導語：如何才能寫好一篇合理的獎金分配辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：獎勵性績效；衛生院；積極作用

近幾年，隨著基層醫藥衛生體制改革的推進，大部分鄉鎮衛生院已逐步實行核定任務、核定收支、績效考核補助的辦法。鄉鎮衛生院工作人員的工資、養老保險、醫療保險及住房公積金基本得到保障，工作人員工資水平得到總體提高。但因原獎勵性績效總量較小，分配到每個職工后的差距很少，存在一定程度的大鍋飯現象，致使有些業務骨干的積極性得不到充分的發揮，隨之而來的是業務收入下滑現象。在這種情況下，造成了醫務人員向上級醫院推諉病人的現象，在一定程度上增加了患者的負擔，同時增加了國家農合資金的支出。況且，地方財政多數沒有負擔鄉鎮衛生院工作人員的全部工資，基本工資部分還要靠各單位的業務收入來完成，所以在保證公共衛生和基本醫療服務的基礎上，增加鄉鎮衛生院的業務收入，是鄉鎮衛生院工作的當務之急。

為獎勤罰懶、優績優酬，想方設法調動醫務人員的積極性，增加鄉鎮衛生院業務收入，同時也為了讓老百姓確實得到醫改的實惠，按照河北省衛生廳有關績效工資發放辦法的規定及河北省財政廳、河北省衛生廳關于執行《基層醫療衛生機構財務制度》《基層醫療衛生機構會計制度》的有關規定，筆者所在縣的鄉鎮衛生院改變了績效工資發放辦法，實行倒3：7的績效總量，同時，在鄉鎮衛生院建立收支結余分配機制。在此情況下，各衛生院相繼出臺了獎勵性績效考核分配辦法，大部分衛生院的考核分配辦法，都不同程度地和職工的業務收入掛鉤。運行后，鄉鎮衛生院業務收入有所提高，醫務人員平均工資有一定幅度的增長，效果還是比較明顯的。

2013年12月26日，國家衛計委出臺了《國家衛生和計劃生育委員會加強醫療衛生行風建設“九不準”》，明確規定，不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤，部分衛生院，有些部分與“九不準”有沖突。怎樣既不違背“九不準”，又充分調動工作人員的積極性，是擺在鄉鎮衛生院的一個難題。

1 獎勵績效的作用

物質激勵是調動職工最有效的方式，同時也是職工認為的最實際的激勵方式。有效的物質刺激能夠充分調動職工在工作中的主觀能動性，發揮主觀積極作用，這是經營過程中最為淺顯的理念。但是對近年來鄉鎮衛生院的績效獎勵制度效能進行研究可以發現，獎勵績效對職工的激勵作用越來越弱。對此進行分析，造成該問題的主要原因在于鄉鎮衛生院績效獎勵體制存在諸多不科學、不合理之處，從而對獎勵績效的功能發揮造成了影響。針對這一問題，鄉鎮衛生院可以從獎勵績效制度改革入手，認真研究獎勵機制，制定合理的考核分配方案，通過合理科學地激勵措施，發揮獎勵績效對職工工作積極性的激發作用。目前最有效的獎勵方式有兩種，一種是物質獎勵，一種是精神獎勵。物質獎勵可以是工資，可以是獎金和獎品，而精神獎勵主要是公開的表揚、嘉獎。有效的獎勵可以令職工在日常工作中形成自覺行動，對工作具有更大的熱情，對自身發展具有更大的期望，因此可以說，獎勵最根本的目的是發揮職工的主觀創造性和工作積極性。

1.1 獎金的正效應

獎金分配的目的，不在于獎勵個人，而在于激勵眾人，即通過獎勵個人激發整個集體發揮最佳效益，這是獎金的正效應。獎金的正效應可通過兩種途徑去實現，這就是目標激勵和榜樣激勵。獎金合理的分配，在一定程度上，就可以滿足人們的物質需要和精神需要。獎金就如同一個目標，可以激勵人們去努力工作，做出成績，最終去獲得它。榜樣激勵，是一種授獎后的激勵。我們對達到目標的人或事進行及時獎勵，這不僅對獲獎者本人是一種鼓勵，同時也是給大家樹立了榜樣。

1.2 獎金的負效應

有些鄉鎮衛生院發放獎勵性績效，達不到理想的效果，自然就會產生獎金的負效應。獎金的負效應，不言而喻，即獎金起不到激勵作用，調動不了人們的積極性。造成獎金負效應的因素有三：獎金量少，獎勵名目繁多；獎金目標不明朗，獎勵條件不明確?？己酥笜瞬粶剩敧劜华?，無功反受祿；獎金分配不公，獎勵未按勞計酬。獎金負效應的產生，必然會使貢獻大的感到壓抑，貢獻小的人得不到鞭策，無貢獻的人反而“漁翁得利”。所以，單位在發放獎勵績效時就要趨利避害，充分發揮獎金的正效應，并降低其產生的負效應。

