導語：如何才能寫好一篇精益生產推進計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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流程型化工生產企業，以豐田生產體系（TPS）為指導，結合流程型化工生產企業的特點，從加強精益領導力建設、夯實精益生產基礎、實行準時制生產、加強生產自動化、建立落實持續改善機制等方面探索建立精益生產體系，取得了明顯的成效。

【關鍵詞】

精益生產體系；精益領導力；精益生產基礎；準時制生產；生產自動化；持續改善機制

公司是流程型化工生產企業，經過幾年的精益管理推進實踐，以豐田生產體系（TPS）為指導，結合流程型化工生產企業的特點，初步探索建立起精益生產體系。

1 加強精益領導力建設

公司注重精益領導力建設，公司領導通過不同渠道和方式持續宣傳精益理念，強調精益工作，營造精益文化氛圍，如精益機制的完善落實、精益管理的宣傳推進等。公司領導主動參與精益管理的有關工作，公司領導親自對相關提案、合理化建議進行審核，對精益項目立項進行審批，并參與實施重點精益項目。公司領導的重視與參與，對廣大員工參與精益管理工作起到了較好的帶頭示范作用。

2 不斷夯實精益生產基礎

2.1建立完善組織機構

公司成立了由總經理為組長的精益管理領導小組及推進實施小組，分別負責精益管理各項工作的協調推動和組織落實。從精益生產的實踐來看，公司各級組織按照職責分工，在精益生產體系的構建中發揮了相應的領導和組織作用，成為精益生產持續推進的基礎和保障。

2.2持續組織精益培訓工作，提高員工的精益技能和水平

培訓是提高員工精益技能和水平的重要途徑，公司每年都制定具體的精益管理培訓計劃和方案，定期組織對員工進行精益理念、工具、方法等各方面的知識培訓。經過培訓和考核，員工較好地熟悉掌握了精益管理的相關知識，具備了一定的精益能力。

2.3實行標準化管理，提高生產運營管理的規范性和統一性

公司在生產現場、工藝操作等方面實行標準化管理，通過對各種制度、流程、作業規范等進行規范統一并公示執行，提高了各項生產作業的規范性和標準化水平，從而有效保證了裝置生產的安全、平穩運行。

2.4推行目視化管理，提高現場作業水平

公司通過推行現場目視化管理，在裝置現場設立管線設備標識、物料流向引導、現場作業規范、操作動態看板、生產信息看板等，指導操作人員現場正確作業，既減少操作失誤和差錯，保證生產作業安全，同時提高了工作質量和效率，現場作業水平得到明顯提高。

2.5持續推進5S管理，提高現場管理水平

公司通過推行5S管理工作，改善現場管理秩序和水平，提高工作標準和效率。推進小組組織編制了《5S管理手冊》，明確了5S管理的內容、方法、標準、要求，全體員工人手一份。5S開展的范圍包括辦公室、操作室、生產現場、庫房等各個區域。公司通過每月組織檢查評比、召開5S推進情況點評會、懸掛流動紅旗等一系列檢查、督導、考核、激勵措施，保證了5S工作的持續推進，改善了現場管理秩序和水平，提高了工作效率和標準。

2.6推行TPM管理，改善設備運行水平

公司把TPM推進作為提高設備管理水平的重要手段，在經過相關培訓、輔導后，公司啟動了TPM改善項目，以機動部、倉儲部為樣板率先開展。為保證TPM改善項目的順利推進，公司成立了TPM推進領導小組和工作小組，制定了詳細可行的推進計劃，并結合公司實際情況編寫了TPM推進培訓課件，組織對生產一線人員進行了培訓。

公司TPM改善項目逐步擴展到公司各單位，重點圍繞生產設備的自主維護展開實施。經過一年多的推進，逐步完善了設備巡檢、維護、保養、檢修等一系列的制度和流程，設備完好率、平穩運行率等均有明顯提高。

