導語：如何才能寫好一篇如何做股權激勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在私募行業這五、六年來，我們經歷了極其復雜的心路歷程。第一個階段是失落。我們都是公募基金職業經理人出身，到了私募行業才知道，在國內，私營小公司的平臺是多么低下，原來在公募的金融牌照是多么有用。第二個階段是融入。我們既然已經辭職出來，沒有退路，只能適應。我們發現，由于我們既沒有法律主體地位，又是個私營公司，因此在這個行業里生存，除了把業績做好，別無他路。五、六年來，我們股東從來沒有分過紅，每年把所有的盈利都重新投回公司，全力打造一只國內獨有的“追求絕對回報”投資團隊。在業內也漸漸的有了聲譽。第三個階段是反思。感謝國內財富管理領域的大爆發，私募行業的春天提早來臨，如果說2010年國內私人銀行大舉介入私募行業，把私募行業帶入了公眾的視野，2012年底新基金法的誕生，又為私募行業壯大發展帶來根本性推動。但是，作為經歷過公募和私募的老基金從業人員，我們需要思考，我們的能力有多大？

我們曾經受到了很多誘惑：有做H股的誘惑，有做PE投資的誘惑，有做定增產品的誘惑，有做債券產品的誘惑等等。每一次都看似前景美好、收益頗豐，我們每一次都反復問自己，我們的能力有多大？

看到一個領域的收益機會不難，甚至做出個產品設計也很容易，但把產品業績真正做好很難。2007年，我們看到了機會，立志要做一個“追求絕對回報”的產品，2008年才初步探索出了適合中國國情的理論框架；2009年補充設立了“量化目標”；2010年“風險收益配比模型”的雛形才剛剛形成，開始大批的增加投資人員，根據前期探索的結果著手完善投資體系；2011年和2012年兩年間，我們整個團隊都在反復的調整和模擬實驗，不斷優化，終于在結合股市中周期的投資時鐘輪動方面取得突破。直到現在，我們才能信心十足的說，我們有能力做出中國的“追求絕對回報”。從我們的實踐看，證明一個產品真正成功，需要五、六年甚至更長的時間。

那么證明一個公司呢？作為私募公司，我們沒有雄厚的股東支持，也沒有優質的集團資源共享，我們是否有能力進入競爭激烈公募領域，只能取決于我們公司的整體綜合實力。我們如何做出有區隔的市場定位，如何利用既有的投資優勢提供系列的產品線，如何在新形勢下不斷優化自己的股權激勵方案，如何……

篇2

盡管在金志國時代，青啤堪稱國內盈利能力最強的啤酒公司，其凈利潤比主要競爭對手—華潤雪花、燕京啤酒兩者相加的總和還多。但問題是，青啤早已失去中國銷量第一的霸主地位。2011年，勁敵雪花銷量已達1023萬千升，青啤只有715萬千升。此外，華潤雪花的工廠遍布全國23個省，率先完成市場布局，并在其中10個省市的占有率位居第一，在遼寧、四川、安徽、山西和貴州穩居寡頭地位；而青啤僅在19個省份設廠，其寡頭市場僅有山東和陜西兩地。

金志國接手時，不得不花大力氣處理前任彭作義時代的強力擴張所帶來的內部整合難題，但也的確沒有很好地狙擊華潤雪花在規模上的快速增長。最清醒的反思來自青啤新任董事長孫明波，7月10日，他在接受《環球企業家》專訪時說：“很多時候青啤抓住了機遇，但同時卻不知道該怎么做。比如上世紀九十年代，啤酒業大變局時，青啤抓住機遇迅速擴張，但那時我們對擴張的理解還不夠清晰。結果一擴張就必須停下來整合。到現在我們終于明白一定要擴張和整合并舉。不能一段時間跑得很快，接下來一段時間就不得不停下來休整。僅此一點足夠我們反思很長一段時間了。”

對孫明波來說，他接手的棘手任務還有很多。

中國啤酒業最令人著迷但吊詭的現實是需求量飛速上漲的市場理應帶動經濟效益，但事實卻與預想背道而馳。盡管以銷量計算，中國擁有令人艷羨的全球第一大啤酒消費市場，消費了全球超過四分之一的啤酒，比美國的需求量還要高出七成。中國釀酒工業協會數據顯示，2011年中國啤酒行業總產量繼續保持穩步增長，達到4898.82萬千升，較2010年同期增長10.7%，但中國市場卻也是最不賺錢的市場之一。啤酒行業的毛利盡管微乎其微，雪上加霜的是野蠻的競購大戰—若想試圖通過同業兼并實現規模優勢、成本削減，并最終提高價格亦是困難重?重。

