導語：如何才能寫好一篇如何做海外市場，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 石油市場 鉆井 隊伍管理

開拓國際石油市場，分享全球石油資源，已成為我國能源發展的重要戰略。國際石油鉆井市場作為國際石油市場的重要組成部分，也越來越引起了石油企業尤其是石油鉆井系統的高度重視。海外鉆井工程存在著大量復雜和不確定因素，具有很強的挑戰性。如何將鉆井過程中的各類成本降到最低程度，從而使鉆井獲得最大收益，這是當前急需解決的管理問題。

一、鉆井企業目前在海外遇到的管理困境

1.對國際市場的考查力度不夠。面對日益激烈的石油市場競爭，全球范圍內掀起了開發石油資源的熱潮，大量的中國公司也涌向了石油開發市場，尤其在鉆井行業，有許多的中國企業。在對項目所在國家的基本情況尚沒有做全方面的了解和考察，對境外施工的復雜性、不確定的因素沒有深刻的理解和認識，在不十分了解當地鉆井現狀的情況下單憑個人的簡單了解和對市場的懵懂認識就盲目進行項目運作，自然也無從談及規避風險，這樣就在國外項目的運行初期就埋下了隱患，很可能在運行中與甲方要求差距過大、到處碰壁，最終慘敗而歸。

2.國內技術與國際技術存在脫軌現象。很多的中國企業在跨出國門之前，并沒有對其技術方面做全面的了解和自身技術的對比工作。在國外，很多地方會有自己的一套設備要求規范，技術操作要領，施工設備保養，工程質量檢驗等等方面的具體而不同的技術規范和要求。比如機井鉆頭的大小、長度，設備保養時間都會有所不同，甲方也非常重視鉆機的可持續運作能力，有沒有足夠的材料、配件能夠保證生產的連續運行。因此會導致鉆井企業在技術上很難滿足甲方的要求，可能就會造成很多不必要的損失。這些因素其實在管理上加強是可以避免的。

3.海外人才隊伍建設相對落后。近年來，隨著我國鉆井企業進入國際市場的步伐越來越快，出國鉆井的人員也越來越多，然而國外市場的擴張，卻遭遇了鉆井市場人才匱乏的尷尬。市場范圍的擴大勢必就需要更加寬泛的人才資源，技術尖端的不斷突破，也需要大量的技術人才的補充。在國外有很多的例子，例如科威特：甲方從合同中就明確提出對不同崗位，不同學歷的人員工資標準進行了最低限定，而且我方必須提供專業相關人員的學歷公證、認證書、無犯罪記錄證明等。不僅如此，甲方驗收時還要求提交人員的各種資質證明、各種培訓證書等資料，且只承認國際認可機構頒發的證書或認證（如：國際防硫化氫證、國際井控證、國際電焊工證、國際消防證等），有關的資質也往往需要國際認可的機構簽發。因此，要想把企業做大做強，能夠真正把握海外市場，企業就必須加強人才隊伍建設，提高整體的戰斗水平。

4.合同管理意識不強，導致管理成本增加。在項目運作過程中，鉆井的合同就是準繩和根本依據，它是按照要求運作項目的游戲規則。但現實企業中，我們還有許多人對合同的嚴肅性沒有深刻的理解，抱有僥幸心理，總是認為可以協商、可以“處理”。誠然有些是可以通過協商解決的，但我們由于沒有滿足合同要求、達不到合同規定的條件而造成的損失是巨大的，教訓也是慘痛的。非洲某國的鉆井項目，就是由于我方沒有按照標書、合同要求配備甲方所需要的設備類型，導致甲方放棄接受鉆機，最終喪失了該國的鉆井市場，造成了巨大的經濟損失。

二、鉆井企業擺脫海外市場困局的措施

1.加強對國際海外市場的考察，搞好前期摸底工作。在國際市場的復雜情況中，我們所面對的是來自全世界的優勢鉆井行業的激烈競爭，所以我們必須在國際鉆井項目運作初期詳細全面的了解項目所在國家人民的生存狀態、鉆井行業的整體水平、設備要求、管理方法和日費標準；了解我方鉆井項目在所在國家暫時或可能長期占有的份額及行情；全面搜集該國所有國際鉆井承包商的相關信息及份額，通過對比，深刻了解自己的競爭對手的情況，掌握自己的優勢和特點。這樣我們在項目進行時就可以有意識的偏向、選擇我們的優勢項目或者工作目標，發揮我們的優勢，強化運作、站穩市場、保有我們的長期份額，同時才能進一步的制定出統一、長期的戰略和經營規劃，實現海外市場的規模經營和持續、穩定發展。除了一定要對自身的鉆井設備、人員狀況、成本費用等有個最根本的認識外，更要做好國際市場的戰略研究，加強對具體項目的基礎研究，了解項目所在國家的政治經濟政策、海關手續、稅收、財務政策、當地的可操作實力、鉆井設備、工具服務商的種類、水平等，真正讓我們做到以“局外人”的眼光來運作“當局者”的項目，始終立于不敗之地。

2.實現技術指標國際化，裝備后勤保障化。面對技術在國內外的差異性，要快速反應，對于先進的技術我們要快速引進消化吸收，對于不同的技術指標我們要對此深刻理解，在改進的同時既符合甲方的要求又符合我方的利益。同時，建立強有力的后勤保障體系，以保證鉆機的連續運轉，建立項目所在國或地區的后勤保障和支持基地，通過海外基地尋找接續工作量、負責人員的接待和中轉，同時處理各種甲乙方及第三方關系，讓工作一線的井隊全力以赴做好生產工作是相當重要的。

3.加強人才隊伍建設，為海外市場提供人才智力保障。我們的企業應該努力造就一支精通國際鉆井業務、了解國外鉆井習慣的人才隊伍，同時陸續培養儲備國際鉆井、財會、貿易和其他業務的復合型、能適應國際市場的各個層次的人才梯隊，要認真籌劃，對有資質、有潛力、有水平的人員提前進行培訓、培養，而不能再沿襲過去低層次的管理：重復培訓、重復培養、人才流失。只有這樣當國際市場有人才需求時，我們才有充分的選擇余地統一調用，充分發揮現有人才的作用，降低項目的運行成本，提高管理效益。

4.提高重視合同管理的意識。鉆井合同是我們各項合作的框架標準，研究和執行合同是一項業務性、專業性很強的工作，也是今后我方順利執行項目、保證我方權益、校核甲乙方爭議的重要手段。在執行合同過程中，只有深入理解和掌握合同文本，吃透合同內容，全面了解合同規定的甲乙方權利和義務，才能正確分解合同條款、層層細化落實。

三、結束語

總之，鉆井企業做好海外市場必須立足自身情況，內外結合，做好自身企業的技術、人才、管理團隊等方面的充分準備之后，必須要認清國際形勢，對于項目必須做好前期的各項準備工作，真正做到“知己知彼，百戰百勝”。

參考文獻

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“中國企業到國外去投資，大體有三種方式：一是，在外國建實體工廠；二是，在外國兼并收購；三是，對外輸出勞務。但是網秦創造了第四種，即向外國輸出服務。全世界前一百名的企業沒有中國企業，網秦輸出服務，是很少的案例，所以對它的研究有特殊的意義。”全國政協常委趙啟正說這番話，是在一場有關“移動互聯時代的傳播創新”的論壇上。

作為國內第一家海外上市的移動互聯網公司，網秦在中國手機安全市場的份額為61%，海外市場的份額則超過43%。全球前5大運營商中已經有3家與網秦合作；全球前10的手機廠商，大部分是網秦的合作伙伴。而成功IPO之后，網秦更加快了全球化擴張的步伐。

而今年年初，曾主導三星Galaxy的研發，并成功入圍全球“安卓人物”評選的三強的奧馬爾?汗加盟網秦出任聯合CEO，負責海外市場，網秦又推出4C戰略（打造跨平臺、跨終端、跨國家、跨運營商的移動生態鏈）。這些足見網秦加大海外市場投入力度、以實現在全球范圍內的快速擴張的信心，更向外界展示了打造“跨在太平洋上的網秦”的愿景。

據奧馬爾?汗透露，其對網秦海外市場的戰略布局，未來將以北美分公司為中心，借助網秦美國安全研究中心乃至硅谷的技術團隊，提供更加貼近美國用戶使用習慣的產品和服務。網秦自此展開包括產品全球化、人才全球化和市場全球化的“網秦全球化戰略布局”。

事實上，縱觀網秦的國際化發展進程，技術創新是其成功“走出去”的關鍵因素。去年9月，網秦在全球技術創新源頭美國設立的安全研究中心進一步提升網秦的病毒監測能力，繼而網秦又與世界第五大電信運營商Telefonica達成協議，2012年初再和摩托達成預裝協議。

“中國企業走出去首先要去掉‘中國制造大國’的烙印，從低端制造向高科技制造商發展，自主創新，研發自己的技術，成為能與國際廠商抗衡的現代科技服務企業，憑借企業的專屬性、獨特性走出國門，邁向國際化道路。”網秦CEO林宇告訴本刊記者。