3 實行準時制生產

3.1建立客戶需要與生產計劃的聯動機制，實行訂單拉動生產

公司初步建立了客戶需要與生產計劃的聯動機制，由PHSE部牽頭負責根據客戶需求及生產運營的實際情況制定月度生產計劃，并保證生產計劃的落實執行。

每月20日前，營銷部門根據已接到訂單量、待確認訂單量及潛在的訂單預測量，并結合客戶歷史使用需求及市場供應情況制定未來三個月的滾動銷售預測計劃；生產部門根據裝置運行負荷及計劃性停車檢修安排，制定裝置未來三個月的滾動生產預測計劃；倉儲部門根據月度綜合生產計劃編制時間分析產品及原料庫存情況。每月25日前，PHSE部召集生產、供應、質量、營銷等相關部門，召開綜合生產計劃會議，討論編制月度綜合生產計劃，經公司領導審批后組織實施。

3.2加強物料管理，降低庫存風險

公司建立了物料管理機制，逐步完善了從原材料、中間半成品到產品的倉儲物流管理，完善原料、催化劑、助劑等物品的采購管理，并加強了對采購計劃、采購實施、過程控制、質量檢驗、入庫、倉儲等環節的管理監控，在保證安全生產的基礎上關注原料庫存降低和周轉率提高。同時加強產品銷售的組織管理，采取相關措施降低產品庫存和提高交貨及時率。

4 加強生產自動化

4.1建立生產異常處理機制，在發生異常時及時果斷正確處理

公司建立實施了生產異常處理機制，制定了各種生產異常情況的處理方案與對策，在生產出現異常狀況時能夠及時采取相應措施進行果斷處理。生產異常處理機制的相關對策、方案隨裝置變化情況及時進行補充完善，保證針對性和適用性，相關作業人員熟悉了解異常處理機制的對策、方案，在生產發生異常時能夠做到及時、果斷、準確處理。對生產異常情況的處理有記錄，并組織總結分析，不斷進行優化完善，加強對生產的反饋指導。

公司每季度組織各班組進行事故應急處理演練，并將其納入年終班組的考核指標。通過各季度的演練和總結，各班組能夠熟練掌握事故應急處理的操作步驟，并通過演練不斷地進行優化，從而縮短處理時間，提高事故處理的準確性和安全性。

4.2嘗試運用防錯裝置，自動預防、糾正可能發生的異常問題

公司嘗試在不同生產線運用防錯裝置，如報警系統、自保系統等，實現裝置自動預防、糾正可能發生的異常問題。定期組織對防錯裝置進行檢驗、校正，確保安全運行。

公司在各個重要的工藝控制點上加裝了聲光報警，如水洗塔壓力高限報警，鹽酸貯槽液位高、低限報警，地下廢酸槽液位低限報警，HCL塔、一分塔、二分塔壓力高限報警，脫氣塔和精餾塔壓力高限報警，HF計量槽壓力高限報警等。

4.3建立缺陷統計分析機制，不斷解決缺陷隱患，提高裝置運營水平

公司建立了缺陷的統計分析機制，定期組織對各生產線生產過程中工藝、設備存在的缺陷問題進行分析，查找原因，制定針對性措施進行改進，并建立了相關的缺陷統計分析記錄臺賬。

公司還建立了相應的設備、管線臺帳。定期對設備和管線腐蝕情況進行檢查，根據其腐蝕速率制定維護保養及定期更換計劃，從而減少裝置的非計劃停車，保證裝置的安全平穩運行。

5 建立落實持續改善機制

5.1建立提案/合理化建議機制，持續查找問題并改進

暴露問題是精益改善的基礎。公司通過制定完善提案/合理化建議提出、審核、處理、反饋的制度流程，并采取相應的考核激勵措施，引導鼓勵員工不斷查找問題，并實施改進。

通過深入扎實的推進，公司提案/合理化建議機制不斷深入完善，并取得很好的效果。提案數量從最初的人均1.3條到現在的人均12.8條。提案的深度也不斷提升，由最初的以5S管理為主到現在的以生產工藝改進為主。

5.2加強成本控制，持續降低生產經營成本

公司建立了成本分析與監控機制，將公司成本分解到生產經營的具體環節和對象，保證其可衡量，并通過成本報表等對生產經營成本進行監控。通過對公司成本按構成環節和對象進行分解、分析，查找原因，制定目標，持續采取措施降低成本。在對成本進行分解的基礎上，針對影響成本較大的產能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，公司通過成立專項工作組、實施員工精益改善提案和精益項目等方式不斷實施改進，推動成本的持續降低。

