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篇1

[關鍵詞] 家電行業渠道變革渠道沖突

近年來，我國家電行業營銷渠道發生了一場深刻的變革，家電專業連鎖的興起和迅速發展使得家電行業的渠道格局發生了重大變化，也引發了一系列的渠道沖突。與以往相比，渠道沖突的范圍、水平和破壞性顯著上升。在家電行業市場競爭白熱化的今天，如何在這場渠道變革中有效地管理渠道沖突是擺在家電生產企業面前的一道難題。基于此，本文在對渠道沖突的理論以及我國家電行業渠道變革中的沖突現狀認識的基礎上，分析渠道沖突的原因，并提出相應的管理策略。

一、對渠道沖突的理論認識

1.渠道沖突的含義。美國學者Adel I.EL-Ansary和Louis W.Stern(1992)認為渠道沖突指的是這樣一種狀態，即某個渠道成員發現其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。根據他們的解釋，沖突與競爭意思相近，經常可以相互替代，但兩者是有區別的。最近在西方渠道行為理論中，西方學者認為：渠道沖突是一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干擾自己實現目標或有效運作；或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。相比這兩個定義，后者顯然比前者完善，因此這個定義受到眾多國內外學者的廣泛接受。

2.渠道沖突有程度上的差異。Mangrath和Hardy（1988）根據分歧的強烈程度、重要程度和經常性，將沖突劃分為三個層次，即高沖突區、中沖突區與低沖突區。而且，他們認為，渠道沖突的程度不同，對渠道的效率影響也有差異。Rosenbloom（1987）研究發現，低水平的沖突對渠道效率基本不構成影響；中等水平沖突對渠道效率有好的或建設性的影響，即促進渠道建設，刺激渠道成員改進經營思想與經營方法。高水平的沖突則對渠道效率產生破壞性影響，如渠道成員之間惡性競爭行為、報復行為等。

3.渠道沖突的起因。關于渠道沖突的起因，大多數學者都有著相對一致的看法。他們普遍認為，在營銷渠道中，沖突是不可避免的。這主要是因為渠道成員間的功能性相互依賴。Stern and EI-Ansar（1982）認為渠道成員專業化的趨勢，很可能會導致更多的依賴，這種依賴會增加渠道沖突的可能性。Stern也指出，當渠道成員相互間有相互排斥或不相容的目標、價值或利益時，沖突就會發生。Etgar(1979)亦認為，原則上來講，目標不一致、謀求獨立和控制等結構性因素導致了顯性沖突。Rosenbloom(2002)通過文獻研究，對渠道中發生沖突的原因進行了歸納。認為沖突原因可以納入以下七種基本原因中的一種或幾種：角色對立、資源稀缺、感知差異、期望差異、決策領域有分歧、目標不一致、溝通障礙等。國內學者李先國（2005）認為，市場環境的改變會帶來對現有渠道狀況進行改變的要求，從而導致渠道沖突。如新的流通方式產生、區域經濟發展不平衡以及地方保護、地方政策等。

4.渠道沖突的管理策略。國內外學者從不同的角度提出了渠道沖突的管理策略。Philip Kotler認為解決沖突的最好的辦法不是消除它，而是對其進行有效的管理，可以通過確定共同目標、在兩個以上渠道層次上互換人員、合作或聯盟以及協商、調解和仲裁實現。Louis W.Stern等（2001）提出兩種解決渠道沖突的策略：信息密集型和信息保護型。其中信息密集型渠道沖突管理策略涉及渠道成員之間的大量信息交流，旨在通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護彼此間的良好合作關系，達到減少沖突機會、弱化和降低沖突水平等預防和化解沖突的目的。而信息保護型渠道沖突管理策略則指雙方都不期望在沖突管理的過程中形成共同目標。由相關第三方的調解人或仲裁者介入到渠道沖突的過程中，可以通過促使渠道成員加強有關目標方面的交流來緩解和控制渠道沖突。國內學者芮明杰（2001）認為通路合作不失為解決通路沖突的最有效方法之一；并且指出制造商與零售商可通過聯合制定促銷計劃、聯合庫存管理、提供專門產品、信息共享、提供培訓計劃等方式實行合作。朱秀君（2002）等認為需要設計一套滿足激勵相容約束的激勵機制來促進經銷商之間的合作；與此同時，推進渠道縱向一體化，努力與經銷商建立股權聯系，才是從根本上規范經銷商行為的措施。