啤酒寡頭青島、雪花、燕京、百威占據中國接近60%的市場份額以及70%的利潤，并仍在摩拳擦掌隨時進行下一場并購，但難度已今非昔比。持續的瘋狂收購擴張之后，目前全國年產量在20萬千升以上的啤酒中型企業僅剩下9家。如果青啤決定適度激進，擴大規模，那么其可選擇收購的優質資產亦非常有限。

孫明波會怎么做？

“我們都是一個戰壕的戰友”

GE：你怎么看待金志國的辭職？

孫：他的身體確實是不好。管理這么大的企業，壓力確實是比較大，所以金總提出辭呈。我感覺也不是太突然。他的身體確實需要系統性的調理。

GE：陳發樹最近大量拋售青啤的股票，你怎么看？

孫：首先這是股東的權利，他隨時可以出售。他出售的數量還達不到向公眾披露的程度，他有這個權利，我們無法干預。其次，對于公司未來的判斷，每個投資者會有不同的判斷，陳發樹賣了，還有人買呢。這是很正常的事?情。

GE：在金志國時代，其更注重利潤導向，而非市場份額。現在青啤即將進行二次擴張，將產能提升至1000萬千升。孫明波時代你會做什么？

孫：人為把青啤劃分成金志國時代、孫明波時代并不科學。因為我們都是一個戰壕的戰友，過去他當董事長我做總裁，大家都是在一起制定戰略一起落地。無論是追求利潤，還是追求市場，都是根據不同市場定位去做不同的戰略。前后策略完全都是一致的。什么金志國時代，孫明波時代，其實都是青島啤酒的時代。無論是那個時代，無論是那個人作為企業的經營者，都要根據時代和市場的變化來實時調整戰略，不斷地創新。

GE：你計劃怎樣實現1000萬千升的目標？

孫：1000萬的目標和戰略其實很清晰，就是實施整合與擴張并舉的雙輪驅動戰略。一個是不斷開拓市場及完善產業布局以實現內涵式增長。二是通過收購兼并，聯合、聯盟實現外延式增長。目前實施還比較順。

GE：對擴張，你的看法是否與金志國一致？

孫：我們的看法是統一的，即不拼量。若追求什么量，肯定是我們需要的量，而不是亂七八糟什么量都追求。青啤是先有市場后有工廠，無論多大的誘惑，這是堅定不移的。最后解決戰斗，還是要看市場功力，而非數量。競爭永遠如此。

“骨頭越來越難啃”

GE：一些人批評青啤的渠道控制力比雪花弱，你怎么看？

孫：我不能認同這個說法。青啤的渠道控制力在業內還是領先的。我們與大客戶建立聯盟形式，根據排他性、增長性等給予評級考核。永久經銷商是最高檔次，鉆石級、翡翠級、寶石級等次之，青啤給予其不同政策的支持。我們從這幾年搞戰略經銷商，渠道也在不斷鞏固發?展。

GE：過去幾年啤酒行業兼并整合已近尾聲，接下來的收購整合困難更大。“骨頭越來越難啃”的趨勢未來會很明顯嗎？

孫：現在的市場整合就到了關鍵時刻。國內資產收購價格已基本與國際接軌了。但無論如何，都要認真評估的。如果購買或收購一個企業，一定要知道買什么。一般而言，青啤不買工廠，重點是買市場。收購資產一定要評估未來的市場貢獻。好在我們有一套科學的決策方法。即使貴，我們也要積極地去爭取。有些便宜但不符合戰略要求的，送上門我也不會要。

GE：青啤以往的收購兼并整合，您是主要的經歷者，您認為整合若想成功最關鍵的因素是什么？

孫：第一是文化整合。青啤一定要是一個開放的青啤。如果以青島的人的觀點看待問題，來衡量整合的企業就會導致很多矛盾和沖突。青啤要成為國際化的公司，必須要有開放的文化。要想成為全球企業，就必須得容納全球最先進的文化。

第二是市場整合。兼并最核心的目的就是市場整合。比如要確定既有品牌如何替代成青啤的品牌，市場怎么定位，經銷商怎么整合，終端市場管理體系如何搭建等等。我最擔心的是整合市場后發生市場流失。一旦市場流失，等于并購花的錢貶值了。

第三是團隊整合。不同的工廠采取不同的整合模式，有的委任團隊繼續經營，有的需外派青啤員工全部監管，有的分渠道經營。重要的是要調動當地企業的積極?性。

GE：你最看重所兼并工廠的哪些經營數據？

孫：首先要保證不同工廠達到一致的高質量。我常說“好人釀好酒”。每一個工廠，做好酒是它最基本的責任。其次是市場份額及產量增長。第三是經營利潤。第四是員工士氣。第五是工廠的外部環境。關于產品質量，青啤每個月都有質量評比報表。當然最重要還是品嘗。因為消費者對你的指標不關注，就是要感官評價。市場份額和利潤都是在做好質量的基礎上來提升。而背后支撐的就是員工和外部的環境。