【參考文獻】

[1]（美）沃麥克等著.沈希瑾等譯.豐田精益生產方式.中信出版社，2008

[2]金應錫著.豐田精益生產管理實戰.人民郵電出版社，2011

[3]楊申仲主編. 精益生產實踐.機械工業出版社，2010

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以客戶為核心的指導思想要求本崗位在日常工作中，要根據職能不同，確定各項工作的客戶是誰，再從客戶的角度出發，以客戶利益為核心，分析本崗位的職能。本崗位的核心職責是根據公司經濟責任制考核方案，負責釀酒中心十車間生產核算與績效指標考核工作，真實反應車間運行狀況，并促進車間生產管理水平有效提升。

（一）以公司為客戶履行管理職能

1.基礎管理

基礎管理職能主要是落實公司成本會計職責，及時準確履行生產過程核算、薪酬核算、成本管理控制與分析職能。配合公司生產管理戰略落地，維護公司經濟利益。

工作流程方面，一是在中心生產運營流程上，與釀酒中心及制曲、倉儲、勾儲、質管等上下游業務部門及時對接，準確做好生產原輔料、產成品、維修物資等賬務結算與控制工作，并做好成本考核與總結分析，強化成本效益，真實反應車間運營情況；二是在薪酬考核流程上，根據釀酒中心經營績效結果及過程管理考核情況，及時準確核算員工薪酬發放標準，并做好薪酬核發與公示，保證經濟責任制精準落地；三是作為部門考核職責履行者會同車間及業務相關單位做好車間生產經營數據及績效考核指標的收集工作，建立測量體系，并通過數據分析發現問題和提升方向，為持續改進打好基礎。

2.精益管理

精益管理職能主要是在做好基礎管理的前提下，落實管理會計職責，圍繞經濟責任制考核方案履行車間績效考核職能，促進車間生產經營管理水平的不斷提升。

工作流程方面，主要以測量分析改進為核心，在公司全員推進精益管理的要求下，作為管理信息部落實、檢查精益管理工作推進的執行者，參與車間精益管理推進過程，協同發現浪費點，挖掘改進點，跟蹤車間精益管理項目推進，驗證精益管理項目提升結果，并做好考核激勵配套工作。

（二）以基層員工為客戶履行服務職能

本崗位作為公司基層管理崗位，是公司與基層員工聯系的直接窗口，這就要求在管理工作的同時，必須以基層員工作為客戶開展服務工作，設身處地想員工所想，急員工所急，最終促進自身與員工的共同提升進步。

具體工作方面，一是要保證基礎管理工作的高質量，特別是與員工切身利益相關的薪酬分配考核工作要保證及時準確和公開公平公正；二是要身在基層心在基層，發揮自身作為公司與基層員工溝通橋梁作用，建立并保持與員工之間長效溝通渠道，及時了解員工的合理訴求和思想動態，并將之作為管理工作改善優化的動能。

二、后期崗位工作計劃與應知應會學習目標

1.學習精益生產管理的實施手段，學習內容主要包括：通過參與車間日常管理和檢查工作，以基礎管理標準化為導向檢查發現車間生產經營管理過程中存在的問題，并以精益管理精細化為導向挖掘車間生產經營過程中可以改進的內容，同時會同車間等相關單位驗證問題、協同解決問題、落實問題整改并回顧跟蹤驗證效果，達成“持續改進，精益求精”的精益管理理念。

2.學習SMART原則細化本崗位工作績效考核方式，確保本崗位工作績效具體化、可衡量、可達到、與公司其他目標相關、有時間限制。

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關鍵詞：裝備制造 培育模式 探索和實踐

中圖分類號：C35文獻標識碼： A

一、實施目的

戰略供應商和主力供應商是企業的合作伙伴，只有X公司的發展才能使供應商得到發展，同樣，供應商的發展也促使X公司的發展，并確保大量物資采購越來越向戰略供應商和主力供應商群體集中。