在技術創新及構造產業鏈的不懈努力下，網秦獲得了國際社會的廣泛認可。去年1月，其被《美國時代周刊》評價為“可以改變人們未來生活的十大創新企業之一”，隨后在達沃斯上被評選為“行業締造者”。如此，網秦已依靠自身的技術創新改變了國際對中國企業“制造大國”的印象，甚至成為代表中國技術創新的名片之一。

《新經濟導刊》：您曾在公開場合表示，企業要走出國門，需要賦予中國新文化內涵，需要創新。然而，整個行業對中國企業創新能力都不看好，網秦怎樣保持創新能力？

林宇：市場創新有四個要素：第一，要看到新的問題，你沒看到新問題你不可能創新。第二，要有優秀科學家、工程師，這方面中國不缺。現在，硅谷的科學家有三分之一也是中國的。第三，要有資本進入。因為整個信息行業發展初期的投入非常大，沒有資本的支持很難把一個想法商業化。第四，要有企業家的人才，現在中國已經逐漸具備了這個土壤。當然，知識產權、專利保護也很重要。此外，還有很多要素土壤中國正在逐漸形成。

比如，網秦2005年做的手機安全服務，算是全球最早的團隊之一，這是我們看到的新問題。我們的團隊大部分從大學出來，做了一個不錯的解決方案，然后有像紅杉、富達資本、高通聯發科、HTC等資本不斷注入，讓公司快速成長，其實這是存在創新的可能性。但是中國為什么山寨文化在中國很流行，原因還是我們的整個生態環境、整個社會經濟發展，以及法律建設上還存在問題。如果這個問題解決好了，中國人還是非常有創新精神的。

《新經濟導刊》：網秦一直致力于全球化的公司，您認為國際市場和國內市場有什么不同，網秦對這兩塊市場分別采取怎樣的策略？

林宇：全球市場大概可劃分為兩塊：一是以中國為代表的發展中國家市場；一是以歐美日為代表的發達國家市場。兩塊市場特點不同。在渠道方面，發展中國家手機以開放市場為主，大家自己購買手機。而在美國90%用戶是定制手機；在用戶需求方面，歐美用戶不愿意發生不確定性，它們更愿意為安全、保險之類的服務買單，所以美國保險業如此發達。

因為在兩類市場中，安全服務的空間和用戶需求會有很大不同，因此，我們有不同的應對策略。這是我們對市場的基本判斷，所以，現在我們在分工方面，北京的團隊將來會負責發展中國家的市場，而歐美發達國家市場的拓展是以美國團隊為主。

我們在兩塊市場產品鏈基本類似，但也會根據當地市場有所調整。實際上，美國市場有頂級的安全需求，這樣的需求中國也同樣存在，但程度不同。因為中國社會經濟發展水平與美國相比還有差距，中國人可能還有更多的更讓他們擔心的問題沒有解決。

《新經濟導刊》：網秦是如何做公共外交的？在走出過程中有哪些經驗？

林宇：我們要把網秦變成一個全球性的企業，現在做的這些事情實際上是公共外交的一部分。可能以前我們沒有意識到，今天我們才發現，企業做的事情其實是公共外交的一部分，這與國家層面的公共外交分工不同。企業做的是與企業發展戰略相吻合的傳播，而這實際上也是一個國家公共外交，至少是民間外交的一個部分。企業走到全球去，怎樣讓當地市場、用戶、媒體、政府能夠更好地去接受，是我們要解決的問題。中國你要變成強國，需要更多的企業走出去，建立全球影響力。

《新經濟導刊》：我們知道，走出去并購更具攻擊性，困難相對較多，網秦有沒有并購案例？將來有沒有這方面的考慮？

林宇：企業走出去，從零開始進入一個嶄新的市場，比并購難度要高。因為在這個嶄新的市場，企業沒有任何知名度，沒有任何基礎。有一些并購案例之所以不成功，是因為公共外交沒有做好，所以導致了一些不必要的擔心。

比如一家企業走出去并購當地的石油企業，從公共外交的角度，應該說，在并購的過程中給當地的財政帶來多少收入，給當地創造多少就業，解決了多少社會問題。即站在當地政府和居民的視角去看問題，使當地政府和居民更容易接受。如果僅從一個外來者的角度，大家就會認為你是侵入國家資產等，兩者導向不同。而這恰恰是公共外交要解決的問題。

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第一，好的作品是版權輸出的基礎

版權貿易的成功有很多技術層面的操作因素，但最重要的無疑是優秀的作品本身。兒童圖書的版權交流和其他品類最大的不同點就是，兒童圖書具有無國界性，相對更容易被海外市場所接受。但是，國內的童書發展卻不盡人意，導致長期以來中國童書在國際市場上缺乏應有的地位。想要實現圖書走出去，圖書內容一定要注重原創并且富有特色。

于是，我把眼光放到了我社的一套原創圖畫書《營養總動員》上。這套圖畫書是一套精心打造的培養兒童健康飲食理念的作品，它針對孩子們挑食的現象，以生活中常見的蔬菜和水果為主人公，用趣味橫生的童話故事，讓孩子通過童話愛上蔬菜和水果。該書從創意理念到故事撰寫及圖畫繪制，每一個細節都經過反復的推敲和打磨，是一套極富特色的精品兒童圖畫書。后來的事實證明，內容優秀，正是這套圖畫書能夠成功走出國門的基礎。

第二，尋找一個合適的機會

合適的圖書選定了，接下來需要的就是一次合適的機會。

大家都知道，目前世界童書出版強國集中在歐美，中國童書在歐美的認同度不高。于是我將目光轉到了對中國文化有很深認同感的東南亞。方向明確之后，我通過一家版權公司聯系上了泰國BOOKPOINT出版公司。BOOKPOINT出版公司是ACT出版集團旗下的公司。ACT出版集團和泰國教育部有直接合作，并且已經和英國牛津大學出版社等世界一流的出版機構建立了穩定的長期合作關系，在泰國市場上占有相當大的份額。如果能和這樣一家實力雄厚的集團合作，對海外市場的開拓和圖書品牌的打造將有極大的推動。

第三，一份知己知彼的圖書介紹文檔

要獲得這樣一家實力雄厚的出版機構的認可，并不容易。我知道，圖書介紹文檔必須在短時間內抓住對方的眼球，才有可能進行后續的推廣。

于是在動筆前，我首先對泰國的社會環境和兒童教育理念進行了調查分析。

泰國是一個非常注重兒童教育及發展的國家，他們建立了以社區為單位的兒童教育管理網絡，發展幼兒社區教育服務。國家規定，泰國女子在結婚前就要接受培訓，學習如何做母親，0—3歲幼兒的父母也要接受培訓，培訓的內容從科學喂養、如何安排營養膳食，到怎樣培養兒童的良好行為習慣等，大力倡導提高孩子家庭教育的質量。

分析了泰國社會的兒童教育情況之后，我根據泰國社會對兒童教育的關注點，將《營養總動員》系列作品中蘊含的健康飲食理念和兒童優良習慣養成等主題提煉出來，有針對性地撰寫了圖書的相關介紹文檔。圖書介紹的重點放在了“孩子為什么喜歡”“父母為什么購買”這兩個問題上。

在文檔撰寫上，我還努力使用外國人容易理解的語言形成推銷文案，替對方分析《營養總動員》圖書市場和讀者的閱讀興趣。鑒于文化背景和閱讀習慣的差異，我采取的方法是，文案本身就要有可讀性，故事的復述簡短而有趣，理念闡述能夠說服人，爭取用最短的時間吸引對方的關注。

果然，這份度身制作的圖書介紹很快就抓住了對方的眼球，引起了泰國出版機構的興趣，沒多久我就收到了對方要求遞送樣書進行進一步評估的反饋。

第四，坦誠、高效的溝通

收到我方發送的樣書后，對方開始提出很多專業性問題。這些問題涉及到圖書的創意、理念、內容、形式、紙張、開本、印刷等各個方面。針對這些問題，我一一進行了快速而詳盡的解答，并主動為對方提供了多種可行性方案，從而使對方對我方的專業水準形成了高度認同。最終，2011年1月，雙方正式簽署了版權輸出協議。

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2014 年上半年舉行的第115屆廣交會上，與會境外采購商人數和出口成交量無論是同比還是環比，均出現雙雙下降的現象。與廣交會所代表的傳統外貿交易模式遇冷形成對比的是，外貿電子商務保持強勁的發展勢頭，越來越多的企業開始利用互聯網拓展海外市場，電子商務已成為創造貿易機會、拓寬銷售渠道、降低營銷成本的重要手段。我國是機械制造大國，而在我國的機械制造行業，能像黎明重工一樣通過電子商務將產品出口到130 多個國家和地區，一年外貿銷售額10 億元以上的，寥寥無幾。本文詳述黎明重工利用電子商務開拓海外市場的成功經驗，以期為我國機械制造企業提供借鑒，促進其轉型升級、加快發展。