2 獎勵績效改革策略

通過調研，可以發現目前鄉鎮衛生院獎勵績效發放制度中的不足，本文針對這些問題進行了歸納，并提出了以下幾點改革策略。

2.1 明確獎勵績效發放標準

獎勵績效的發放能否激勵職工的工作熱情一個重要因素是職工是否認可獎金發放標準。標準合理，職工就會心情舒暢，干勁倍增；反之，就會牢騷滿腹，怨氣沖天，嚴重挫傷其積極性。根據調查和分析，要使廣大職工對獎金分配產生公平合理感，必須做到統一兩個認識，堅持一項原則。對獎金發放公平標準統一認識；對貢獻評價尺度統一認識。如前所述，獎金是從超額勞動中產生出來的，獎金本身具有正效應，如果執行不好就會產生負效應?；谶@一點應當將超額勞動量作為計量發放的基礎依據，職工職責范圍的任務或者非勞動任務都不屬于獎金的量依據。最后，績效計量應當堅持公平公正公開的原則，只有這樣才能在職工群體中建立合理感。只有這樣職工才能從內心認可獎金的發放制度，才能將獲得更高層次的獎金作為工作的動力，如此才能發揮績效獎勵的真正作用。

2.2 制定合理的獎勵數額

這就需要鄉鎮衛生院首先了解職工對獎勵的邊際期望值，從而對獎金刺激強度即獎金數額進行調整。獎金的激勵實際上是對職工內在心理動機進行刺激的過程，因此在本質上獎金的激勵還是遵循報酬法則。例如，物價穩定、物質基礎條件不變，若職工原收入水平不高，則在報酬增量感覺的差別上就沒有太大的局限，小額的增量就會令職工感到收入的明顯增加，予以重視，此時獎勵數額可以較少，反之則需要增加獎勵數額。

2.3 獎金發放時機應適宜

從心理學角度分析，人們的滿足感在得到極度需要的時候最大，這便是心理邊際效用。因此只有滿足職工渴望獲得的需要，才能在職工心理產生巨大的邊際效用，令職工重視獎勵。反之，則作用甚微。因此在發放獎金時必須注重時機，只有在職工對獎金產生渴望時制定合理的獎金發放制度，職工才會對獎金十分重視，才能以獲得獎金為目標最大程度發揮個人的創造力和能動性。因此科學合理地發放實際是發揮獎金激勵功效的有效保障。

3 結束語

通過上述分析可以發現，通過獎勵績效可以充分滿足職工在物質上的要求，通過物質獎勵可以直接對職工的工作態度造成刺激，但是單純的依賴于物質刺激必然會存在缺陷，造成職工認識上的偏差，長此以往甚至會導致不正確的工作作風。因此還需要配合精神激勵，從而引導職工形成正確的職業崗位認識，充分發揮主觀能動性。建立合理的獎勵績效制度、激勵政策，利用多元化的獎勵手段激發職工工作熱情，推動鄉鎮衛生院發展的有效措施。

參考文獻

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論文摘要：近年來，北京電力設備總廠為適應內外部環境變化，積極調整生產經營戰略，不斷改進內部管理運營水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進步，為企業實現戰略發展目標提供了良好的保障。但也應看到企業在人力資源架構及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產積極性，制約著企業進一步發展的潛力。從企業人力資源架構及薪酬分配體系現狀出發，分析了現實存在的問題，結合企業人力資源變革行動計劃的開展，提出了應對策略和解決問題的思路建議，為企業更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。

論文關鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優化設計

一、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系現狀

1.企業人力資源架構現狀

北京電力設備總廠原隸屬于華北電網有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業。現行人力資源架構主要采用直線職能制+經濟責任承包經營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業部實施專業業務對口管理；下設分廠、事業部，對分廠、事業部實施經濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經濟經營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業部內部設立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構，由各分廠、事業部內部統一調配、管理。

2.企業薪酬分配體系現狀

北京電力設備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業部根據年度經濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設計研發人員采取部門經責制考核確定獎金總額、各部門內部考核分配為主，各分廠、事業部職能管理及設計研發人員采取各單位內部考核+專業線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進行分配。

二、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系存在的問題

1.人力資源架構存在的問題

總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。

（1）職能管理人員隊伍相對龐大。總廠實行劃小核算單位、各單位承包經營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。