在科學評價與選擇的基礎上，尋求和培育基于合作伙伴關系的戰略型供應商，以提升自身的核心能力，贏得競爭優勢，組織相關技術、質量等相關人員記性重點培育扶持。在供應商的能力提升扶持方面，主要開展了以下幾個方面，

扶持供應商提升設計和制造過程的質量保證能力：主動與供應商溝通，讓供應商精確掌握我們的要求；對供應商的先期產品品質規劃和管理計劃和生產零部件批準程序過程進行監督和指導，給予供應商需要的支持；與供應商共同改進零部件的質量問題；與供應商共同完善其采購過程、制造過程的質量控制手段和方法；幫助供應商完善物流過程中的標識管理和不合格品（特別是讓步接收和返工件）控制等。

扶持提升供應商成本控制能力：與供應商進行采購資源共享，幫助供應商開發更廉價的采購渠道；給予供應商盡可能充足的生產周期，采購量盡可能穩定；與供應商共同改善其物流和制造過程，減少無效勞動，縮短生產周期；與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在制品、成品的庫存量；幫助供應商改善其生產工藝，減少生產過程中能源、輔料、耗材的消耗等。

完善供應商計劃管理：督促、幫助供應商建立，完善相應的計劃管理手段，確保供應商收到訂單，并能夠將訂單轉化為各部門的工作任務；跟蹤供應商的訂單執行情況（如物料采購進度、生產進度、交付進度）進行即時監控；為供應商提供員工培訓，使供應商能持續的提高。

提高物料采購人員的專業化管理水平，重點培養采購工程師，合理編制采購計劃，在確保正常生產的情況下，嚴格控制采購數量，降低庫存量。

對歷史采購何工數據定期進行系統分析，合理確定供應商數量，提高主力供應商網絡成員的比例，跟蹤供應商供貨情況，考核供應商績效，編制月報，供應商使用情況，并打破獨家采購現象，尋求新貨源。

二、主要做法

在前期基礎上，2013年X公司進一步實踐探索，形成了一個計劃（過程推進計劃）、兩層機制（企業內部+外部供應商）、三個步驟（經驗輸出+理論培訓+現場指導）的“123”供應商培育模式，有效幫助供應商提升管理水平，促進供貨及時率和質量水平的提升，并不斷降低采購成本，達到雙方共贏的目標。

（一）正確選擇，措施保證

1、數據統計

X公司每月供應商準時交貨率、產品一次交檢合格率及供應商運營故障次數統計數據，用以作為評價供應商業績、選擇培育供應商和培育供應商效果情況的依據，指導供應商管理工作。

2、供方選擇

培育對象選取具有較大提升空間，有主觀改善意愿，且經過培育有可能發展成為四方重點合作方的供應商；

根據上一年度業績評價結果及供方培育情況，提出供方培育建議名單，召開供應商培育工作會議，征集公司各相關單位及上一年度培育小組意見，以確定當年供方培育名單。

3、共識達成

為確保供應商理解培育工作的理念及需完成的目標，確保培育力度，達到培育效果，X公司組織召開由供應商副總經理以上級領導參加的供應商大會，傳達了供應商培育工作以輸出四方先進管理經驗、精益理念及方法并進行培訓和指導的方式進行。通過供應商大會，供應商與X公司形成了同步提升、合作共贏的信念，X公司將給予供應商人力、培訓等各方面的支持。

4、措施到位

建立月度例會制度。公司內部結合精益生產例會，每月召開供應商培育推進工作會議，落實實施計劃，總結推進過程中的成果、問題，梳理下一步工作內容。

實施供應商周反饋機制。供應商結合自身精益生產推進計劃，每周需向X公司反饋實施情況及存在問題，公司組織推進組成員專家對供應商提報資料進行遠程指導。

（二）一個計劃，明確方向

針對供應商培育工作，要制定一個整體推移計劃，并根據大計劃，分解成匯編管理經驗計劃、供應商現場指導計劃等子計劃。

供應商推進計劃。根據X公司供應商培育整體推進計劃，組織供應商制定適應本公司實際情況的質量提升計劃，并按計劃組織實施。某供應商工作計劃如下圖：

（三）兩層機制，確保實施

1、公司內部成立工作組

為保證推進實施力度，公司內部組織采購、質量、生產、物流等相關部門成立供應商培育推進工作組，工作組成員由各部門領導及相關人員參加，明確工作組職責，并制定了工作計劃。