一、黎明重工開拓海外市場從線下到線上的轉型

黎明重工，全稱為河南黎明重工科技股份有限公司，位于河南省鄭州市，成立于1987 年，是一家生產大中型破碎機、磨粉機、制砂機等礦山機械設備的企業。

在涉足電子商務之前，黎明重工和許多機械制造企業一樣，面臨著銷售渠道狹窄、訂單緊缺的難題。企業在全國各地設立了30 多個辦事處，幾百名業務員下去跑銷售、找客戶，最后效果也不理想。同時，國內的破碎機、磨粉機制造行業有大量的企業，僅在黎明重工所在地周邊就有800 多家，國內市場已經飽和，產能嚴重過剩，同行競爭十分激烈。而對于國際貿易，面對復雜的外銷市場，又苦于找不到銷售門路，用展會等傳統的營銷方式不僅成本太高，而且很難做到有針對性的推廣。在未進軍電子商務前的2001-2003年，黎明重工年銷售額都僅有約2000 萬人民幣。

在這樣的嚴峻形勢下，逼迫黎明重工選擇了利用電子商務突圍發展。2004 年，黎明重工成立電子商務部、國際貿易部，全面開拓競爭程度相對較弱、價格更優的海外市場，并在不斷探索實踐中獲得飛速發展。初試電子商務的第一年，僅外貿業務額就達到6000多萬人民幣。2013年，其銷售額達到16.2 億人民幣，其中出口額10.3 億人民幣，出口業務中的90%是通過電子商務獲得的，而電子商務投資僅占年度總投資的不到3%。

如今，黎明重工是國內機械制造行業電子商務做得最好的企業之一，其電子商務模式獲得了業內人士的認同與推崇，并曾榮獲“2010 年度鄭州市電子商務重點示范企業”稱號和“Google 2012年度最佳海外效果營銷獎”。

二、黎明重工選擇電子商務模式開拓海外市場的主要做法

（一）建立高質量的網站群，實施全網營銷

電子商務營銷的主要做法是擴大企業網站的流量，將國外客戶吸引到與企業相關的網站上，并促使流量轉化為詢盤，進而轉化為訂單，因此，建好企業網站是最基本的、也是至關重要的。黎明重工給企業網站建設設定的標準是，讓客戶一看到它的網站就認為它是行業內最好的企業，讓客戶在網絡形象上給企業打滿分。黎明重工根據產品類型和不同客戶群體搜索的需要，建立了主站、分公司網站、各產品線分站、行業網站、客戶互動交流等各種類型、各種語言網站3000 多個，形成了龐大的網站群。網站群中各個網站制作都十分精美，重點推廣的產品明確，文案與圖片都有專人策劃、制作與審核。同時，網站作為營銷工具的定位十分清晰，網站建設的各個環節都貫穿以客戶為中心的理念，不斷提升用戶體驗。黎明重工還積極適應網絡終端移動化、社交網站興起等趨勢，建立了移動互聯網版的網站，并在Facebook、Twitter 等社交網站開通賬號。通過這些方式，實施全網營銷，力求擴大網絡覆蓋面，因為客戶可能會出現在互聯網的任何一個地方。

打開黎明重工的國際官方網站（break-day.com），會發現其制作得美觀實用，非常符合外國人的瀏覽習慣，有英語、俄語、西班牙語、阿拉伯語等十種語言的版本，滿足不同國家客戶的瀏覽需要。網站的互動功能十分強大，借助在線客服與數據分析軟件“網站商務通”，有24 小時在線的客服可以與客戶交談，客戶也可以留言，如果客戶只是瀏覽網站，還會在一定時間后彈出聊天窗口，促進對接。網站上甚至還有北京到企業所在地鄭州的航班信息，方便國外客戶考察，顯得十分周到細致。

雖然黎明重工力求擴大網絡覆蓋面，但也會有選擇性地進行投入。隨著業務的推進，他們看出“攤煎餅”一樣的全球推廣費用太高，于是開始計算哪些市場投了并不劃算。例如我國的機械產品與歐美的相比競爭力較弱，就應該在這些地區適當減少網絡營銷投入，而在發展中國家和新興市場國家卻具備較強的競爭力，在這些地區則應該加大投入力度。

（二）不斷嘗試，選擇適合自身的電子商務模式

黎明重工涉足外貿電商以來，在各種網絡平臺和營銷方式上不斷試錯，尋找適合自身的模式。當前，一大批外貿B2B（Businessto Business）平臺風起云涌，很多企業為此感到困惑，不知道應不應該進入和進入哪家。為此，黎明重工也經過了頗多摸索。2004年，黎明重工就入駐阿里巴巴，成為行業內的首家，其他B2B平臺如GlobalSources、Kompass、Made-in-China等都嘗試過，2008 年以后，黎明重工逐漸意識到B2B 平臺對機械制造企業并不是特別適用。B2B會員制的模式有一定的短板，一方面，制造商、貿易商、中間商在平臺上是平等的，付費多的排名靠前，付費少的靠后；另一方面，B2B 平臺會將采購信息群發給所有相關會員，由此讓會員感到平臺上是存在采購信息的。而國外機械設備采購商選擇供應商主要看五個條件：品牌、質量、價格、規格和交貨期。面對這種多變性，對于貿易商、中間商而言，不管采購商給出何種條件的詢盤，他們總是可以滿足，因為他們可以從不同的生產企業購進。但是，對于制造商而言，其給采購商提供的指標往往是固定的，不可能滿足采購商多變的需求。在這種情況下，企業在B2B平臺上收到的詢盤很多，有效詢盤卻很少，浪費了大量資金、時間和精力。因此，外貿B2B 平臺并不是黎明重工現在的投入重點，轉而將重心投向搜索引擎營銷。

如今，黎明重工還在積極嘗試新的營銷模式，其電商部門有一個小組，專門負責新渠道的探索。例如，隨著在國外使用率很高的社交網站（SNS）的興起，為了增加網站流量、吸引客戶，黎明重工在Facebook、Twitter、YouTube 等SNS 上已有布局，其國際官網的流量中約有5%是來自YouTube，已產生了一定的效果。黎明重工之所以成功就是因為它適應了互聯網的節奏，快速試錯。對于各種電子商務營銷方式，企業應敢于嘗試，并重視數據統計與分析，一段時間如果效果不好就要退出，其本質是在不斷評測有效果的獲取流量渠道。很多企業不敢大膽嘗試，只選擇那些價格低廉的，但這也就意味著效果不會太好。

（三）利用搜索引擎營銷獲得巨大成功

相對于B2B平臺，搜索引擎營銷覆蓋面更廣、更有針對性，能夠與客戶直接對接，效果更好。因此，對于機械制造企業來說，最合適的電子商務方式就是搜索引擎營銷。而在所有搜索引擎中，黎明重工自然而然地選擇了全球最大的搜索引擎—谷歌（Google）。谷歌是全球訪問量第一的網站，在互聯網領域有數以萬計的合作伙伴，有158 個國際域名、112 種界面語言，幾乎每個國家、每種常用語言都有專門的谷歌搜索引擎，其子公司YouTube 是世界第一大視頻網站、第二大搜索引擎。

針對谷歌，黎明重工采取了投放關鍵字廣告（AdWords）與搜索引擎優化（SEO）相結合的模式，一方面將企業名稱、各主要產品的名稱在谷歌上做關鍵字廣告，以便在搜索結果頁獲得優先排名和廣告展示，另一方面通過調整優化自身網站內容獲得在搜索結果頁的靠前顯示。在投放策略上，利用谷歌的“全球商機洞察”（Global MarketFinder）將產品名譯至各種語言，再查看不同國家的搜索情況，搜索數量反映了這些國家的產品需求情況，了解哪些國家的用戶最頻繁地搜索某種產品，據此進行有針對性的投放。谷歌關鍵字廣告覆蓋世界的幾乎每一個角落，只要客戶曾經搜索過有關產品的名稱，就會看到投放廣告企業的信息與網站鏈接，且按國家、語言、受眾特征精準投放，讓海外客戶主動找上門來。黎明重工90%的電商營銷費用都花在谷歌上，2013年，在谷歌投入的廣告費為2000多萬人民幣，而帶來的銷售額近10 億人民幣。

黎明重工的搜索引擎營銷不僅限于谷歌，也會在一些主要市場尋找當地的合作伙伴，更好地開拓當地市場。例如針對俄羅斯市場，與俄羅斯最大的搜索引擎Yandex 合作，Yandex 網站流量不僅在俄羅斯排名第一，同時，它在烏克蘭、哈薩克斯坦、白俄羅斯等國也有很高的使用率。黎明重工與Yandex 的合作取得了良好的效果，現在，俄羅斯已成為其最大的海外市場。