（2）業務流程相關崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產品營銷、技術及生產職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠經濟效益的損失。

2.薪酬分配體系存在的問題

總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內外部環境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經越來越難以發揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。

（1）崗位等級序列有待進一步優化調整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調，由于近年來內外部環境和形式變化，很多崗位職責發生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿足現有管理需要，有待于進一步優化調整。

（2）薪酬模塊功能有待進一步優化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動價值，技能工資等級體現企業對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經過歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進一步優化，與獎金分配相關的考核機制仍有待進一步完善。

（3）總廠內部不同單位、崗位間收入不平衡?？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經營效益不同造成；營銷人員與技術人員共同協作完成產品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產生同工不同酬等問題。

（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經營，在市場經濟的大潮中通過自身努力發展取得了行業領先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業同等規模企業相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優秀管理及技術人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產生了打擊。

三、解決北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系問題的策略

總廠在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下：

1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動價值

通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業務流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業務流程體系，促成各部門及崗位實現責權對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態，為進一步實現薪酬分配體系的完善優化打下良好的基礎；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數據進行科學統計分析，得到更加科學合理、符合現實情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎。

2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度

應用工作負荷度調查、工作日志寫實、同業同規模企業對標等方式方法，結合總廠人力資源現狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產品生產過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構與薪酬分配機制能夠發揮最大的激勵效益。

3.優化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制

每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。

對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現行季度部門考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業技術資格、工作業績等情況為基礎，經綜合考慮，為每位職工設定一個職位級別，每個職級設若干檔，共設8級職級，當職工學歷、職稱、工作業績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產經營狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優惠政策；對于營銷和技術人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關營銷和技術人員組成某產品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內部分工協作方式，確定獎金分配方案；對于技術研發人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略

逐步建立同業同規模企業薪酬市場化調查機制，根據市場化薪酬變化情況，適時調整總廠內部分配結構及相應崗位薪酬分配水平，逐步實現總廠內部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發揮更大效益創造良好條件和基礎。

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論文摘要：文章闡述了制定醫院經濟管理方案的必要性及醫院經濟管理的基本方法和原則，并對醫院經濟管理方案制定所面臨的困難進行了討論。

為加強醫院管理，最大限度調動職工增收節支的積極性，每個醫院的決策層，在年初都必須要制訂醫院經濟管理方案(簡稱“經管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫院都取得了長足的發展，但往往也讓醫院管理層，感到經管方案越來越難以確定。現就醫院經濟管理方案的有關問題談談筆者的一點初淺體會。

1制訂醫院經濟管理方案的必要性

1．1國家對醫療體制的改革

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫院的投入越來越少，而且對各類醫療服務采取低廉的收費價格，加上在現行醫保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫院入不敷出的現象嚴重，采取增收節支的措施勢在必行。當前醫療行業競爭激烈。每個醫院不得不運用激勵機制來調動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經濟效益，相對合理的經管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強對醫院成本核算的重要性

在醫院現有的醫療設備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉。醫院管理者和職工的市場經營意識不強，對醫院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現象。有人還片面地認為，醫院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關系。由于存在這種思想，各科室就向醫院伸手要設備、要房子。認為設備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養資產的意識，完全不考慮投入與產出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現狀，各家醫院不能不制訂相對合理的經濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2醫院經管方案的制訂

2．1指導思想和原則　堅持社會主義辦院方向，嚴格執行國家物價政策和醫保規定，正確處理國家、醫院和個人之間的分配關系。根據“多勞多得、績效優先、兼顧公平”的原則．對創收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務+職稱”確定獎金系數，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫院嚴格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入匯總等于醫院財務報表收入。確保醫院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用(按科室收入占醫院收入比例攤銷)等組成。(3)各項折舊：醫療設備、房屋按國家規定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結余=科室收入一科室支出　各科室以結余為基數，按醫院核定的提成比，提取科室獎金?？剖要劷鸬挠嬎愎綖椋嚎剖要劷?科室結余×提成比×質控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配　醫院制訂按系數、按任務完成指標分配到人的指導性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數發放，臨床、醫技人員的獎金按工作任務的完成情況發放。同樣核定系數，此系數根據完成的勞動量計算出來。每個醫生當月完成的出院病人數和收入數各占獎金的50％。計算方法：每個醫生當月完成的出院病人數除以本科當月的出院病人總數得一個系數，將此系數乘以50％的科室平均獎，等于其醫生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫生個人完成收入的獎金系數。得出醫生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優先”的獎金分配原則。

3討論

3．1科室之間獎金差距難以協調　因為科室業務發展不平衡，必定會出現有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創收不到位的原因，而是說經管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結余的科室。