GE：像河南等戰略性市場，青啤好像一直動作緩慢，未來擴張會加快嗎？

孫：我個人認為肯定要進，肯定會有資本的投入，由此延伸的問題是以并購的方式進入還是以新建的方式進入，此外以什么品牌，占領什么樣的渠道，消費者品牌接受度如何。我們都在探索，我想很快會做出決策，這個盡可能是要進。青啤和金星沒有直接接觸，金星正在改制，所以還不夠合作的條件。

GE：對手的擴張非常兇猛。未來為了擴大市場份額，青啤會低價競爭嗎？

孫：我始終反對低價，反對過度地促銷，實踐證明這不可持續。青啤的經營不能只看促銷舉措，還是要有可持續性。

GE：若想實現外延式增長，狹路相逢時，如何做競價取舍？

孫：對并購我們都是有預案的，我們很清楚并購企業價值多少。如果對手出價高于這個價格，那我們也敢于放棄。最終你看結果就行了，溢價過高一定會背包袱。

GE：若想實現目標，最大的困難主要是什么？

孫：主要難度就是看雙輪驅動戰略能否協同。重點是如何把市場做透。例如基地市場份額要達到50%以上。此外，整個行業的發展是越來越緩慢，依靠內涵式增長，是無法實現超常規目標的。但外延式增長的不確定性非常大。首先，你要擴張，誰愿意賣。其次，資產價格不斷提升，收購價格能否承受，符不符合預期，這都是問題。

“僅此一點足夠我們反思很長一段時間”

GE：關于提高員工士氣，青啤過去一直在做股權激勵的方案，但一直沒有出臺，原因是什么？

孫：股權激勵主要針對高管和技術骨干，我想對于提升員工士氣應該不僅限于此。青啤是國有控股企業，方案制定比較困難，而且目前時機還不太成熟。我的立場是盡量達到，爭取早日做成。

GE：如何觀察員工士氣？

孫：員工有沒有精神，到現場一眼就看得出來。這個廠的人對他們的總經理什么態度，是很拘謹，唯唯諾諾，還是我根本不理你。你從第六感、第七感，馬上就能感受到這個企業是一個什么狀態。

GE：您大概一年會跑多少個異地工廠？

孫：我跑比較關注的工廠，每年大概十個八個。比如戰略工廠、經營特別困難的工廠、新建的工廠等。我重點關注質量，青啤在外地做的工廠能否做出青島啤酒的質感，這是最重要的。能復制質量，才算戰略能夠落地。青啤一百年來都堅守好人做好酒的文化。

GE：青啤現有1+3的品牌模式，未來會減少和消亡嗎？

孫：只要消費者可以分成不同的層次，1+3就不會消亡。所謂1+3并非按照算數，1就是1，2就是2,3就是3。所謂1+3的原則是青啤要面對不同的消費群體，要有不同定位，要生產出不同的產品來滿足不同的消費需求。子品牌的數量不一定是3，未來也許是4，也許是2，不要固化了。

GE：未來你所希望的最大創新是什么？

孫：啤酒這個傳統行業如何利用信息化渠道，如何控制產品配送、識別、流向、新鮮度、售后服務等等，這些都可以互聯起來。目前國內國際上能做的都是某一方面，還沒有顛覆性的方法。

兩三年前，我們一直在內部探討啤酒行業如何效仿ZARA整合供應鏈模式。這在國際上的啤酒行業都沒有先例，但現在還無法透露。

GE：青啤除了在泰國建廠之外，未來還將如何推動國際化？

孫：國際化不是指你在哪兒投資在哪兒建廠，最根本出發點是能否實現資源的全球優化配置。中國企業如果在中國生產成本很低卻要拿到美國去生產，那是背道而馳，是反國際化。評價國際化的高低不是在海外有多少廠投了多少資，而是是否實現資源的全球優化。現在歐美市場，啤酒都是持平或者負增長，你跑那里去建廠，那就是找死。中國市場正是全球最有發展前景的，你舍棄中國市場，一味跑到不增長的地方去，其實是反國際化。

篇3

關鍵詞:經濟新常態;小微企業;可持續發展;小企業會計準則

1經濟新常態的解析

繼美國金融危機之后，世界經濟增長緩慢，世界各國對目前經濟發展困境及未來經濟發展缺乏信心。鑒于此，美國經濟學家首先提出了讓世界經濟走進“新常態”的設想。中國經濟發展在世界經濟發展中占據重要的地位，中國正在努力幫助世界經濟走出低迷期。面對當前復雜的國際環境和中國經濟發展的困境，于2014年5月正式宣布中國經濟發展進入“新常態”。經濟新常態下，中國經濟發展速度放緩，結構調整，由過去追求發展速度轉為追求發展實效，縮小城鄉區域經濟差距，提高居民收入，用經濟發展成果惠及廣大民眾。經濟新常態為技術型和先進服務型小微企業帶來了新的發展機會，企業需要轉型升級，以制造業為主轉型為以服務業為主體。因此在經濟新常態下，小微企業除了需要完善自身，提高競爭力，還需要政策的正確引導和支持，政府應為小微企業可持續健康發展創造良好的內部環境和外部環境。