（四）構建企業良好的線下形象，促進電商交易達成

由于產品特點，機械制造企業的電子商務模式基本都是O2O（Online to Offline，從線上詢盤到線下交易），在通過互聯網了解到企業與產品后，國外客戶通常會在達成初步交易意向后進行實地考察，再決定是否簽訂合同，因此，企業應重視線下形象的構建。黎明重工在這方面做得很好，其占地80000 平方米環境優美的公司總部、氣派的22層研發辦公大樓、現代化的廠房、先進的生產線、舒適整潔的辦公會議環境以及專業的商務接待都能夠給國外客戶留下良好的印象，使客戶對企業實力和產品質量產生充分的信心，促進交易的達成。以接待國外客戶為例，黎明重工有一套規范的接待流程，從接機開始，企業就派出三名人員全程陪同客戶，分別是在網上與客戶接洽的銷售人員、專業的接待人員、隨時記錄客戶要求并解答技術問題的研發工程師。機械制造企業之間的競爭最終要落在線下的體驗上，不能因為做電子商務而忽視了企業立足的根本，高品質的網站固然重要，但是客戶看到實體工廠與實際產品后獲得的直觀感受也非常關鍵。

（五）組建一支專業化、分工明確的電子商務團隊

人才是企業的核心競爭力。黎明重工非常重視電子商務團隊建設，每年都會到省內外高校的電子商務、國際貿易等專業招聘一些優秀的大學畢業生。同時，與鄭州大學等高校簽訂合作協議，建立實習基地，儲備了大量電子商務人才。對新加入電子商務部的員工，黎明重工首先會對其進行行業及產品知識的培訓，讓他們了解產品的工作原理、技術數據、規格構造。此外，為了掌握最新的電子商務動態，黎明重工除了內部積極學習與研究外，還聘請一些高校、電子商務研究機構的專家對員工進行培訓，不遺余力地培養人才。

如今，黎明重工的電子商務部已有員工近300 人，部門實施精細化管理，根據任務分工，分為下列團隊：渠道拓展團隊、EDM 郵件營銷團隊、SNS 社會化營銷團隊、PPC競價團隊、SEO 搜索引擎優化團隊、品牌營銷團隊、UED 用戶體驗設計團隊、市場信息團隊、項目研發團隊。

三、黎明重工的成功經驗對我國機械制造企業的啟示

（一）充分認識開展外貿電子商務的緊迫性，制定規劃并盡早實施

比爾·蓋茨曾說過：“21 世紀，要么電子商務，要么無商可務”，這清楚地說明了未來電子商務對企業生存和發展的重要性。對于我國的機械制造行業來說，企業眾多，整體產能過剩，競爭激烈，傳統的營銷模式已不能適應發展的需要，必須借助新型營銷模式突圍。黎明重工的成功經驗顯示，有效利用電子商務可以使企業低成本、高效率地開拓海外市場，增加銷售機會，而且電子商務不受時間和空間限制，覆蓋面遠大于傳統外貿營銷方式。同時，黎明重工成功的一個重要因素是涉足電子商務“先人一步”，在我國電子商務剛剛興起的時候就抓住了先機。未來，電子商務在我國機械制造企業的海外營銷體系中必將發揮越來越重要的作用，對于企業來說，現在的問題不是要不要做外貿電商，而是如何做，企業只有順應這樣的大趨勢，牢記“快魚吃慢魚”的競爭法則，根據行業特點、自身特點與產品特點盡早制定適合自己的外貿電子商務發展規劃，快速布局，大膽嘗試新型電子商務工具與手段，才能保住和擴大市場份額。否則，企業不僅會失去網絡這個重要的渠道，更會失去競爭力、失去生存空間。

（二）學習成功者，更好更快地開展外貿電子商務

學習他人長處、借鑒成功者的經驗，是快速提升自我的有效途徑。尚未涉足外貿電子商務的企業可以通過學習先進企業的成功經驗，少走彎路，實現趕超式發展。由于黎明重工是利用谷歌關鍵字廣告的成功案例，2014 年5月，谷歌選擇在黎明重工建立“Google AdWords 河南體驗中心”，這是它在中國建立的首個體驗中心，目的是幫助其他企業利用電子商務和谷歌的服務開拓國際市場。在已有黎明重工外貿電子商務的豐富經驗與谷歌提供的專業服務的背景下，機械制造企業完全可以進行實地考察，學習借鑒先進經驗，獲取有關服務，更好更快地進軍外貿電子商務領域。

（三）建立高品質的網站群，提升網絡影響力

企業外貿電子商務做得如何主要看以下三個轉化能否實現：一是投資能否轉化為流量；二是流量到企業網站后能否轉化為詢盤；三是詢盤能否轉化為訂單。而在這些轉化過程中，網站的建設至關重要，企業可以學習黎明重工的網站群策略，借鑒黎明重工電子商務部的工作目標“在網上，讓全世界的客戶找到我們，選擇我們，并認為我們是最好的”，在建好主站的基礎上，針對不同產品、不同國家的客戶等，建立豐富多樣的網站群，做好網站文字、圖片、視頻、架構的設計和編輯工作，并配備在線客服，以擴大網絡覆蓋面，樹立良好的網絡形象，提升用戶體驗，吸引更多國外客戶。

（四）有重點地利用多種方式開展外貿電子商務

黎明重工已通過親身經驗證明，搜索引擎營銷是機械制造企業最有效的外貿電子商務模式。因此，新涉足電子商務的企業可以借鑒這個經驗，將重心放在搜索引擎營銷方面，通過投放關鍵字廣告和搜索引擎優化相結合的方式，擴大企業網站的流量，提高知名度，增加出口。當然，除了搜索引擎營銷之外，企業也應根據自身需要，適當布局B2B平臺營銷、社交網站營銷等營銷方式，并加強新興的移動互聯網營銷和視頻營銷模式的探索與應用，總而言之，企業應通過多種方式盡可能多的引入流量。

（五）組建專業的外貿電子商務團隊

組建電子商務團隊，首先要有一個專業的團隊負責人，專職負責這一項工作，很多企業的電子商務沒有發展起來就是因為它們讓市場部經理、銷售部經理等部門領導兼職負責。另外，企業可以在短期內將電子商務外包出去，但是長期來看，當企業掌握了做電子商務的方法后，還是應該親力親為，因為外包公司與本企業之間的利益沖突在所難免，且外包公司對企業的實際要求不可能完全了解，外包也有泄露商業秘密、客戶信息的風險。電子商務應有一個團隊專門來做，企業要注重團隊人才的引進與培養，并且內部分工要明確，可以借鑒黎明重工電子商務團隊的人員構成和分工結構。電子商務團隊的日常運作應做到：明確目標任務、及時調研分析、完善考核制度、跟蹤互聯網領域的新變化并順勢而為。

（六）重視數據分析，為決策提供依據

在開展外貿電子商務的過程中，數據分析極為重要。企業應借助“網站商務通”等專業軟件進行交互數據和交易數據的搜集與統計，設立專職人員進行分析，包括客戶都是通過哪些網站的鏈接進入到企業官方網站的，瀏覽網站的客戶來自哪些國家，客戶訪問了哪些頁面，不同渠道引入的流量分別帶來了多少詢盤，詢盤又轉化成了多少訂單。通過這項工作，讓企業知道哪個平臺、哪種網絡營銷方式更合適、效率更高，及時退出效果不好的營銷渠道，持續優化電子商務營銷模式組合，同時，不同團隊的績效考核也有了依據，由此可以降低成本、提高效率，使企業的電子商務投資收益最大化。

參考文獻：

[1]張遠,殷澤.黎明重工的“電商奇跡”[J]. 企業觀察家,2012,11:75-76.

[2] 王沛.Google 助力黎明重工進軍全球市場[J]. 進出口經理人,2014,5:72-74.

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今年“全國兩會”期間，記者采訪了十二屆全國政協委員、北京泰德制藥股份有限公司董事長鄭翔玲。談起當前的醫患矛盾，看病難，看病貴，藥品價格等問題，鄭翔玲說無論經營醫院，還是做藥，其實都是做善事。是要講良心的。如果不講良心，那就做不了善事。那經營醫院做醫藥就很難做到救死扶傷，尊重生命，以人為本。現在社會很浮躁，都在追逐利益，企業需要安下心來實實在在做企業，真正樹立為人民服務的思想。

鄭翔玲是這么說的，那么她又是如何做的呢？

讓我們先來了解一下北京泰德制藥股份有限公司（以下簡稱泰德制藥）是怎樣一家企業。

關懷生命，造福人類，是泰德制藥的神圣使命。泰德制藥是中國第一家能夠研發、生產和銷售系列靶向藥物的高科技制藥企業。泰德制藥專注于靶向藥物的研發、生產和市場推廣。1998年國家批準的第一個獨家靶向藥物前列地爾注射液（凱時）上市，其獨特的療效得到患者和臨床醫師的高度認可，并被列入國家8個學科的診療指南及教科書。 泰德制藥堅持科技創新的理念，經過十余年的發展，已經建立了脂微球、脂質體、生物制劑、外用貼劑四大高端技術平臺，擁有多項自主知識產權的核心技術。