二、我國家電行業營銷渠道變革中的渠道沖突現狀

國內家電營銷渠道的發展可以追溯到上世紀80年代。最早從事家電經營的是計劃經濟時期的國有商業企業，包括五金交電化工公司、百貨公司、商業外供系統的友誼公司、供銷社系統的工業品公司等。隨著市場的不斷放開和政策鼓勵搞活市場，國有商業企業改制和民營經濟的發展，全國涌現出了一批專業家電經銷商，專業經營某一類或某幾類家電產品。在家電專業連鎖未形成前，它們構成了家電行業分銷的主渠道。

上世紀末以來，以國美、蘇寧等為代表的國內家電連鎖商業企業橫空出世，憑借規模、價格、資金、專業化等方面的優勢迅速發展，短短幾年間連鎖零售門店已經覆蓋全國主要大中城市，完成了其在全國一級市場的布局。目前家電專業連鎖正著手向二、三級市場拓展。連鎖經營模式的發展推動了家電渠道模式的變革，渠道變革中也衍生出一系列新的渠道沖突，主要體現在以下幾個方面：

1.新興渠道模式逐步取代傳統渠道模式，渠道資源向連鎖企業集中。與家電連鎖商業企業相比，百貨商場、專業家電經銷商無論在經營規模、銷售價格、專業性等方面均處于劣勢。家電連鎖企業不斷掀起大規模的價格戰，使家電流通領域競爭異常激烈，渠道利潤幾乎為零。尤其在一級市場上傳統的家電分銷商受到了很大的沖擊，根本無力承擔其間的風險，只好引退。據不完全統計，截至2005年底，國美、蘇寧在全國的家電連鎖賣場均超過500家，國內前七家大型家電連鎖企業已經占據包括北京、上海在內的中國27個一級城市近70%的市場份額，而家電產品在傳統渠道的銷售額和市場份額則急劇下滑。

2.家電生產企業對渠道的控制能力減弱，渠道成本上升。目前我國家電行業產能嚴重過剩，產品高度同質化，市場競爭異常激烈，廠家對分銷渠道高度依賴。在傳統的渠道模式下，分銷商分散且規模小，廠商關系中，廠家處于主導地位，家電生產企業可以根據自己的營銷戰略、產品特點有針對性地選擇渠道成員。家電專業連鎖的迅速發展改變了這一切：由于傳統分銷渠道銷售能力急劇下滑，渠道資源迅速向家電專業連鎖集中使得各家電生產企業在大中城市只能依靠家電專業連鎖來銷售商品，解決供需矛盾。

依靠龐大的銷售網絡，強大的分銷能力，家電專業連鎖在與廠家的討價還價中占據了主動，他們往往要求更低的進貨價格，更多的返利，更寬限的價格調動幅度，更長的回款期限，甚至通過不合理的合同條款將經營風險轉嫁給供應商。而且通過向廠家收取各種名目的進店費、店慶費、廣告費、促銷費、贊助費等榨取廠家的利潤。生產企業對渠道的控制能力減弱，渠道成本上升，廠商之間關系緊張。

3.渠道沖突頻發，沖突的范圍、水平、破壞性顯著上升。在傳統家電分銷渠道模式下，渠道成員間時常也有沖突，表現形式如價格戰、跨區域竄貨等，但沖突的范圍、程度有限，對分銷渠道的破壞性較小，而且，廠家在渠道中處于主導地位，對渠道沖突的管理相對比較容易。隨著家電分銷渠道格局的重大變革，傳統渠道模式和新興渠道模式之間，家電專業連鎖和家電生產企業之間，家電連鎖業內各企業之間沖突頻發。全國主要大中城市的家電分銷商、幾乎全部的家電廠家都卷入渠道沖突。尤其是在同一層次分銷商之間的沖突中，沖突雙方均投入巨額資金進行你死我活的較量，采用的手段如惡性的價格戰、相互報復等。這些惡性沖突破壞性很大，如火如荼的價格戰使得渠道利潤為零甚至虧損，動搖生產企業的營銷網絡。如國美與天津、沈陽當地家電零售商為爭奪市場地位所進行的價格戰，國美和格力電器的交惡以及國美和蘇寧之間的“美蘇”價格大戰就是沖突的具體表現。