2、供應商成立推進組

為保證推進力度及效果，要求供應商成立工作組，組長由總經理或負責生產的副總經理擔當，組員涉及生產、工藝、質量、采購、物流、設備等相關部門。并詳細分解工作計劃，各項工作責任落實到人。

（四）三個步驟，強化效果

1、經驗輸出

公司各部門精心總結5年來精益推進工作的核心管理方法、經驗和優秀案例，包括生產計劃管理、項目負責制管理、作業要領書等精益管理方法共17項，全部無償向被培育供應商輸出，要求供應商在公司內部進行宣貫、培訓，落實適合自身企業的管理方法。

其中，X公司總結生產計劃管理經驗，特別是針對多項目并行、交叉生產。制定多項目推移計劃就是將有限的企業資源在多個項目間進行優化配置，用以最大化滿足不同項目對資源的需求，從而實現企業總體戰略目標的最大化。

生產計劃流程圖

2、理論培訓

聘請專業咨詢公司，組織供應商進行精益生產培訓，首先向供應商導入精益理念，然后具體講解實際管理方法（如標準作業、生產計劃管理、TPM設備管理等）。

3、現場指導

與專業咨詢公司合作，組織公司內焊接、裝配、加工及精益生產等相關專家對每一家被培育供應商實施現場工作指導，圍繞精益生產、工藝管理、生產管理、質量管理等工作布置課題，提出問題及建議解決辦法，要求供應商不斷改善，及時落實并反饋關閉。

XX公司出訪某一供應商進行現場指導，提出10各要求項目，此供應商針對10個項目要求分別制定了目標值并制定7條符合公司實際的規范，通過半年時間的推進，公司各方面管理水平有了較大提升。

三、培育效果

1、實施問題整改，改善效果明顯。

每一家供應商形成現場診斷報告，圍繞生產計劃、作業要領、工藝流程、質量管理、等精益生產各方面共提出診斷問題項142項。其中可立即整改128項，長期改善14項，立即整改項已全部整改完成。

通過匯總、分析培育對象在2013年培育前、后生產異常數，平均單輛車異常數由原來的1.64項降為1.23項，同比降幅達到24.9%，培育效果明顯。

2、編制工作指南，明確工作流程。

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【關鍵詞】精益管理；光伏制造；持續改善；消除浪費

近年，國內光伏企業受國際光伏市場的影響持續低迷，眾多國內光伏企業在市場的壓力下關停破產。為了能在逆流中立于不敗之地，山西潞安太陽能公司立足實際，放眼未來，引進精益管理，構建工藝提升、品質穩定、庫存少、周期短、成本低的精益工廠，促進企業的穩步發展。

一、太陽能公司精益管理的實施背景

山西潞安太陽能公司成立于2009年5月，作為新興光伏企業，采用垂直一體化產業模式，覆蓋了除高純多晶硅以外的全部光伏產業鏈，生產的產品主要有晶體硅棒和硅錠、硅片、電池片、光伏組件及光伏發電系統。光伏行業發展迅速，市場競爭激勵，如何在眾多優秀光伏企業中立足，成為太陽能公司探索的重大課題。2012年潞安集團公司提出進行試點推行精益管理，潞安太陽能公司成為第一批試點單位，開始了精益管理的學習、引進和實踐探索。

（一）精益管理的理論依據

精益管理起源于20世紀中期的日本豐田公司的一套生產模式，是由美國人總結出的著名的生產管理思想。精益管理兩大支柱是準時化、自P化，其核心是消除生產環節的各種浪費，其目標是高質量、低成本、短周期，其要點是持續改善。

（二）實行精益管理是市場的趨使，企業發展之必然

近年來的光伏市場產能過剩，繼2012年美國對中國光伏企業發起雙反之后，歐盟也開始對我國光伏企業展開反傾銷調查，光伏市場承受了接二連三的打擊。2014年在國家調整鼓勵政策的驅使下有所回暖，但太陽能行業處在“有市無價”、“量增價降”的惡性競爭狀態。企業的生存發展必然走向“高質量、低成本、短周期”的管理優勢競爭。精益管理也就成為潞安太陽能公司的首選。