2008年，泰德制藥注射劑生產線在國內率先取得了日本厚生勞動省頒發的《醫藥品外國制造者認定證書》，公司生產的脂微球注射液在日本應用于臨床治療的數量已累計近千萬支，真正實現了國產注射劑出口海外市場，在業內起到重要的示范作用。目前泰德制藥已建立了完善的先進的新藥研發體系。

泰德制藥不但科研走在靶向企業的前列，而且具有強力的社會責任感。2012年先后獲得北京市生物醫藥產業跨越式發展工程（G20工程）杰出貢獻企業、中國醫藥企業制劑國際化先導企業、中國醫藥工業最具投資價值企業等榮譽稱號。自2008年以來公司在在奔馳、拜耳、諾基亞等國際國內大型企業云集的北京經濟技術開發區納稅排名一直位居前十，2012年躍居第四位。泰德制藥還一直致力于研發創新、生產創新、營銷創新、管理創新，成為中國醫藥界一個從研發、生產到營銷全方位創新的現代化企業。

泰德制藥是一個富有激情、充滿活力的企業。成立二十年來，泰德人同心協力，勇于創新，屢創佳績，用勤奮和智慧在行業里印下了堅實的足跡，成為了中國最優秀的靶向企業。

鄭翔玲在企業發展的同時，時刻不忘故土養育之恩。多年來，積極關心慈善事業，義務贍養許多孤寡老人，多次捐款支持貧困地區教育事業和各種社會公益事業；為凝聚民族情感加強海內外同胞的交流，促進香港與祖國內地的招商引資，推動內地的經濟發展做出了積極貢獻；個人參與各類慈善活動累計捐款2000多萬元，被陜西省評為“三秦慈善家”。

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【關鍵詞】外賬管理；風險

如何建立一個符合當地法律、法規以及與當地稅收法律、法規相適應的外帳會計核算體系，同時按照施工所在國的相關法律法規要求上報當地財稅機關所需要的各種會計信息，是當前我們面臨的主要任務。本人就境外項目財務核算工作的特殊性以及涉稅情況，對如何做好外帳闡述如下：

一、外帳的定義

按照施工所在國的法律法規或經當地財政稅務部門備案批準的會計制度建立的對外帳冊、報表及其他會計信息，根據項目部（公司）的會計核算方式及報表，轉換為所在國當地財政法規或經當地財政稅務部門要求的格式稱為外帳。

二、建立外帳的重要性和必要性

首先，外帳是公司國際化發展的需要。任何一個跨國經營企業都必須按照施工所在國的會計法律及法規的要求，及時準確地提供會計信息并接受當地稅務機關的審計。外帳和內帳實質是一樣的，都是為了對外提供真實、準確的會計信息，只是為了適應兩個國家不同的會計制度和財稅法規，而使得兩套帳的語言文字、入帳形式、入帳內容、入帳時間、會計期間，成本范圍、納稅基礎等方面有所不同；

其次，外帳對于規范公司在施工所在國的經營風險、財務風險及其他涉稅風險方面起著重大的作用。因為跨國經營企業，面臨的主要是涉稅問題，如何籌劃好外帳，降低涉稅成本，合理規避納稅空間，對公司在國外的生存及發展至關重要。因此，加大外帳管理，可以在一定程度上規避各種涉稅方面的潛在風險，為公司帶來潛在的效益空間；

最后，外帳能夠在一定程度上提升企業形象，為公司開拓國外市場，以及更好地實現公司在海外的“本土化”發展打下良好的基礎。企業為了更好的發展國際空間，拓展所在國的市場份額，就必須按照所在國的法律、法規的要求，合法經營、依法納稅，從而提高公司在所在國的知名度與影響力。

三、如何做好外帳

（一）了解當地的會計法律法規，按施工所在國的會計法律法規對實際發生的經濟業務進行帳務處理。企業通常是按照本國的會計核算模式，建立一套完整的帳務處理系統。而外帳是在內帳處理的基礎上，把相同經濟業務事項或資料的會計核算流程按照所在國的會計核算方式，語言等進行會計核算，填制會計憑證，登記會計帳簿，編制財務會計報告。在帳務轉換過程中，一定要了解和掌握當地的法律法規，避免因操作不當，給企業帶來不利因素；

（二）聘請有經驗的會計師進行指導，同時加強與當地財稅部門的溝通。首先讓當地會計師協助審核和編制當地稅務部門要求報送的各種財務報表以及日常的納稅申報，這對公司處理好稅務方面的工作十分必要，通過當地會計師審核或編制的財務報表以及其他納稅申報資料，往往很容易通過當地稅務部門的審查，便于我方外帳工作的操作；其次，應加強與當地稅務部門溝通，便于掌握和了解當地的會計法律和法規，理清哪些是合法的，哪些是不合法的，從而進一步完善外帳管理體制，規避外帳風險；

（三）了解與合同相關的稅務條款，認真研究各項稅收減免以及增值稅退返的法律法規及其它會計帳務處理方法。首先，會計人員要經常與商務部門及其他相關部門，對合同里的涉及納稅的條款進行溝通和研究，確定合同是否免稅或者部分減免稅；其次，對于大宗設備及材料的進口，要確定不同種類貨物的進口關稅稅率、增值稅稅率以及其他稅種稅率的高低和有無，可以在操作過程中進行規避；最后，對于相關稅費的退返，一定要及時了解，確保按時退回，降低退稅成本；

（四）及時進行納稅申報，避免逾期或者滯后給項目帶來的罰款或風險。首先要了解公司或項目每月應該申報的收入及稅費種類，以及其他應扣或代扣稅項；其次，要了解收入以及各項稅費的申報期限；最后，在規

的時間內，按照應申報的納稅事項，及時進行納稅申報，規避各種風險；

（五）及時獲取納稅證明。在進行申報的同時，按施工所在國財稅要求，及時獲取當地稅務主管部門出具的納稅證明、批復或其他證明文件，為公司在施工所在國的年度稅務證明更新做好準備，同時也為年度財務報告的審計歸集資料；

（六）項目外帳處理方法。項目的外帳處理，應該嚴格按照所在國的要求，進行帳務處理和會計核算。項目一旦確定好會計處理方法后，前后各期應當一致，不得隨意變更。確需變更的，應當按照當地統一的會計制度的規定變更，并將變更的原因、情況及影響在財務報告中說明；

（七）財務人員素質的要求。由于國際承包工程本身所具有的特點，對財會人員素質提出了比國內工程更高的要求。首先是語言上的要求，因為國際工程的大部分會計資料是施工所在國的文字，業主、分包商、供貨廠商大部分是外國人，如果語言不通，就很難做好財務工作。因此，掌握外語是做好國際承包工程財務管理工作的基礎；其次是財務業務水平的要求。要求財會人員除了熟練掌握國內工程核算業務，還要熟悉和掌握國際工程財務核算和財務管理的特點、方法以及工程所在國的會計制度和相關法律法規，掌握做外帳的方法和技巧；最后還有外事紀律的要求，要求財務人員應遵守當地法律，尊重當地人的風俗習慣，與當地人和平相處，維護公司和國家的利益；

（八）最后，會計電算化軟件的要求。為了提高會計核算的工作效率，外帳工作也應當與時俱進，必須采用與所在國相對應的會計軟件。這就要求我們選擇一套適合當地會計核算模式的會計電算化軟件。該種軟件的應用，能在一定程度上提升會計管理水平，同時也能滿足外帳核算的要求。

四、外帳處理過程中的納稅籌劃事項

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與此同時，中國本土企業正在越來越多地走向海外市場，跨國公司則在中國越來越本土化，這無疑加劇了全球高管人才的競爭，對企業提出了更多的挑戰。年度/長期激勵計劃作為整體薪酬的重要組成部分，在貫徹企業的關鍵目標、倡導企業所需的行為規范、吸引和保留關鍵員工等方面發揮著重要作用。

那么在經濟持續不確定的背景下，企業該如何做好年度/長期激勵計劃呢？韜睿惠悅2011年在亞洲展開了激勵計劃設計調研，該調研覆蓋亞洲10個市場和261家公司，其中中國大陸有117家公司參與調研。讓人欣喜的是，中國企業尤其是民營企業在年度/長期激勵計劃的設計上較之以往有了明顯的進步，“比如在業績衡量指標方面更加多元化，選擇進入年度/長期激勵計劃的人選上更注重與公司文化相匹配等。”方曄，韜睿惠悅合伙人及首席顧問、中國區高管薪酬業務總經理說。

那么還有哪些方面中國企業需要注意和改進，海外市場的哪些最佳實踐值得學習，新興行業該如何應對高管套現，未來年度/長期激勵計劃的趨勢又是什么呢？韜睿惠悅全球高管薪酬咨詢業務總經理Doug Friske和方曄做了進一步解答。

激勵計劃更多元

《中外管理》：總體來看，在經濟持續不確定的背景下，中國企業年度/長期激勵計劃有哪些顯著變化？

方曄：我們先談年度獎金計劃。首先在設計指標上變化還是很明顯的，這跟經濟環境變化有直接關系。當中國經濟快速成長，全球經濟也很繁榮的時候，我們會看到收入的高增長、利潤的高增長是年度獎金非常重要的指標。但在不確定的經濟環境下，企業內要求增長的指標還在，但轉向相對性。也就是說企業一方面跟往年業績相比，一方面也是跟同行業績相比，這增進了指標的合理性。