2經濟新常態下小微企業發展現狀

2008年至今，我國小微企業發展快速，工商行政管理總局于2014年3月28日的《全國小微企業發展報告》中顯示:截止2013年底，全國小微企業總數為1169．87萬，占企業總數的76．57%，擁有個體工商戶4436．29萬，若將個體工商戶納入小微企業，則小微企業市場占有率達到94．15%。其中，外資企業中小微企業的比例為53．94%，國有集體企業中小微企業的比例為61．39%，私營企業中小微企業占80．72%①。若將私營企業納入統計范圍，小微企業比例達到97%。小微企業有著特殊的人事結構，據了解，福州市小微企業內部管理人員80%以上都是企業所有者的親戚或朋友，而財務管理人員、出納的90%以上是企業所有者的親戚。這樣的人事結構導致企業內部控制制度失效，也揭示出我國小微企業管理的薄弱之處。小微企業在發展過程中對我國經濟發展、社會穩定做出了一定的貢獻。我國發改委調查報告中顯示:小微企業生產總值占GDP的60%，稅收占總稅收的50%，截止2013年底，小微企業已經貢獻了1.5億多個就業崗位。繼2011年政府正式提出“小型、微型企業”的界定標準，國家對小微企業的稅收、技術開發、公共服務給予了政策扶持。經濟新常態下，小微企業擁有轉型升級的發展機遇，同時也面臨著“融資難”“高成本”“人才流失”等困境，因此扶持小微企業可持續發展迫在眉睫。

3小微企業發展中存在的主要問題

3．1企業內部結構不完善

3．1．1企業管理者自身素質不高

企業未來發展取決于管理者的文化背景、偏好、綜合能力等，而小微企業的發展更是與管理者素質密切相關。針對福州市倉山區50家小微企業的調查結果顯示:在“企業管理者的文化背景”方面，本科及本科以上學歷的占18%，大專學歷的占45%，專科學歷的占25%，專科以下學歷的占12%。通過數據分析可以得出結論，目前新型小微企業管理者文化層次逐漸提高，但管理者中高學歷的比例并不理想。

3．1．2財務體制不健全

小微企業規模小，人員配置不齊全，在此次調查中，50家小微企業中具備專職財務人員的僅占35%。小微企業面臨著“融資難”“成本高”“人才流失”等問題，這些都給小微企業發展帶來了較大的生存壓力，而這些問題卻不是僅靠執行某項制度、享受某項政策所能解決的。因此，部分小微企業根本無力關心財務問題，只能選擇記賬公司，而由于記賬公司的不完善，使小微企業財務核算的時效性、真實性存在嚴重的問題。

3．1．3人才流失嚴重

小微企業在快速成長過程中對人才的需求不斷增加，而近年來，人力成本不斷上升，回鄉創業的人數越來越多，出現了“用工荒”，而小微企業的競爭優勢無法與大中型企業相比，因而造成小微企業“難招人”“難留人”的現象。而且企業核心技術崗位要留住人才更難，即使招聘到人才，培訓上崗了，工作一段時間后也會因為薪資福利問題而選擇離職，人員穩定性比較差。人才流失讓企業浪費了較多的時間和精力，還增加了企業固定成本，在一定程度上影響了小微企業的發展。

3．1．4未建立誠信標準

小微企業一般不會出現管理權和所有權分離的現象，也很少出現對外募集資金的情況，小微企業管理者最關心的是企業運營狀況和利潤最大化。小微企業管理者擁有企業所有權和管理權，為了追求利潤最大化，不會顧忌公司經營業績的好壞和股東是否抽走資金，往往將財務核算納入管理的范圍，毫無顧忌地對報表進行修飾，并采取隱藏收入、虛構成本、偷稅漏稅等違規、違法行為。這一現象說明小微企業提供的財務數據和資料的真實性、準確性、及時性存在嚴重的問題，可參考價值偏低，小微企業也因此損失了誠信的形象和社會的認同。

