上述計算結果，構建了心理距離指標權重圖，具體如圖2所示。

對策分析

對企業國際化而言，心理距離是不容忽視的一個影響因素。企業在開展國際化時，應當充分考慮到心理距離這一因素對其國際化行為的影響，并積極消除和化解心理距離。本文從政府和企業兩個層面給出對策建議。

（一）政府層面

對于政府而言，為了推進企業國際化開展，縮短心理距離，可以著手以下一些工作：

1.加強與世界各國的交流與合作。由于歷史文化、風俗習慣等差異，給企業國際化帶來了諸多的不便和障礙。針對這一因素所引致的心理距離，各國政府間應當加強彼此的交流與合作。通過文化以及其他多方面的接觸，加強彼此之間理解和溝通。國與國之間的交流增加了，彼此之間的理解也會不斷加深，企業開展國際化的心理距離也就自然會縮短。

2.加強雙邊或多邊的制度建設。規范完備的制度建設可以明確企業國際化活動過程的預期和增加透明度，從而消除因為環境差異而產生的心理距離。對此，各國政府可以通過政府間的制度安排，規范彼此之間的經貿活動，從而建立一種穩定的國際經貿環境，進一步可以減少心理距離帶來的不利影響。

3.加強信息平臺建設。信息不對稱是心理距離存在的一個重要原因，對于企業而言，國際化意味著到一個新的環境中去開展商務活動。信息的不充分使企業產生心理距離。在這種情況下，政府可以加強信息平臺的建設。通過信息平臺的建設，加大對世界各國市場狀況、政治經濟文化環境等信息的傳遞，從而為企業減少心理距離，成功開展國際化經營創造條件。

（二）企業層面

1.開展實地考察。企業在開展國際化經營以前，為了消除心理距離的影響，可以選派一些業務骨干去目標國家進行實地觀察和研究。通過派出人員對當地市場環境、風土人情、文化傳統的了解、分析和把握，從而拉近企業與目標國的距離，進一步跨越心理距離，更好的開展國際化經營。

2.合理安排市場進入。企業在進入國際市場時，應該運用相關的理論和方法，對目標國市場進行相應的評估，首先選擇那些感知相似，也就是心理距離小的國家市場進入，這樣對于那些處于國際化起步階段，特別是重點企業而言，其成功開拓國際市場的幾率也會更高一些。

3.積極拓展知識獲取。企業可以根據自己開展國際化的需求，針對心理距離的存在，有目的的去構建知識獲取體系。企業可以多加強實踐鍛煉，通過干中學，在實踐中不斷積累知識從而縮短心理距離。另一方面，企業也可以通過人才建設，吸引一些具有國際化視野的員工來拉近國際市場的距離。