比如，在經濟環境好的時候企業的收入增長是30%～50%，而在去年企業增長了15%，但全行業只增長10%的話，說明企業的管理者做得還是不錯的。這種指標考量過去在中國企業中很少見。

第二點，在不確定的經濟環境下，股東從過去單純關注財務指標的評價，轉向非財務或者財務與非財務指標的結合上。調研顯示：中國公司會更多地使用非財務指標來衡量高管業績，跟其他亞洲國家相比較，客戶滿意度、內部創新、中長期戰略等在他們的年度獎金當中，使用的頻率更高。

第三點：在當前，公司會把尋找新的增長點或者機會也列入指標考核中。也就是說企業在看待一個高管的業績時，能從短期和長期結合的角度來考察。這一點是非常積極的。

Doug Friske：從全球來看，主要的變化是企業更看重裁量權而非一個公式。也就是說，在以往企業一般會用一個公式來算出來CEO的年度收入、獎金。但由于經濟環境的不確定性，這個公式可能就不那么合理，很多不確定因素沒有完全考慮到這個公式當中。這時CEO做了很多努力，但未必是一個直接的財務結果。所以獎金指標中加入裁量權，也就是把一些主觀的意見應用到獎金的確定中。

而中國公司在獎金指標中跟行業水平比較的趨勢，并沒有體現在年度獎金制定中，相反這個相對的業績比較更多地體現在長期激勵計劃當中。

《中外管理》：前面我們分析了年度獎金，在長期激勵上，變化是否更加明顯？我們知道由于過去的高增長，導致中國企業對長期激勵并不那么重視。

方曄：確實如此，我們看到在中國，越來越多的公司在高管薪酬中引入長期激勵計劃――越是在不確定的環境中，企業越需要有一個長期的視角。

調查顯示：更多的公司在采用長期激勵時，也更關注指標多元化。過去企業總是談增長和激勵，但現在我們看到大家更關注平衡，也就是在談激勵的同時也談保留。

比如，之前企業一提到長期激勵就會提到期權，但是只有期權員工并不買賬，因為期權有縮水的問題， 同時企業也要承擔成本，很多時候沒有起到理想的激勵作用。現在很多公司還會有限制性股票的計劃、業績單元的計劃，呈現出一個多元化的趨勢。

Doug Friske：有意思的是，歐美公司在長期激勵上體現出不同的視角。大家會覺得在不確定的經濟條件下長期業績很難確定，反而更關注年度激勵。因此限制性股票沒有下降，當然這也跟歐美公司的限制性股票與中國公司不同有關。歐美公司的限制性股票是只要高管在公司待夠年限就能拿到，而中國公司的限制性股票跟業績相關。

《中外管理》：兩種方案孰優孰劣呢？

Doug Friske：很難說孰優孰劣，由于每個國家的企業使用長期激勵的歷史不同，企業發展階段和規模也不一樣。歐美公司一直都關注長期激勵，而中國公司是正在越來越重視長期激勵，這是造成差別的原因之一。

《中外管理》：那么，中國企業在使用長期激勵上是否存在誤區？

方曄：一個較為普遍的問題是，中國企業的長期激勵計劃嚴重同質化，不管目的是什么，企業處在什么階段、規模，別人做什么，我也不加思考地跟著做。另外一點是對授予的范圍也區分不大。比如很多企業沒有注意到：并非所有的員工都適合股權激勵，但企業只用這一種方法來激勵所有需要激勵的員工。

第三點是用歷史判斷未來。比如，有些A股公司的激勵方案是作廢的。之所以作廢，是因為有些公司是用歷史的發展速度去判斷未來的發展速度，來制定業績指標。那么在外部環境發生變化的時候，這種業績指標是很難達到的，激勵方案也就很難兌現。

Doug Friske：歐美公司的一個誤區跟中國公司幾乎正相反。中國公司的長期激勵計劃可能是太簡單了，歐美公司是太復雜了。復雜到被授予者都不太明白這個激勵計劃是怎么計算的。很多歐美公司正考慮簡化他們的長期激勵方案。

中國企業日趨成熟

《中外管理》：跟其他亞洲國家特別是新興市場國家的企業相比，中國公司在年度/長期激勵計劃設計的成熟度上表現如何？

方曄：我們確實發現中國公司跟其他國家不一樣的做法，特別是在年度獎金方面。主要表現有三點：第一，中國公司在年度獎金中使用的指標相對來說比較多，有34%的公司使用7個以上的指標，使用4至6個衡量指標的公司占到39%。

第二，在指標當中，中國、印度、中國香港比其他國家和地區比較多地運用了戰略指標。

第三，與其他國家相比，中國公司在使用指標決定獎金的時候，更多使用相乘的關系，而非相加的關系。也就是說，如果一個公司有A、B兩個衡量業績的指標，權重各占50%，那么在其它國家的公司，會把A指標X50%+B指標X50%得出最后的業績結果。但在中國兩個指標是相乘的關系，最終會是互相放大的結果。

我們接觸的中國企業會認為，這種相乘的關系對指標的顯性影響會看起來更直觀。在相加的模式中如果某一個指標做得不好，不論是對激勵還是懲罰的影響都不那么明顯，而如果相乘關系的話，結果被放大或者縮小都會更明顯。

這表明中國目前的公司文化，更傾向于讓獎勵和懲罰的效果更明顯。

Doug Friske：我們對20多個國家的高管薪酬做了比較，我們發現同樣規模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，獎金部分的比重越小。但是中國恰恰相反，管理同樣規模的公司，中國公司的CEO 的薪酬要遠低于歐美國家，但同時，他的獎金占得比重又大。也就是說薪酬水平相對低，而其中變動比例又大。不過中國公司高管薪酬增長的速度是要快過歐美公司的。

《中外管理》：近年來我們看到越來越多的公司在談到激勵和保留員工時，更強調文化和價值觀。在調查中，是否有文化和價值觀體現在年度/長期激勵計劃中呢？

方曄：在中國的公司里，我們會發現公司在選擇進入激勵計劃的人選上，會越來越多地考慮文化和價值觀跟公司一致的人。特別是民營公司，甚至在年度獎金，這樣比較短期的激勵計劃上，價值觀也會是他們考慮人選的重要因素。

這是一個非常積極的行為。因為企業在快速成長時，有老人有新人，大家來自不同的文化背景。在快速增長的過程中，考慮文化和價值觀這個因素對保留、激勵核心員工就有非常積極的幫助作用。

新興行業，做好接班人計劃

《中外管理》：由于互聯網業的興盛，在全球都出現了很多新興公司，也造成這一行業的人員浮躁現象，新創公司該如何解決普遍存在的高管套現等問題呢？

方曄：這是全球新興行業普遍存在的問題，它們在激勵方案中有幾個方面都要改進。

第一是授予頻率。我們能發現很多公司在上市之前，為了吸引人才會有一到兩次的大量授予，這是值得商榷的。作為長期激勵計劃應該是每年進行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大筆，只授予當時的創業人群。這樣的后果是，第一會造成過度激勵，第二會造成后來員工的不平衡。

我們的建議是：伴隨著業務規劃，要有一個人員規劃，以及激勵規劃。有的公司從股東的角度就跟員工宣傳我們要制造多少百萬富翁、千萬富翁，但這樣的激勵背后會給公司帶來長期的風險。

第二是股權解鎖和生效的安排。很多公司在上市之前就把股權解鎖了，那在上市之后，如果是一個巨額財富增加就很容易造成套現離職的現象。

第三是沒有接班人計劃。有些人在公司的某個發展階段是被需要的，比如有些人就是來幫公司上市的，成功之后他們自然會離開。但很多公司沒有為此做好準備，造成高管斷檔。

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天門紡機因并條機而家喻戶曉。

座擁漢水，雄踞荊楚，身居武漢經濟圈腹地，天門紡機可謂占盡了地理優勢；吸納陸羽茶鄉文化精華，傳承40年制造精湛技藝，發揚“敢為人先、敢闖天下”的僑鄉精神，天門紡機領悟到了天門人文歷史的精髓，并為己所用。

40年來，天門紡機一路篳路藍縷，砥礪前行，實現了從小到大、由弱到強的蛻變，不僅成就了國家級高新技術企業和紡織行業知名企業的美譽，而且還在不斷創新的過程中形成了自身獨特的核心價值理念。

近40年來，公司取得了一系列的榮譽：棉紡并條C系列產品獲得了“國家科技進步二等獎”、“國家重點新產品”、“湖北省優質產品”、“湖北省消費者滿意商品”等榮譽；嵌入式復合紡紗機核心技術獲國家科學技術進步一等獎；斬獲“湖北省誠信納稅企業”、“湖北省重合同守信用企業”、“湖北省百家最佳成長型企業”、“湖北省最具帶動力龍頭民營企業”、“湖北優秀工業企業”、“國家級高新技術企業”等榮譽， 2009年至今曾多次躋身年度中國紡織服裝競爭力排行500強行列？？