（三）精益管理是潞安太陽能公司管理的內在需求

太陽能行業屬于新能源行業，是最有發展潛力的可再生能源，具有可持續性、發電回報率高、對環境污染少的特點。整個產業鏈包括硅料生產、硅錠/硅棒生產、硅片加工、太陽能電池制造和光伏組件封裝及光伏發電系統等多個產業環節，與其它制造系統相比，整個產線生產是目前最復雜的制造系統之一，具有生產周期長、技術要求嚴、設備投資大、從業人員素質要求高等特點。

二、潞安太陽能公司精益管理的基本內涵

任何管理都要結合企業發展實際進行有機融合，管理沒有現成的模式。構建符合潞安太陽能特色的精益管理模式，是要實現精益管理在公司的全覆蓋和持續改善。潞安太陽能公司構建了七大模塊向精益管理轉型。即布局物流、流程分析、標準化、設備管理、目視化、班組管理和提案改善。布局物流管理模塊涵蓋“車間大布局優化、區域小布局優化、物流管理優化”；流程分析模塊主要是對換產流程的標準化；標準化管理模塊包含工序作業標準化、品質標準化、異常作業流程優化三個方面；設備管理模塊主要是建立設備點檢表、設備履歷表、設備維修列表、設備保養維護手冊，將生產點檢和專業維護分開實施，實現自主保全和異常修復；目視化管理模塊主要是制定目視化標準和目視化標識、目視化管理優化的工作；班組管理模塊重點是對班組長一日工作流程進行優化、規范、考評，使班組長工作有目標、有重點、有程序、有落實，使基層管理工作流程得以完善，使基層管理者的素質得以提升；提案改善模塊就是要制定“提案改善實施激勵辦法”，設立提案改善專項獎勵，進行集體和個人評優評先活動，激勵人人提提案、人人參與改善。精益管理就是要在激烈的市場競爭中，不斷提高員工素質、改進生產工藝、簡化生產流程、提升產品質量、降低生產成本，真正打造出具有國際知名度的“潞安太陽能”產品品牌，創建精益工廠，實現可持續發展。

三、太陽能公司精益管理的實施路徑

潞安太陽能公司以管理模塊化、模塊系統化為特色，具有模塊管理方法的可復制性，打造1個車間樣板，向全公司11個車間的同步推廣。以七大模塊為切入點，采取車間試點、以點帶面、輻射復制的方法，全力打造以一個車間為精益現場管理樣板車間，并以樣板車間為標桿水平聯動各車間及相關職能部門全面展開精益管理，其他分廠車間根據實際延后1至2個月推行復制工作，全面展開精益工具在現場應用導入，打造精益現場。在七大模塊基礎上鞏固、深化、延伸，建立持續改善機制，初步建立精益工廠。實現這一構想，既要改變管理思想，還要改變管理機制。

（一）、觀念改變的引導循序漸進，提升管理的關口整體前移

精益管理是先進的管理理念，與傳統理念存在差異。推行精益管理首先要轉變管理模式的認識差異。太陽能公司的管理注重抓大放小的宏觀管理邏輯，強調績效，注重結果。而精益管理則注重過程管理，重視實施過程中人、物以及環境的狀態，認為腳踏實地、循序漸進是解決問題不可缺少的條件。其次是轉變管理者管理思想差異。管理者往往忽視細節過程，認為過程是具體工作者的事，容易出現管理失控的問題。要實現管理過程高效而且可控，管理的關口必須前移至管理者直至最高管理者。最后是全員轉變觀念。從精益理念、精益工具、精益方法的理解認同到精益思想的接受，再到精益現場落實效果的深化，從指導改善、提案改善到自主改善，是在疑問、疑慮與強力推行中轉化，在激勵、考核中引導，在規定要求中強化，一步一步養成精益管理氛圍。在精益改善的氛圍中全員改善的思想不斷加深，觀念也不斷改變。

（二）確立精益管理過程方法，讓過程管控形成共識

精益管理推行的過程方法可概括為：從組織保障、現狀調查、分析原因、確定主因、制定對策、實施對策、檢查效果、鞏固措施、總結提升到持續改善。以精益導入、精益現場、持續改善三個步驟循序漸進、螺旋上升的管理臺階整體展開。