3．2企業缺乏核心競爭力

3．2．1缺乏品牌文化和內涵建設

迫于競爭壓力，小微企業管理者將企業發展重心放在市場開拓方面。有些小微企業沒有企業品牌，只是幫助其他企業完成某個環節的生產和組裝;有些小微企業依賴國外訂單生存，在經濟危機影響下企業生存更為艱難。由于小微企業缺乏品牌文化，不得不將企業的壽命與產品的壽命聯系在一起，而在這短暫的壽命中更無法做到企業內涵建設。小微企業作為我國經濟發展的主要參與者，在經濟發展過程中既活躍又脆弱。在我國取消企業成立資金限制之后，小微企業成長速度加快，在經濟競爭加劇的情況下，由于小微企業缺少核心競爭力，企業破產的數量便急劇增加。據調查，小微企業平均壽命為2．9年，生命周期短、市場競爭力弱便成了小微企業明顯的標記，這阻礙了企業的健康發展。

3．2．2企業產業層次與產品檔次偏低

經濟新常態下，小微企業發展速度加快，但與其他企業相比，規模始終偏小，近90%的小微企業屬于家族企業或者家庭作坊。這部分企業生產水平偏低，產品結構單一，產品質量不高，產品工藝簡單，銷售市場狹小，對外銷售的產品缺乏市場競爭力、缺少技術成分和產品附加值，銷售收入與其他企業相比也偏低，無法形成規模生產。另外，企業缺少創新研發，產業層次和產品檔次偏低，導致小微企業過度依賴市場。由于小微企業缺少長遠規劃和戰略定位，使其產業結構長期處于低層次階段，無法真正得到轉型升級，影響了企業的可持續發展。

3．2．3企業服務意識淡薄，管理過于粗獷

小微企業人事結構簡單，缺乏核心團隊，企業在經營過程中，制定的目標大都是“完成任務”，因為只有完成任務，企業才能更快地收款，使資金有效回籠，員工才能及時拿到工資和獎勵。小微企業因自身的特點，生命力比較脆弱，經不住資金的壓力，迫于生計，開拓市場、完成訂單已成為小微企業最重要的目標。由于企業人手不夠，在管理方面過于粗獷，而且缺少服務意識，管理不能做到精細化，這些問題容易導致企業流失客戶，并且不能在原有客戶基礎上再開發新的客戶，阻礙了產品市場的開拓。而消費者在購買產品過程中，若對產品不滿意，生產企業又沒有較好的售后服務，消費者將會對產品失去信心，最終會否定產品的質量，繼而產品將失去市場競爭力，最后只能退出市場［1］。由此可見，產品得不到消費者認同，同時也會失去市場認同，這將會制約小微企業的健康發展。

3．3企業融資渠道狹小

據調查，小微企業以自有資金和民間借貸作為主要的資金來源，僅有10%的企業能夠得到金融機構的貸款，而80%的小微企業不愿意向銀行貸款，其理由是“手續繁瑣、條件多、要求高”。金融機構則普遍認為小微企業信用風險太高，不愿意為其提供貸款服務。如果小微企業順應政策要求銀行貸款，銀行也要對小微企業進行嚴格的審核，而且審核的周期很長。總之，銀行貸款門檻高、手續繁多，讓很多小微企業望而卻步，不得不轉向民間借貸，從而增加了企業的融資成本和風險。小微企業融資渠道狹小很大程度上限制了企業的發展。

3．4企業固定成本過高

隨著房價的上漲、生活水平的提高，房租越來越貴，員工工資和社保基數也在不同幅度地提升，而這些因素直接影響小微企業的固定成本。國家近年來出臺的政策規定，新成立企業可以選擇居住房注冊和辦公，以節約租金，降低企業的固定成本，但同時要求企業提高員工的社保基數，維持社會穩定，卻增加了小微企業的負擔。企業固定成本不斷增加，迫使企業提高產品銷售價格，然而在激烈競爭的市場環境中，小微企業自身缺乏競爭優勢，不得不與其他企業展開價格的博弈，最終低價出售產品，快速回籠資金。而在再一次的生產中，為了追求利潤最大化，就只能從節約或替換原材料著手，從而影響了產品的質量，進而又影響了銷量。因此企業固定成本過高會迫使小微企業走進這個循環的怪圈，最終限制小微企業的發展。

3．5企業稅負過重

近年來小微企業的發展備受社會關注，國家為了促進小微企業發展，制定和出臺了若干稅收優惠政策。例如:小規模納稅人增值稅稅率降低為3%，稅收免征起征點提高到每月營業額3萬元，企業所得稅從2014－2016年底享受減半征收優惠，并將減半征收的范圍提高到年應稅所得額10萬元，近期福建省又將減半征收范圍擴大到年應稅所得額20萬元。這些優惠政策減輕了小微企業的稅負，但稅收優惠政策惠及企業不多，由于判斷小微企業的標準不統一，導致小微企業無法得到全面的扶持，而稅務部門對小微企業稅收優惠政策理解的不同，也導致執行內容不盡相同。小微企業稅收體系的不完善表現在稅費過重、隱性費用存在、稅負不公平等。據調查，部分小微企業沒有被征收個人股息分紅、價格調節基金，而部分企業卻被核定需要繳納，在一定程度上增加了企業的稅負。例如:一家服務型的小微企業一年取得營業收入100萬元，成本70萬元，利潤率30%，增值稅稅率為3%，企業所得稅按照核定征收，核定率為8%。