在大家還在普遍關注、強調去產能的時候，天門紡機并條機的產量卻一直沒法降下來；在大家都擔心銷售不好的時候，天門紡機并條機銷量卻實現了翻番的目標；在大家考慮要不要走出的時候，天門紡機已經拿下了2016年越南80%的新上項目。

是什么成就了天門紡機并條機的成績？天門紡機的品牌是如何逐漸深入人心、得到世界用戶認可的？為了解開這些疑問，本刊記者對天門紡機總經理焦倫進進行了采訪。

堅守兩個負責

《中國紡織》：貴公司2016年市場銷售情況如何？您認為公司取得目前成就的主要原因是什么？

焦倫進：與前兩年相比，天門紡機2016年的生產銷售出現了明顯好轉，全年并條機銷售臺數在2015年的基礎上實現了翻番，銷售額增長了150%。

2016年，銷售收入能夠實現突飛猛進，主要在于我們抓住了主要地區、主要客戶的大訂單。比如，目前，我國山東、浙江、江蘇、江西、湖北福建等省的產業鏈比較集中，技術配套也比較成熟。2016年，這些省份的發展勢頭依然強勁，新上項目的力度也較大。我們不僅抓住了這些區域的大部分新上項目；而且還獲得了福建長樂新華源、華孚等大客戶的認可，順利達成了合作項目。值得一提的是，2016年天門紡機并條機出口也實現了較大突破。這一年，公司順利簽下了越南（新上項目的80%以上）、印尼、巴基斯坦、孟加拉、烏茲別克等國家、地區的合作項目。

《中國紡織》：貴公司在產品開發方面做了哪些工作？取得了哪些成果？

焦倫進：2016年，諸多客戶認可我們，主要還是因為我們有過硬的產品，天門紡機的并條機產品不僅提高了紡織企業的產品質量、自動化水平，而且還減少了用工、節約了能耗，給客戶帶來了實實在在的利益。

產品研發始終是企業核心競爭力的根本。現在大家都在為市場擔憂，但我們卻認為只要產品做好了，不用愁市場。我們最擔心的是，有市場卻沒有產品。為了做好產品研發工作，長期以來，天門紡機同華中科技大學、東華大學、烏斯特公司等國內外知名大學、科研機構建立了密切的技術合作關系，湖北省人事廳還批準在天門紡機設立了博士后產業基地，目前有多個項目正在研發之中。

近40年來，公司不斷加大產品研發的投入力度，并取得了一些成果。公司現擁有棉紡并條機FA和TMFD兩大系列、具有10多種型號、80多個規格的產品，具備了完全的自主知識產權和較高的市場占有率。最近十年，天門紡機不僅相繼研制并成功推出了TMFD81、TMFD81S、TMFD81L、TMFD101L、TMFD83、TM3807S、TM3809Y等并條機，而且還將具有國際領先水平的TM5263E全伺服的高端細紗機推向了市場。在上海舉行的中國國際紡織機械展覽會暨ITMA亞洲展覽會上，受到業內專家學者和廣大用戶的一致好評。

《中國紡織》：伴隨著改革開放的步伐，天門紡機經過近40年的發展，取得了今天的成就。您認為貴公司取得成功的主要原因是什么？

焦倫進：上世紀80年代初，原紡織工業部通過遴選，將天門紡機前身企業歸口為紡機制造業，天門紡機由此誕生。經過數十年發展，在紡織行業里，提到天門紡機，人們馬上會聯想到并條機。天門紡機并條機已經占據了國內市場的半壁江山。

公司能夠取得這樣的成績，很大程度上在于我們堅持了“兩個負責任”的做法。即今天對明天負責任、內部對外部負責任，“今天對明天負責任”是指，今天研發的產品，一定要有前瞻性，適應客戶需求；今天銷售的產品，即使明天在市場上停止銷售了或改進升級了，只要用戶有需求，我們都會與時俱進，幫助客戶升級改造，免除客戶的后顧之憂。“內部對外部負責任”是指，公司從生產、交貨、銷售到服務各方面都最大限度地滿足客戶要求，想用戶所想，急用戶所急。從內部管理來講，公司沒有哪件事比質量更重要，我們不怕有問題，就怕有問題了不落實、不解決。為了更好地解決問題，我們在內部遵循一人一品種、一人一部件的質量管控方法，實施層層負責，做精、做好產品，將管理精確到對每個部件的管理。

專注做好精品

《中國紡織》：天門紡機的許多產品都具有開先河的意義，貴公司是如何做到這一點的？

焦倫進：天門紡機一直堅持“專一”、“專注”、“專心”做產品的信念，每個產品都力爭做成工藝品。并條機有3000多個零件，3000多個零件我們都當做工藝品去做，我們已經實現了工匠精神和做精產品的無縫對接，并將工匠技藝通過產品得以詮釋和演繹。

我們一直在以引導市場的思維做產品。比如，傳統并條機都是通過更換輕重牙、冠牙來實現對出條重量調節的。天門紡機將多電機同步傳動技術成功地應用到了TMFD81S并條機上，并成功研制了行業內首臺電子調牙高速并條機。它突破了普通并條機改變，牽伸倍數需更換工藝齒輪的傳統模式，大大提高了生產效率；開創了并條機無交換齒輪的時代。

TMFD81L型并條機是天門紡機繼TMFD81S后開發的雙眼勻整智能化并條機。該機配備烏斯特UQA自調勻整系統，將變牽伸集中在主牽伸區，左右兩眼完全獨立牽伸傳動，真正做到了雙眼單用；其勻整效果、穩定可靠性得到了較大提高。電子斷條的突破，使TMFD81S、TMFD81L并條機真正實現了自動換桶的連續化。現在，TMFD81L型并條機不僅成為天門紡機的主力機型，同時也成為了行業內替代進口機型的首選。

《中國紡織》：除了做好并條機產品以外，貴公司是否有向產業鏈上下游延伸做其他設備的計劃？

焦倫進：天門紡機產品開發的原則是，市場需要什么，我們就去開發什么。大家都知道，并條是承上啟下的一個工序，一些質量指標，比如條干質量，一旦在并條工序出現問題了，在粗紗、細紗環節是沒有辦法彌補、改善的，并條設備的重要性是不言而喻的。

近幾年，紡織企業對設備的自動化水平要求越來越高，智能化正在成為新的發展趨勢。從紡紗系統來看，清梳聯、粗細聯、細絡聯等高科技產品，都是迎合棉紡企業的需求應運而生的。目前，并條工序之前的清梳工序已經實現了自動化聯接，并條工序后邊的粗紗、細紗、絡筒也實現了自動化聯接，而并條是唯一一個沒有實現自動化聯接的工序。所以我們提出了一個口號，即取消并條機。取消并條機不等于沒有并條工序，只是要把并條機并入到自動化聯結的體系中來；現在我們正在考慮梳棉與并條、并條與粗紗的聯結問題。其中，梳并設備的聯合，已經邁出了重要的一步，我們正在和有關企業一起研發合作，梳并聯產品上市的時間也指日可待了。

除了并條機外，我們開發的第二個產品是細紗設備。天門紡機研發細紗短車已經5年多了，產品推向市場也有4年時間了；即便是技術難度較高的細紗長車，我們也已經研制、生產2年了。

天門紡機細紗設備研制起點比較高。它采用全伺服控制。同時，該設備還從客戶角度考慮，進行了一系列接地氣的改進。比如，采用雙頭吸風，吸棉風機的裝機功率只有正常裝機功率的60%；僅此一項就可以為客戶節約大量能源費用。此外，天門紡機還將細紗機原有的緊隔距、重加壓工藝改為了大隔距、輕加壓、大牽伸工藝，加大了皮輥直徑、減輕了加壓壓力、大幅減少了耗電；為了適應高速發展的需要，我們還對中墻板結構做了改進（加厚中墻板厚度并下移了重心），各種專件器材采取高規格配置，使之更適于高速運轉。2016年，天門紡機細紗機實現了30多萬錠的銷售。這不僅是客戶對我們新產品的認可，也說明了我們對市場需求預判的正確性。

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《中國紡織》：您如何看待2017年行業的發展？

篇9

海爾張瑞敏：管理模式創新領導力

一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀，他們認為：中國人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注，近些年他一直潛心推進海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創新之處在于，將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業運行的推動者，管理者則從發號施令者變為資源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。

張瑞敏認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標。他說：“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。”

了解海爾的人往往認為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單畫等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上。”也就是這個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著。

聯想柳傳志：接班人培養領導力

柳傳志先生再一次將聯想集團的擔子全部交給了楊元慶，這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯想大旗，而現在柳傳志將業績各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”，柳傳志在接班人的培養方面可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務，五大少帥各顯其能，依然形成了聯想系強大的接班人體系。