3．2病人欠費得不到有效的控制　盡管醫院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結帳處及時下發催款通知單；對預交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入?還是進入成本支出呢?欠費扣到科室后，是只扣責任醫生的獎金?還是相關醫、護人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫生的職業道德，也違背了醫院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫患糾紛。但堅持治療，又會導致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫療科室和醫生的責任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫院經管方案很難做到客觀合理。

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一、相關概述

鐵路企業在實施工資分配管理時應當嚴格按照以下原則來落實，即堅持按勞分配和兼顧效率與公平的原則；堅持權責明確，依法管理、規范管理的原則；堅持激勵與約束相結合的原則；堅持統籌兼顧，保持職工隊伍穩定的原則。貫徹落實國家及鐵路總公司工資分配政策，完善工資分配管理制度，優化工資分配機制，努力構建“分配制度健全、分配機制有效、分配關系合理、分配秩序規范”的工資分配管理體系，促進鐵路企業經營效益、勞動生產率和職工工資收入同步提高。

鐵路企業職工工資分配關系到職工隊伍的穩定，同時也關系到企業的生存與發展。科學合理的工資分配制度，能激勵職工提高工作效率，創造更多的經濟效益，提高企業經濟活力和市場競爭力，正是基于此，切實做好鐵路企業工資分配管理工作成為鐵路企業管理者的一項重要管理內容。

二、鐵路企業工資分配管理內容分析

按照“統籌兼顧、以收定支、有序發放”和全面預算管理要求，根據鐵路企業工效掛鉤辦法和生產經營指標預算情況，科學編制工資總額收支預算；認真落實鐵路企業工資總額管理有關規定，加強工資總額支出過程控制，合理安排工資總額發放進度，不得超工效掛鉤結算工資總額發放工資。鐵路企業實行工資總額與經濟效益掛鉤的考核辦法，明確工效掛鉤模式，確定掛鉤指標體系和掛鉤比例，核定掛鉤指標基數和工資總額基數，科學構建工效掛鉤考核分配機制，促進鐵路企業效益效率提高，實現職工工資收入合理增長。規范工資總額列支行為，正確進行工資核算，凡納入工資總額管理范圍的各項支出，均應納入工資科目核算，不得在工資科目外列支職工工資、獎金等工資性支出；嚴格執行對賬制度，實現勞資工資總額發放、財務工資總額核算、勞動工資統計各項數據核對一致，不得瞞報、漏報、虛報工資總額統計數據。

鐵路企業要以促進運輸生產、安全、提高效率效益為重點，建立和完善獎金考核分配辦法，發揮獎金的激勵作用，體現責任、貢獻和報酬的統一。嚴格控制單項獎、一次性獎和各種評比獎。獎金是對職工超額勞動和做出特殊貢獻，與職工崗位履職履責考核結果掛鉤的勞動報酬。獎金分配應有考核辦法，明確安全、效益、效率考核指標，并進行嚴格考核。要建立健全獎金管理制度，明確獎金分配的操作程序、審批權限、款源渠道等。要建立考核獎勵辦法的動態管理機制，對考核激勵作用不明顯的要及時廢止或修訂。對地方政府、有關部門設立的各類沒有獎勵款源的評比、表彰活動，原則上給予精神鼓勵。獎金分配實行勞資部門歸口管理，除另有規定外，其他部門在各類文件辦法中不得夾帶獎勵性質條款或下發獎勵性文件。杜絕無發放辦法、無領導審批、不實行工資賬戶（卡）支付的獎金發放行為。

三、強化鐵路企業工資分配管理建議措施

第一，強化企業領導層對于工資分配管理的責任。對于鐵路企業來講，工資分配管理是其日常生產管理的重要組成部分，鐵路企業領導層必須高度重視，強化領導，切實提升管理能力，并嚴格執行相關的政策和工資管理規定。在促進生產管理，做好工資分配政策，有效推動改革發展的同時，規范企業工資分配行為，加強政策紀律，切實擔負起工資分配的領導職責。對于鐵路企業在工資分配管理中所出現的各種違反工資政策擠列成本、提列工資以及發放不統計、工資不進賬等各項問題，企業管理者都應當堅決予以糾正。同時，對于情節比較嚴重的工資發放問題，還應當對領導責任進行追究。