3．6支持政策與服務體系不完善

小微企業由于自身特點，在企業發展中處于弱勢地位，因而需要政府部門的支持和引導。近年來，我國政府部門制定并實施了若干優惠政策，但政策的惠及面窄，執行力度不夠。如前所述，小微企業存在融資渠道狹小、固定成本偏高、稅負過重等問題，說明目前政府的政策支持落實不到位以及引導機制不完善。我國小微企業數量比較多，行業涉及面廣，而只有部分企業能夠享受優惠政策，面對國內外市場的競爭，營業成本提高，盈利空間縮小，大部分小微企業的生存頗為艱難。

4小微企業可持續健康發展的路徑

4．1完善企業自身，提高內部競爭力

4．1．1提高企業管理層素質

小微企業管理層素質包括基本素質、專業技能、管理素質。小微企業管理者應具備良好的職業道德和較好的信譽;要有寬廣的胸懷和過人的意志和自控能力;熟悉企業生產流程、生產計劃，能夠組織、協調企業的生產;具有良好的談判能力和合理任用人才的能力等。具體做法:①通過崗位輪流，讓管理者進一步了解其他部門的運作流程，提高處理問題的能力;通過完成緊急的、特殊的任務，提高管理者解決突發問題的能力。②走出去學習拓寬知識面，讓管理者進入專門的培訓機構，接受規范學習和系統訓練。③企業針對某項內容，組織內部高層管理者開展短期專題講座或培訓，使企業管理者可以在短期內提高某項技能，并取得相互學習交流的效果。

4．1．2執行小準則，完善財務核算體系

《小企業會計準則》適用于小微企業，該準則于2013年1月正式開始實施，同時停止執行之前的《小企業會計制度》。“小準則”頒布之前，預計通過該準則的執行可以達到3個方面的效果:完善財務核算體系;促進企業稅負公平;提高企業財務信息真實性。小微企業作為我國經濟發展的重要組成部分，其會計制度的完整、規范與企業會計信息質量有著直接的關系，小微企業財務信息質量也會影響企業未來的生存與發展。“小準則”實施之后，給小微企業帶來了嶄新的面貌，完善了小微企業會計制度，使企業賬目核算清晰，企業所得稅則從“核定征收”轉為“查賬征收”，還可以享受到稅收優惠政策，提升了小微企業的行業競爭力。

4．1．3改革激勵機制，留住人才

小微企業人事結構簡單，大部分都是由小作坊、個體工商戶、工作室慢慢發展而來，企業經過正式經營后只有少部分企業發展比較好，擁有良好的經營理念和發展平臺，并采用了現代化管理模式，大部分企業則采用家庭式管理模式，阻礙了企業健康發展。而在員工制度方面，由于小微企業管理水平粗獷，尚未建立完善的薪酬制度和人事制度，員工的發展受限，人才穩定性差。隨著生活水平的提高，員工對工資和福利的依賴程度越來越高，小微企業無力承擔高額的薪酬和福利，面對人才流失頗為無奈。經濟新常態下，為小微企業帶來了新的機遇，小微企業轉型升級迫在眉睫，企業轉型的同時需要有完善的人事制度和薪酬制度。鑒于此，小微企業應該順應時勢，簡化程序，適當放權，對員工要有信任感，給員工創造成長的機會，在薪酬方面可以采取股權激勵機制。小微企業在發展過程中對自有資金的依賴程度比較高，無法支付高額的薪酬待遇，只能通過年終分紅來激勵員工努力工作，讓員工融入企業發展中，實現共贏。

4．1．4建立誠信標準，得到社會認可

小微企業因自身結構特點在市場競爭中處于弱勢地位。誠信是處事之本，小微企業的發展需要誠信，企業只有擁有誠信，才能在激烈的市場競爭中不斷成長。贏得顧客的滿意需要“誠信的態度”，占有銷售市場需要“誠信的產品”，取得貸款需要“誠信的資料”，擁有合作伙伴需要“誠心誠意”。由此可見，誠信對于小微企業的發展至關重要。小微企業建立誠信的標準應從如下幾點做起:①獎勵誠信的員工，對誠實守信的員工給予表揚或一定的獎勵。②獎勵誠信的產品，產品銷售后，好評度越高的獎勵越多。③企業高層管理者需要帶頭樹立誠信標桿，做到不偷逃漏稅、誠心對待每一位合作商、重視對員工的承諾等。④將誠信納入企業文化內涵建設，讓誠信成為企業為事之本，方能得到社會的認可，企業才能可持續發展。