在企業接班人培養方面，柳傳志謀劃深遠，目前，聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人，實際上只是在聯想集團如此，究竟誰會成為整個聯想系的“大家長”，雖然外界猜測頻頻，但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過，柳傳志承認，他確實一直在思考“聯想大家庭”的接班問題，但還需要一段時間考慮。至于接班人的選擇標準，他認為應該是德才兼備，但在“德”方面應該有更高的要求，心胸要寬。柳傳志對德的理解是把企業利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯想的事業看成自己的事業來做”。而柳傳志對“才”的理解是，需要有很強的學習能力。“拿我自己來說，以前是一個科學院的技術人員，后來學會做企業，在這個過程中，要先學會什么是市場，如何做客戶，如何做銷售，打一仗有一個總結。”柳傳志對自己選人方面頗為自信。“楊元慶接班聯想集團，郭為接手神州數碼，迄今都是很成功的。”他說，“新的三家公司現在的開頭也不錯，以后大家還可以繼續往下瞧。”

不過，柳傳志仍然認為當前企業最大的問題，還是人才不夠。對此，他特別強調，聯想是個模子，但不是固定不變的模子，而是會根據人才進行變化的模子。他以趙令歡為例，在五大少帥中，趙是唯一一個不是從聯想內部提拔培養出來的，是典型的海歸派，其班子內也大多擁有海外背景。

TCL李東生：國際化戰略領導力

李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，在那篇同題的文章中他寫道：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定，就是用150天左右的時間經歷一場痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長出，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月。我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重開啟我們企業新的生命周期。”

除了積極向上游產業鏈延伸之外，產品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發和技術創新，在LED和互聯網電視領域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產業鏈的戰略布局也已浮出水面。

李東生說，“中國市場其實很早就與全球同步，很多產業的競爭已經比海外市場還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產業的創新能力。而要和國際一流的企業在同一個市場比拼，就要求中國企業具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個能力和視野在國內市場無法得到。”

華為任正非：文化制勝領導力

任正非行伍出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。

篇10

3月10日,對于墨西哥電信大亨卡洛斯?斯利姆•埃盧是個特殊的日子。

這一天,《福布斯》2010全球富豪榜榜單揭曉。卡洛斯以535億美元的身價擊敗比爾?蓋茨和巴菲特,位居榜首。他的出現讓美國人16年來首次失去該榜單的榜首寶座。

即使這樣,美國《財富》雜志仍把卡洛斯譽為當代拉丁美洲的J.P.摩根。與摩根不同的是,他過著“窮人”生活。《財富》雜志這樣描寫到,他住在一棟窄小的房子里,只有保鏢才了解主人的身份。

從小就善于玩股票

每個人都有上天賦予的秉性,成功的人是將這種秉性完美地發揮,以至于世人將其稱為“天才”。

卡洛斯的成功為他迎來“天才”這一稱號,父親的經商基因直接遺傳給卡洛斯。卡洛斯的父親薩利姆出生在黎巴嫩南部小鎮,1902年,14歲的薩利姆為逃避征兵獨自離家來到墨西哥,并改名為朱利安。1911年,朱利安在首都墨西哥城開了一家名為“東方明星”的雜貨店,并迎娶了一個名叫琳達的女孩。1940年1月28日,已經生育了5個子女的琳達產下了最小的兒子,這個男孩就是今日的世界首富卡洛斯。

在父親的言傳身教下,10歲那年,卡洛斯開始做人生第一筆生意,他用積攢下來的零花錢購得飲料和零食,再轉賣給同學和家里的親戚。父親發現他經商的天賦后,在他12歲的時候,給他一筆約合20美元左右的資金,他用這筆資金進行了人生第一筆投資――購買國債,并使之升值了數倍。

13歲那年,他的父親不幸去世。雖然家景自此大不如前,但是憑著父親當年倒賣地皮和開雜貨店攢下來的錢,他順利地升入墨西哥國立自治大學學習土木工程專業。1961年大學畢業后,直接接手父親的生意,憑著與生俱來的商業頭腦,在商界廣泛投資,所涉及的行業從采礦、制造業、造紙業到煙草業,幾乎是什么賺錢就投什么。就這樣,他的帝國迅速膨脹,26歲那年,他已成為身家4000萬美元的青年才俊。

談到是什么讓他如此成功時,他回答是父親的教導。父親經常教育他們說:“堅定而又耐心的樂觀主義精神總能使人獲益……對于知道如何工作又掌握了工作技能的人來說,任何時代都是好時代……有一個前提必須謹記――人死后什么也留不下,唯有活著的時候才能做事情,所謂商人其實只是暫時地創造或者管理金錢的人而已。”

投資電信業

危機對于不同的人會有不同的結果。在20世紀90年代墨西哥經歷了兩次歷史性的危機,卡洛斯的成功就來自這兩次危機。

1982年,墨西哥遭遇歷史上罕見的經濟危機,貨幣大幅貶值,政府為了應對經濟危機只能將一些銀行進行國有化,這樣做的結果是導致外資撤離墨西哥。卡洛斯敏銳地嗅出商機,他大肆出手以比較低的價格接管了許多瀕臨破產的煙草企業和餐飲連鎖公司,并逐步使其扭虧為盈。

20世紀90年代,墨西哥對國有企業私有化進行了大刀闊斧地改革。僅在1989至1992年短短3年時間內,墨政府就出售了218家國有企業,包括銀行、電話公司、制糖廠、鋼鐵廠等。1990年,卡洛斯和他的合伙人說服當時的墨西哥總統薩利納斯,帶著一個包括法國電信公司、西南電話集團在內的投資團,用17億美元從墨西哥政府手里買下了當時已瀕臨破產的“墨西哥電信”(Telmex)和“墨西哥西北電話”(Telnor)兩家公司。

在此后5年里,他和幾個投資人陸續向墨西哥電信公司投資100億美元,奇跡般地實現了10年壟斷,如今,墨西哥電信公司成為世界上最昂貴的電信收費國之一。

然而,商業帝國的擴張之路并非一帆風順。1997年,國內外競爭者開始覬覦墨西哥市場上的長途電話業務,作為反擊,卡洛斯表示,“如果我們的競爭者變得激進,我們也會變得和他們一樣激進。”然而,競爭者低價使用電信公司網絡已經得到墨西哥官方的許可,此種變數并未將卡洛斯難住,他用新創辦的一家公司購入墨西哥電信公司的大部分股權,依舊主導著電信市場的游戲。而在他收購墨西哥公司17年之后,該公司在墨西哥仍保持著90%以上的定點通信份額,同時也控制著墨西哥半數以上的因特網業務。此外,他的Telcel移動電話公司控制了墨西哥70%的手機市場。

不僅如此,卡洛斯還伺機進軍海外市場,2001年2月,卡洛斯收購了美國最大電腦零售商CompUSA,一個月之后又跟微軟合作,雖然他不會用電腦,但是卻懂得如何做生意。不過,他所控制的美洲移動通信公司(AmericaMovil)公司才是真正讓他躋身富豪榜的幕后推手,其股價的暴增使其的個人財產以每小時2700萬美元的速度遞增,僅2006年一年,他的資產就增長了200億美元。2007年3月,資產超過傳奇投資者沃倫?巴菲特,僅次于比爾蓋?蓋茨。

如今,耄耋之年的卡洛斯坐擁卡爾索集團第一把交椅,旗下擁有墨西哥電信公司、拉丁美洲最大移動電話運營商美洲移動通信、百貨大鱷桑伯恩集團等200多家企業,經營涉足旅館、飯店、石油勘探、金融和建筑,僅在墨西哥就有大約21萬名雇員。

生活簡單

隨著卡洛斯成為世界首富,在資訊海量的今天,似乎只能找到唯一一本前不久在拉美地區出版的卡洛斯的傳記。

“他推崇中國政治哲學”他的傳記記者何塞?馬丁內斯講到,“我1993年就開始關注卡洛斯。從我見到他的第一天起,這么多年,他都沒有變過。他是一個非常節儉的人,在他的商業帝國中,沒有被濫用的資源,沒有被濫用的經理、高管、獵頭,他也不會在豪華的辦公室中辦公。”何塞對外界講到,簡單的生活方式成為卡洛斯這輩子的主基調。對于私人飛機和豪華游艇,卡洛斯沒有興趣;對于自己的住所,卡洛斯也盡量簡單;還有那輛老坦克般的奔馳轎車儼然已成為老者的代名詞;甚至于在財富極速積累的上世紀90年代,他手上戴的卻是一塊塑料手表。

如今,退居二線的卡洛斯主要在拉美國家開展以抗擊貧窮和文盲為主的慈善事業,他創辦的兩個基金會向貧窮兒童捐出了7萬副眼鏡,為15萬名大學生提供了獎學金,此外,他還捐獻了9.5萬輛自行車,幫助那些每天要步行兩個小時去上學的孩子減少在路上的時間。在10多年前,卡洛斯用于慈善的開支只占了全部資產的1%,而現在大約20%的財富用于慈善。