第二，嚴格按照工效掛鉤方式進行工資總額計提。鐵路企業應當嚴格按照規定，依照工效掛鉤辦法進行工資總額計提，并狠抓落實工作。在強化鐵路企業工資總額管理的同時，進一步凈化企業工資總額列支渠道，對于運輸業、施工企業、工附業以及其他多種經營企業所提取的工資，都應當納入到工資總額，進行統一管理。按照鐵路總公司的津補貼分級、歸口管理要求，各個單位都無權制定以及出臺津補貼項目，不得擅自擴大范圍或者提高標準，在管理過程中嚴格執行總公司的津貼補貼項目。要規范分配秩序，妥善處理好干部與工人、機關與車間、主要行車工種崗位之間、主要行車工種崗位與其他工種崗位之間的分配關系，調動和保護各個層面的積極性，保持職工隊伍穩定。同時，歸口管理部門還應當進一步建立并完善津貼補貼管理辦法，進一步明確管理要求，掌握執行情況。對于各個地方政府所出臺的地區性特征比較強、針對企業職工的一些津貼補貼項目，相關單位都需要報路局，并由路局報鐵路總公司進行審批，經過審批之后方能執行。

第三，加強鐵路企業工資分配的歸口管理工作。鐵路企業要強化工資分配管理，其基本前提就是做好歸口管理。鐵路企業主管領導應當采取切實措施，認真履行職責，統一制定工資計劃，統一管理工資基金并統一出臺分配辦法，切實保障鐵路企業工資分配能夠做到歸口管理，領導審批，并一本賬結算，按照辦法進行發放。各個鐵路企業的工資發放要以收定支，量入為出。要不斷地對工資分配的約束機制進行完善，確保企業的工資發放跟企業的經濟效益相適應，同時也要符合國家政策規定。不斷完善企業工資分配的激勵機制，以此來提高鐵路職工的工作積極性，促進資產經營責任各項指標的順利完成。在日常管理過程中，要制定并完善鐵路企業的內部工資發放管理方法，對工資管理行為進行規范。不僅如此，還應當對不按規定進行工資發放的行為進行糾正。

第四，規范多種經營企業的工資分配管理工作。鐵路企業工資實施工效掛鉤管理之后，各單位應當采取措施進一步規范企業工資分配管理，逐步實施全成本核算，按照權責明確，產權清晰的要求，理順經濟關系，建立符合現代企業管理制度的利益分配關系。按照企業減員增效要求，按照投資關系科學界定好多種經營企業的經營范圍，并增加多種經營企業的經營收入，從而提高利潤，結合工效掛鉤辦法切實增加掛鉤工資。

第五，強化對工資分配的監督和審計，并做好統計管理工作。對鐵路企業工資分配管理實施審計監督，能夠有效規范企業管理行為，強化企業監管也有助于企業執行國家相關政策。各個單位都應當切實配合審計部門的審計工作，確保審計報告能夠真實全面反映企業的相關情況。對于審計中發現的違規問題要及時進行糾正。各單位還需要強化內部工作的監督檢查，認真實施年度工資管理的自查自糾。并強化法制觀念，確保統計數據的真實性。

（作者單位為濟南鐵路局青島站）

參考文獻

[1] 馬瑞.國有企業工資制度改革的探討[J].經營管理者，2011（03）.

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[關鍵詞] 公立醫院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經濟效益，輕社會效益

從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性?！钡囊幎ǎt院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。

[參考文獻]

[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構建綜合醫院績效評價關鍵指標體系的研究[J].中華醫院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于績效考核的醫院薪酬分配制度的思考[J].中國醫藥指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建麗.公立醫院績效工資改革的難點與對策[J].衛生經濟研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黃石市公立醫院激勵性薪酬體系的構建研究[J].黃石理工學院學報：人文社會科學版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫院薪酬改革研究[J].中華醫院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

篇6

全成本核算；成本核算體系；成本責任

1.公立醫院全成本核算現狀及存在的問題

主觀認識不足。不少人認為全成本核算是財會部門或成本核算部門的工作，與其它業務部門關系不大。各職能部門缺乏全成本核算的分工協作，財務部門或成本核算部門負責具體實施工作時得不到各個職能科室的理解和支持，實施起來存在不少的阻力。僅靠財務部門或某一成本核算部門無法單獨完成。

錯誤的理解全成本核算與獎金的關系。有些醫院職工認為全成本核算就是通過收入分配來確定收支結余，按比例計算獎金數額。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一，是與科室、職工的勞動分配相結合的，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫院全成本核算體系，不僅是實現按勞分配而且是醫院實行科學管理的需要，更是醫院生存和發展的需要。