三、我國家電行業營銷渠道變革中渠道沖突的成因分析

首先從宏觀經濟環境看，最近幾年在我國市場流通領域，連鎖業發展迅猛。發展連鎖業是在我國加入WTO后，做出不斷開放我國零售業市場的承諾的情況下，為了壯大我國自己的零售企業，搞活零售業態，防止在零售業全面放開之后國內市場受到大的沖擊而采取的一項措施。國家放寬了資本進入連鎖業的限制，在這一政策的指導下，國內迅速出現了一批諸如上海百聯、國美電器、蘇寧電器、北京華聯、上海農工商等連鎖企業。連鎖業的興起引領了我國家電行業營銷渠道一場深刻變革，變革意味著新舊力量激烈的對抗，渠道沖突在所難免。

其次從微觀經濟主體的角度看，渠道沖突的產生原因在于以下幾個方面：

1.目標不一致。分銷渠道成員作為獨立的微觀經濟主體以實現自身利益的最大化為目標。不同渠道成員在實現目標中的行動往往不一致，甚至相互抵觸。目標不一致是導致渠道沖突的最根本原因。家電連鎖企業以規模優勢、價格優勢、高的分銷效率、專業化來擴張市場、擠占其他零售業態的市場份額。而傳統的百貨商場以及專業經銷商在當地市場經營多年，市場份額和經營利潤相對穩定。家電專業連鎖的進入使這一穩定格局被打破，兩種不同經營理念的零售業態競逐同一市場，展開了你死我活的較量。

2.渠道資源的稀缺和對分銷渠道的依賴。目前我國家電行業產能嚴重過剩，在產品、價格乃至促銷手段日趨同質化的今天，生產企業之間的競爭很大程度上是爭奪渠道資源。前文已經指出，目前我國家電行業渠道變革使得渠道資源向家電專業連鎖集中，尤其在一級市場上，家電專業連鎖占了很大的市場份額。家電生產企業解決產銷矛盾惟有依賴家電專業連鎖這一新興渠道。生產企業對專業連鎖依賴性越強，對渠道的控制力就越弱，商家就以此要挾生產企業，榨取本屬于生產企業的利潤，向生產企業轉嫁經營風險。廠商關系惡化，沖突、摩擦不斷。

3.生產企業對自己與下游渠道成員之間的關系認識不清。廠商之間究竟是一種交易關系還是一種合作伙伴關系？或者是一種戰略聯盟關系？實際上，從目前家電行業渠道沖突的表現及他們在渠道中的具體行動看，大多數渠道成員之間實質上還是一種交易關系，是一種控制和反控制的關系，雖然也有合作關系存在，但成員之間關系松散，利益相對獨立，短期行為嚴重。許多企業還把渠道成員之間的關系看成是一種博弈關系，因此還遠未形成真正的戰略伙伴關系。

四、家電行業渠道變革中的渠道沖突管理策略

1.渠道關系協調策略。渠道關系協調策略其實質是通過加強廠商之間關系來預防和化解渠道沖突。這是鑒于家電行業分銷渠道變革導致沖突在很大程度上是因為渠道成員之間關系惡化的事實而采取的策略。具體來說，實施渠道關系協調策略具體包括以下三個層次：

(1)渠道成員間信息的交流和共享。家電生產企業可通過加強自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預防渠道沖突的目的。

(2)基于共同的戰略遠景目標，建立廠商之間的合作伙伴關系。廠商之間不能簡單地視作一種交易關系，而應著眼于長期利益，建立一種合作伙伴關系。伙伴型關系是指生產企業為了提高營銷渠道的運作質量和效率，在保證廠商雙贏局面的情況下，從團隊的角度來理解和運作廠商之間的關系。

廠商之間合作伙伴關系的建立應基于雙方共同的戰略遠景目標，可以通過廠商之間互派聯絡員，或確定企業不同層次部門領導和員工定期的正式或非正式的會面制度，來培養雙方的共同語言，進而在企業發展規劃、市場前景等方面達成共識，形成雙方的共同長遠目標。

(3)廠商之間建立戰略聯盟。產銷聯盟是指處于同一分銷渠道的兩方或多方成員之間通過簽訂協議的方式，形成風險－利益聯盟集團，按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規范銷售行為，并共同分享銷售利潤的一種戰略。

在目前家電生產企業和專業連鎖之間摩擦沖突頻繁爆發的情況下，如何實現雙方共存、共榮、共贏，已成為家電行業關注的焦點。例如，在由國美電器主辦的“2004國美全球戰略合作高峰會”上，國美希望廠商之間建立戰略聯盟關系，從而能以發展的眼光來加強聯盟伙伴之間廣泛而持久的聯系。廠商之間基于雙方存在的共同利益、專業分工上的互補，完全可以通過資源共享、聯合制定營銷計劃、人員相互交流，最終達到戰略協同、合作制勝、共存共榮的目的。