1、精益導入：領悟精益思想，構建七大模塊，步入精益管理軌道。

首先在全公司范圍內導入精益思想，由專家進行輔導，在對公司生產現狀進行調查、分析的基礎上，制定實施計劃，主要是應用精益思想、精益工具制定和完善各種標準、制度和規范，并按七大模塊系統總結。具體的做法要點是對現行的管理制度、記錄、表單進行收集、匯總、清理，運用精益生產工具，按精益推進計劃將關鍵性的流程、制度，以標準化文件編寫出來。

2、精益現場：系統落實七大模塊，現場管理精益系統化，建立精益管理體系。

從2013年3月至年底，全公司相關職能部門、分廠、車間對第一階段輸出的文件、制度和規范采用多種形式進行培訓，并在生產實際中全面貫徹實施，達成全員得到培訓、人才得到培養、一階段工作得到現場落實、七大模塊輸出資料與各部門體系文件融合、各模塊中問題得到改善、部門成為精益推進的主導、分廠車間成為精益推進主體、精益各模塊內容納入部門一線工作法考核細則的目標，初步完成與公司6S管理、安全考核、企業經營管理績效考核等高度融合的精益管理體系。

3、持續改善：精益管理持續化。

從2014年開始，為進一步提升精益管理的深度和廣度，打造精益現場實現降本增效，公司將精益思想貫穿運用到生產經營管理的各環節和全過程，重點是自主改善、持續改善。

（三）建立精益管理長效機制，持續改善成為精益管理精益求精的有效管理工具，成為創新驅動的重要途徑

公司建立了《系統推進、注重細節、持續改善、提升精益管理的方案》，方案中明確了組織機構、責任主體、目標要求、激勵考核等各方面的系統化的組織推進要求。在公司激勵考核機制基礎上建立適合分廠車間的內部激勵機制，激發內部持續改善。分廠車間從改善計劃到改善落實出臺適合自身的內部激勵考核辦法。定期對成績突出的精益改善小組進行評優激勵，并要融入《6S考核體系》，同時納入《星級評審體系》，實現管理創新驅動。

四、太陽能公司精益管理的主要成效

太陽能公司精益管理的創新實踐，培養了一大批管理人才，鍛造了全員參與管理的職工隊伍，打造了精益現場，邁向了精益工廠，管理上了新的臺階，創造了良好效益。

（一）以七大模塊為切入點，初步打造了精益現場，取得了一定的管理效益

布局物流優化，提升管理效率；標準化管理優化，提升品質管理；設備管理優化，提升設備性能，降低運營成本；流程分析優化，縮短生產周期，提升生產效率；目視化管理優化，實現“看得見”的管理；班組管理優化，提升管理素質；提案改善，實現全員參與管理。

（二）持續改善創建精益工廠，取得了明顯的經濟效益

持續改善是精益管理的主旋律，也是在解決矛盾中不斷認同和進步的。從2014年開始，公司將持續改善分為改善提案、自主改善、技術改造和科技研發四大類別，有計劃、有步驟、系統性解決現場問題、生產拉動問題、成本效益等各方面問題。到目前公司自主改善812項，技術改造完成27項，科研項目申報國家專利10項，已獲批5項國家專利，公示了3項實用專利和2項發明專利。公司初步形成精益工廠架構，實現持續改善的經濟效益。在工藝提升方面，多晶電池平均效率逐漸提高至18.6%以上，“潞安高效”單晶電池轉換效率達到了22%，“潞安高效”多晶電池轉換效率達到了19.2%，“潞安高效”單、多晶電池均已達到世界領先水平；組件車間通過不斷改善提升，組件合格率由99%提高到99.5%以上。

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關鍵詞：精益供應鏈、需求、供給

在日益嚴峻的市場競爭中，制造企業努力擺脫現有僵硬的、緩慢的經營方式，轉向更加靈活、更低成本的戰略管理方式，以增強自身競爭優勢，其中，滿足顧客“多品種、小批量、高質量、低消耗”的精益管理模式是企業普遍采用的解決方案。精益管理是企業實現“柔性”特征的有力工具。因此，占據企業總成本55％～80％的供應鏈成本逐步成為制造企業重點推進精益化管理的目標。