4．2轉型升級，構建核心競爭力

4．2．1構建企業文化內涵

著名經濟學家于光遠認為，三流企業靠生產，二流企業拼營銷，一流企業用文化。企業文化包括經營理念、企業形象、價值觀等。目前，我國小微企業基本沒有形成企業文化，對企業文化的構建不夠重視。小微企業的發展需要創建企業文化內涵，良好的企業文化有助于增強企業成員的凝聚力。因此，為了更好地生存和發展，小微企業在經營過程中應逐步創建自己獨有的企業文化內涵，并尊重員工觀念及行為模式，樹立企業品牌形象，提高企業員工的信心，讓員工時刻感受到企業的價值觀，為企業的發展而努力。

4．2．2創立企業品牌

小微企業缺乏品牌意識，產品缺乏競爭優勢。小微企業在生產環節往往選用低成本原材料，并進行簡單模仿，因而缺乏核心技術和品牌優勢。面對成熟的市場，小微企業無法將品牌內涵和價值傳遞出去，無法保持產品核心競爭力。在經濟新常態下，小微企業轉型升級需要做好品牌建設，提升產品質量和服務理念，并加強技術創新。目前我國小微企業品牌知名度比較低，并且沒有能力進行技術創新和品牌建設，而有競爭力的產品是企業可持續發展的根本，因此針對以上情況，需要政府部門建立補償機制，用資金幫助小微企業技術創新和品牌建設。小微企業通過技術創新、研發新的產品、增加產品附加值，以及提高服務理念來提升自身競爭力，從而得到社會和市場的認可，并在競爭中不斷成長，彰顯小微企業的優勢。品牌競爭在市場競爭中至關重要，小微企業除了技術創新，還需要引用新技術、學習品牌的管理和輸出、樹立誠信理念、做好品牌宣傳服務，讓消費者真正感受到品牌的價值。

4．2．3加大產業升級轉型力度

在經濟新常態下，我國經濟發展進入了一個新的階段，從以制造業為主轉變為以服務業為主，這給小微企業的轉型帶來了新的發展契機，特別是對結合互聯網技術的服務業。然而，小微企業轉型升級面臨諸多問題，如成本加大、資金緊張、用工荒等，這些問題制約著小微企業的發展。政府為了解決目前小微企業的生存問題，大力提倡轉型升級，希望通過轉型升級幫助小微企業克服發展中存在的問題，提升企業的核心競爭力。小微企業應抓住此次轉型升級機會，逐漸優化產業結構，調整企業經營模式，提高產品的附加值，進而擴大企業的利潤空間。小微企業轉型升級靠的不是資金，而是依靠科技的創新和產品生產效率的提升［2］。推動企業持續升級發展要求小微企業從制造業轉型為服務業、產品從低端走向高端的同時，要積極開展技術創新和引進，既要提高企業產品設計檔次，又要不斷延伸產品附加值。因為小微企業轉型成功的前提條件是產品擁有較高的附加值，產品附加值增加了，就會提高產品的使用率，就會增加銷售額，從而可以緩解企業的資金壓力。產品附加值依靠技術創新，低端產品依賴勞動力生產，技術創新和引進降低了企業生產對勞動力的依賴程度，從而解決了企業“用工難”的問題。可見，產品附加值的提升能夠幫助小微企業解決發展中遇到問題，促進小微企業轉型升級。因此，小微企業轉型升級的重要內容是提高產品的附加值，產品附加值的增加能夠促進小微企業轉型升級成功［3］。

4．2．4企業精細化管理

小微企業成長初期，社會資源和業務積累不足，自身抵抗風險能力差，導致其生命周期短暫。據有關數據統計，我國小微企業平均壽命為2．9年，與國外企業差距較大，美國小微企業平均壽命為8．2年，日本小微企業平均壽命為12．5年，德國優秀小微企業中有25%的企業壽命為100年［4］。我國小微企業壽命遠低于其他發達國家最主要的原因是缺少技術創新和管理能力，而在管理能力方面，區別最大的是缺少精細化管理。企業精細化管理能夠幫助企業應變不同的危機，做到知己知彼百戰不殆，打有準備的商戰。小微企業在發展過程中如何做到精細化管理，可以從以下幾個方面展開:①財務方面:精打細算，規劃每一筆支出，用好每一筆錢;做好成本控制;利用好優惠政策為企業節省稅收，取得第三方收入。②業務方面:針對產品特點、客戶喜好、消費心理，做好宣傳，做有準備的銷售;加強對產品的認識，熟悉產品的優勢及適用人群，避免盲目銷售;制定合理的價格策略，做好價格博弈準備;做好售后服務，用真誠留住每一位顧客;運用網絡設備對銷售數據進行分析，總結銷售經驗，及時發現不足。總之，通過精細化管理可以使企業減少資源浪費，達到成本效益最大化，并保證企業盈利水平，從而促進小微企業可持續健康發展。