不合理的攤銷公用成本費用。由于全成本核算與各科室和院內職工的勞動分配息息相關，因此有的公立醫院的職工認為應采取統一的標準來核算成本、分配獎金；有人主張采用公用成本（如：病房的衛生保潔費、水、電、燃氣等費用）全院一體分攤，不再將公用成本在各個科室進行二級攤銷的辦法進行成本核算。這些觀點都是片面的、極為有害的。因為有的職工沒有認識到醫院的全成本核算對象間存在著很大的差異。根據成本與收益配比的原則，誰得到收益誰分攤成本，成本核算對象就是與收入實現的對象。所以公用費用（如：病房的衛生保潔費、水、電、燃氣等費用）應根據誰收益誰分攤的原則在所有科室之間進行分配。

忽視全成本核算中無形資產的作用和差異。在公立醫院全成本核算中，大多數公立醫院只對有形資產比較重視，而對無形資產卻忽略不計。其實醫院的品牌就是一種無形資產，醫院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現行的醫院會計制度還沒將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但其卻給公立醫院和臨床科室帶來了實實在在的社會效益和經濟效益。

成本核算模式過于單一。大多數公立醫院只在核算工作中實行一級成本核算模式而二級成本核算模式應用的不多，極少數實施三級成本核算。這種單一的核算模式不能很好的反映醫院各個科室、班組的成本費用情況，使各個科室、班組、職工的獎金情況與成本核算脫鉤，既不能很好的控制成本，又無法提高職工的積極性。二級核算是以科室為核算對象，核算內容為科室各類消耗支出，用于求得科室總成本，找出科室經營問題的癥結所在，同時，它也是醫療項目成本核算和單病種成本核算的基礎。但是二級成本核算在大多數公立醫院應用較少。

2.完善公立醫院全成本核算的措施

完善公立醫院的全成本核算體系。健立健全成本核算組織。公立醫院全成本核算是醫院經濟管理的重要內容，它涉及醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證全成本核算工作的順利進行，醫院應建立一個有序的成本核算組織，從核算中心、職能科室、班組都應配備專職或兼職全成本核算員，形成一個從上到下、從領導到職工、從行政后勤到臨床醫技部門，全院相互配合的全成本核算體系。

做好全成本核算基礎工作。完善各種原始記錄，健全各職能科室、各班組的計量、驗收、領發、盤存制度。各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量，并填寫各類物流憑證，嚴格辦理領、退、轉手續。

制定醫院內部合理結算價格。醫療服務是一項復雜的社會勞動，為完成某項服務需多個部門配合與協調，為了明確醫院各科室、各班組的經濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動，以及相互提供的勞務采取內部合理結算的形式進行成本核算和管理。

科學確定成本責任中心。成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果；如果設置不科學，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準確性和真實性，使成本核算結果失去評價價值。

合理歸集與分配成本費用。按照誰受益誰承擔費用的原則，醫院成本核算在歸集與分配費用時，應按照受益程度進行分配，屬于單一部門費用的直接歸集，幾個部門共同承擔的費用，根據受益程度進行，做到分配合理，分攤公平。

堅持社會效益優先原則。醫院應以追求社會效益為最高準則，以追求最佳經濟效益為保障，醫院進行成本核算是社會效益與經濟效益最大化的唯一途經。在實施成本核算過程中，既要防止單純追求經濟效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經濟效益的行為，只有二者結合，才能保證醫院健康有序發展。

完善全成本核算方法。完善全成本核算模式。在實行一級成本核算的基礎上加強二級核算，并試著引用三級成本核算。

完善間接成本歸集法。間接成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。完善間接成本分攤方法，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其它非項目科室進行分攤。在用好直接法、順序分配法的同時引入雙重分配法、聯立方程法。

引入變動成本法。完全成本法是把一定期間內在生產過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法，而變動成本法是把全部費用分為變動費用和固定費用，將變動費用計入產品，而將固定費用作為期間成本計入當期損益，最終作為總收益的減項。完全成本法不能反映出產品銷售量和存貨的變化；變動成本法注重變動成本的收益，可以揭示本量利的內在規律，簡化核算工作。

嚴格控制各種費用的支出。對各項費用要嚴格控制。具體包括制定合理的衛生材料及業務費用的開支預算定額；定期檢查有關預算執行情況，分析消耗原因，盡量壓縮計劃外開支。通過加強預算管理，完善材料的購領和報銷制度，以達到控制其費用增長過快的目的。

完善成本分析體系。醫院成本控制中心可用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析法，合理組織收入，控制成本支出，進行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構成、分布及變化規律，了解成本計劃執行情況，檢查成本升降原因，尋求降低成本的途經，提高經濟效益。醫院可通過定期或不定期的總結或有針對性的專題分析，提高成本決策水平。

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第二條加油站物資采購經費由公司依據財務預算按月撥發。物資采購由站長根據每月實際需求量，在發放經費范圍內進行采購、發放，有特殊情況需超支的，站長必須上報書面材料請示，公司批準后方可采購，否則超出部分由站長自行承擔。