4．3優化企業發展外部環境

4．3．1降低融資門檻，拓寬籌資渠道

小微企業除了不斷完善自身之外，還需要政府和金融機構的支持。國家的36號文件提出要完善小企業信貸考核體系，建議我國金融機構建立專項基金針對小企業貸款風險進行補償。同時需要政府部門出臺更多適合小企業的融資條件和形式的政策，進一步完善小企業的金融服務體系，建立小企業信用評價體系，真正幫助小企業解決融資難的問題。而影響小企業信用評價體系的是企業財務信息的質量和可信度。“小準則”的執行，讓小企業完善自身的同時，加強企業財務管理，提高行業競爭力，提高企業的信譽度和公信力，使銀行愿意給小企業提供資金貸款，從而真正解決小企業貸款困難的問題。從目前融資現狀來分析，小微企業主要的融資方式是銀行借款、融資租賃、民間借貸、質押貸款及政府補助。小微企業融資困難的最主要原因是銀行不愿貸款給小微企業，銀行以營利為目的，對風險大、收益小的借貸業務熱情度不高。若成立和小微企業相關的民營銀行，既能做到資源合理配置，又能解決目前小微企業的融資困境。小微企業應建立信用評價機制以獲得社會認可，從而改善與銀行的關系，同時還要配合銀行的審查工作，做好預算，并預留足夠的時間讓銀行審批放款。小微企業還可以向銀行申請質押貸款或抵押貸款，銀行評估貸款風險小，企業申請的難度也相對較小。

4．3．2企業成本效益最大化

小微企業在發展過程中固定成本不斷增加，加大了企業資金壓力。而小微企業在轉型升級之際，不能一味強調節約成本，縮減開支［5］，而要通過對企業成本的有效管理，讓企業成本效益最大化。因此，可以通過對企業財務、生產、銷售、采購等環節進行精細化管理，讓企業每一分錢的使用都有一定的意義，并能帶來長遠的價值，讓企業成本效益最大化，促進企業健康發展。

4．3．3降低企業稅負

為了支持和扶持小微企業發展，我國政府出臺實施了一系列稅收優惠政策，但目前小微企業仍面臨著高稅負的困境。如前案例所述，小微企業(小規模納稅人、核定征收)稅率為4．88．%，該企業收入100萬元，營業利潤率為30%，稅后凈利潤僅為3．12萬元。此案例說明了企業固定成本負擔過重及企業稅負過高的問題。此案例中僅涉及主要稅種，還有未列入的稅種如房產稅、資源稅、車船使用稅等，在這種情況下，企業凈利潤為3．12萬元，個人股息分紅需要繳納0．6萬元(100萬*0．6%)，可見個人股息分紅稅負太重。為了減輕企業稅負，建議將稅率從0．6%降到0．06%(改后繳稅100萬*0．06%=600元)，或者將征收源頭改為流轉稅*稅率(改后繳稅3萬*0．6%=180元)。這兩種改變都能為企業減輕稅負。為了促進我國小微企業健康發展，優化經濟結構，保證國民經濟持續增長，需要合理實施減稅政策。因此，要根據我國實際情況制定合理的減稅政策，根據當前我國經濟發展狀況，政府可以承擔部分減稅成本。而且在經濟新常態下，企業轉型升級也需要加大減稅力度，釋放企業發展活力。同時，減稅政策需要依照法律實施，遵循公平公正的原則，讓征稅過程合法化、透明化。此外，小微企業扶持政策的落實，需要從地方到中央步調統一，只有在中央到地方共同支持和扶持下，小微企業才能得到真正的實惠和幫助［6］。

4．3．4完善支持政策與服務體系

小微企業在經濟發展中由于自身特點處于比較弱勢的地位，因而其發展需要政策的支持和引導，政府應為小微企業發展營造綜合扶持體系，服務體系包括金融支持體系、稅收服務支持體系等，幫助小微企業克服外部因素的影響，并為小微企業積極參與市場競爭創造良好的基礎。同時，政府政策需要形成一套體系，并在此基礎上不斷完善。政府部門應對政策實施的效果進行研究分析，并借鑒國內外經驗對所實施政策進行調整，爭取最大力度地促進小微企業健康發展。

作者:雷光美 許萍 單位:福州外語外貿學院 福州大學

參考文獻:

［1］劉樹有．新常態下小微企業發展策略探究［J］．商，2015(31):20．

［2］李揚．新常態下小微企業升級發展的思路［J］．商業視角，2015(6):32．

［3］鐘原．小微企業轉型升級－提高產品附加值方案研究［J］．商業現代化，2012(10):48．

［4］邊靜如．科技創新型小微企業推行精細化管理的重要性分析與研究［J］．企業技術開發，2014(1):12．