第三條加油站月未應將物資采購將采購發票、采購清單、使用發放表（需由使用者簽字）一并報送公司審核、報銷，因不規范而審核不通過者，當月不預報銷，下月停撥采購經費。

第四條加油站每月采購經費剩余部分，逐月累加，年底按一定比例（例如累計值一半的40，60）作為獎勵給站長和員工進行發放。

第五條加油站全體員工應愛護本站資產，節約使用本站物資，無故損壞、丟失者按物品原價預以賠償，有偷盜、藏匿、倒賣等影響惡劣形為者，文章版權歸文秘站網作者所有；轉載請注明出處!一經發現，當即開除。

第六條加油站員工有權力監督站長的物資采購、分配形為，提出意見、建議，但必須服從站長管理、分配。

加油站互動管理制度

為了突出我公司“以人為本”的人性化管理理念，形成上下一心，齊抓共管的良好局面，實現責任與權益同等的分配辦法，制定本制度。

第一條加油站由漢沽管理區中油石油銷售有限責任公司統一領導和管理，加油站經理有責任按照公司要求管理好本站。

第二條加油站必須按照公司下發的加油站各項規章制度進行管理和運營，按照公司下發的加油站各項考核辦法如實進行考核。

第三條加油站經理上對公司負責，有責任及時傳達公司下發的文件、通知等并遵照執行，下對全站員工負責，有義務對員工進行思想教育、工作指導和生活關懷。

第四條公司對加油站實行定期和不定期兩種方式進行監督檢查，及時反饋檢查結果，提出意見和建議。

1、定期檢查：時間為每月25日左右，人員由分管領導、經理、主管組成，內容為加油站所轄范圍以內的衛生、安全、各項制度地落實情況、站容站貌等全部工作。

2、不定期檢查：不定時抽查，內容為加油站所轄范圍以內的衛生、安全、各項制度地落實情況、站容站貌等全部工作。

3、檢查考核辦法：按考核對照表進行現場打分，按總分分為優秀、良好、合格、不合格四個等次，此考核結果與該站本月工資、獎金掛鉤，公司按實際需要下發整改通知，之后抽查整改結果，連續三次對同一問題下發整改通知的，扣發該站當月全部獎金及部分工資，并追究加油站經理及相關責任人的相關責任。連續三次考核優秀的，以文件形式下發表揚通知，并發放鼓勵獎金。

第五條加油站工作性質特殊，無特殊情況或公司正式通知，不允許關門停業，為此，公司領導會與加油站員工共度佳節，為加油站員工發放節日慰問品，與當班員工共進餐。

第六條加油站員工有權力、有義務對加油站經理進行監督，向公司如實反映存在的問題，提出合理的意見和建議，但必須無條件服從加油站經理的工作安排，否則予以辭退。

第七條加油站經理應嚴格按照公司要求管理好自己及全體加油站員工，不得有拉幫結派、貪污浪費、酗酒鬧事、故意刁難本站員工等有損公司形象地違紀違規行為，一經發現，當即撤職。

篇8

一、加強藥品管理

為規范藥品價格行為，從源頭上預防和解決“看病貴”問題，遏制醫藥費用不合理增長，醫院以抗生素合理使用為主要切入點，對今年1-6月份抗生素連續排名前三名四種規格的抗生素予以停用，對前4-10名的抗生素予以告誡，建立了抗生素三級醫生使用原則、圍手術期抗生素使用原則，依據《處方管理辦法》、《抗菌藥物臨床應用指導原則》確定合理用藥準則，讓全院醫護人員明確何謂合理用藥以及如何合理用藥。加強處方規范化管理，開展了全院處方點評工作及處方質控談話，登記并通報不合格處方，同時抽查了住院患者運行病歷，進行合理用藥評價，檢查用藥是否合理，包括：用藥適應證是否明確、預防應用抗菌素合理性、聯合應用抗菌素正確性、有無明顯的藥物配伍禁忌、是否根據藥敏實驗使用抗菌素、有否重復用藥等，如有不合理用藥要求進行整改。針對質控查房的情況在科主任會上進行點評，抓住重點問題，以點帶面，全面改進、提高臨床抗菌藥物的合理規范使用。同時積極推行單病種費用控制和臨床路徑管理，將其納入科室管理范圍進行考核，達到對疾病診療精細化、規范化、標準化，從而有效地控制費用。

二、規范醫療收費

為進一步加強醫療服務收費的監督和管理，切實糾正亂收費行為，醫院對今年以來各科室的醫療收費情況進行了重點檢查。針對醫療收費中存在的薄弱環節，院領導組織召開醫療收費整改會議，研究制定整改措施，大家集思廣益，統一認識，共同想方設法改進醫院物價收費工作。醫院及時修訂完善了物價收費方面的管理制度和工作人員職責，完善相關的工作流程和手續，加強對物價收費工作的檢查和監督，防止和避免工作中的差錯。院領導在科室負責人會議上通報醫療收費檢查情況，對存在問題的科室提出整改要求，強調全院一定要嚴格執行安徽省醫療機構收費標準，完善一日清單制度，讓患者明明白白看病，嚴禁科室自立項目收費、重復收費、超標準收費和私收費行為。嚴禁科室私設小金庫，全院各科室收費和核算由醫院財務科統一管理。收費項目應與醫囑相符，特殊衛生材料加價比例應嚴格按規定標準執行，新增醫療收費項目應及時按程序申報，審批后方可實施。醫院再次強調指出，在醫療服務收費中，如因違規收費引起的患者投訴、糾紛或受到上級物價部門處罰，將由相關科室承擔經濟責任，扣發風險抵押金和績效工資，取消年終評先資格，并實行責任追究，直至撒消科主任和護士長職務。

三、完善績效考核

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一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]

（一）__公司運作模式的特殊性

__公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業競爭力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。

經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。

（三）人力資源管理的重點目標

根據公司經營目標和業務流程的分析，__公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。

目前與__公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

二、對__公司績效考核方案設計的建議

（一）核心業務部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業績考核的必要性

由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到

簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。

因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。

根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。

因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。

如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現有工資 員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數

（四）年終獎金發放辦法

1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。

1.2獎勵標準如下：

（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。

1.5其他部門內部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。

2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；

2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：

在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25；

3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法

根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標準如下：

（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；

（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；

（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；

（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；

（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30；

（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內部分配辦法

如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。

4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法

該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。

篇10

【關鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫院重癥醫學科 績效考核是指運用系統的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態性考評工作。績效考核是醫院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結合醫院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設置的全院性綜合監護室，設置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質及心理素質要求高，但是科室的收入處于醫院的中低水平，科室內部績效分配采用院方統一制定的獎金系數分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經常要求調出科室，導致科室團隊不穩定，護理質量難以提升。

12 思路 隨著優質服務的深入開展，衛生部出臺了關于實施優質護理服務工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據護士的工作量、工作質量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術強的崗位傾斜，體現多勞多得、優勞優酬。在這樣的行業大環境和院領導的支持下，我們結合衛生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數據統計方法，確定崗位系數、職稱系數、護理工作量權重、護理工作質量權重、患者滿意度權重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質量，單項獎懲項目、日崗位系數、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態，每月評價一次。

24 評價指標的權重分配及計分方法 權重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數量形式權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權重的分配往往導致不同的評價結果。一般評價指標越重要，權重的賦值就越高[2]。

241 設計工作量統計表 依據科室工作實際情況設計護理工作量統計表，每人每天每班次統計本班入科人數，出科人數，搶救人數，呼吸機人數，記賬人數、查賬人數等能反應主要工作內容的指標，每一項指標設定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統計每個護士的月度總分。

242 職稱系數計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數的確定差距不是很大，主要想起到適度調節的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現拿錢不干活，干活不拿錢的現象。

243 日崗位系數計算 經過大家討論后確定每個白班責護10的系數，夜班責護20的系數，電腦班09的系數，總務班08的系數。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結合、過程公開與公平結合、定性與定量結合，以保證績效考核的科學合理[3]，根據這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數，30%為護理工作質量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經全科室討論通過后試運行。

3 結果

31 統計方法 設置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統計數據。

311 實施前后護理部對ICU護理質量評價結果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結果（表2）。

313 績?？己藢嵤┣?、后患者對護士評價情況比較（表3）。

32 統計分析 統計結果采用SPSS 100統計軟件進行數據處理。結果P

4 結論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質量持續改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環節[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復工作[6]。護士長在工作中根據護理人員數及患者數目，隨時調整班次或工作內容，同時適度授權給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調動人力資源，原來一忙就請假的現象得到改善，護士積極主動自己協商進行調班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設計患者滿意度調查表，每月發放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結合。對于患者投訴經調查落實納入護士個人績效考核內容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質上的獎勵?？苾茸o士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務意識及服務態度的改善，工作主動性與服務周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調查成為護理人員績效評分的標準，成為規范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫院績效考核中國醫院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫院的績效考評科技情報開發與經濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫院績效管理評價的現狀分析.中國醫院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應用.臨床醫學工程，2010，1 （17）：9091.