構建精益供應鏈的要素及規劃

精益需求和供給

隨著技術更新的加快和產品生命周期日益縮短，科學準確地預測市場需求并進行有效供給，是構建精益供應鏈最重要的環節。

(1)實現按需物流是基石

精益供應鏈的關鍵是以客戶需求為中心設計流程，實現按需物流，因此，準確預測客戶未來需求是供應鏈規劃的基礎。

按需物流執行的過程以適時、可視化、信息共享、協同化為特征。可利用ERP／Intemet技術實時掌握成品及在制品的庫存狀態和變化，根據市場需求調整庫存水平，可以通過集成化的信息平臺，與供應鏈上各企業實現信息共享，促進供應鏈協調發展。此外，利用APS優化引擎來實現端到端(EtoE)快速協同響應，也是精益供應鏈掌握準確的客戶需求信息、實現按需物流不可缺失的環節。

(2)保證有效供給是途徑

精益化的有效供給通常由兩個因素決定：企業生產能力、成品庫存。為了降低成本，企業常利用彈性工作制、轉包合同、雙重設施和柔性化生產來控制生產能力。成品庫存的控制則按照預測需求信息提前建立并保有庫存來實現。編制準確的主生產計劃(MPS)、物料需求計劃(MRP)和高級排產(APS)是降低庫存、縮短前置時間、實現有效供給的重要技術環節，通常依托ERP系統來實現。準確的需求預測與有效供給推動精益供應鏈向上和向下的完善與高效。

精益庫存的管理與規劃

JIT、VMI是企業用來降低庫存、改善存貨水平的方法。實際上，由于企業之間信息共享、結成戰略聯盟，甚至同一供應鏈上企業的競爭等方面的限制，真正實現供應鏈的協同預測(CPFR)還有一定的距離。因此，JIT、VMI等模式的最終結果往往是把庫存轉嫁給小規模的供應商、分銷商、商，不利于整條產業鏈的可持續發展。同時，由于缺貨帶來的高缺貨成本也使企業不得不對關鍵性物料水備庫存利用最低的成本實現最大的供給能力成為精益庫存管理的核心。通常，規模經濟是降低成本最顯而易見的方法，但由于規模經濟產生的循環庫存，其成本(包括原材料成本、固定成本和存儲成本等)帶來的浪費占據相當大的比例，因此需要全面衡量并利用EOQ方法找出最付亡的循環庫存量。在供給和需求都發生變化時，為提高供給能力，企業還會設定安全庫存，并且采用縮短供應商的交貨周期、降低供應商的最小訂購最(MOQ)、盡可能使用通用零部件、材料替代等降低原材料庫存的方法。降低產成品的庫存，則通常用到延遲戰略，即供應鏈延遲產品差異(或產品個性化)發生的時間，直到接近產成品出售才讓其發生的戰略。延遲戰略使得供應鏈通過集中庫存的方式，減少安全庫存量而不降低供給水平。另外，對關鍵性物料從周期性監控轉換為連續性監控，同樣有利于降低庫存。

精益運輸網絡設計

(1)運輸網絡的選擇

隨著供應鏈的全球化，運輸線路變得更長。運輸決策直接影響著供應鏈成本和快速反應能力，同時還影響庫存決策和設施決策。因此，對于運輸方式要進行精益的選擇。海運、空運、快遞各有優點，但在低于某重量時，快遞與空運的成本接近；在低于某體積時，空運與海運拼箱成本相同。此外，運輸網絡設計可以是直接由貨源地A到目的地B，也可以應用運輸路線規劃和排定送貨順序等方法通過一個聯合中心進行運送。

(2)運輸網絡與運輸成本

精益運輸網絡應統籌考慮運輸成本、風險、庫存成本、運輸費用和對客戶反應能力之間因素的權衡，在快速反應的同時降低總成本。如運送核物質(或有害物質)時，首要考慮運輸成本和風險。

精益信息化建設

信息系統包含4個功能層次：交易系統(現場)、管理控制(運作管理)、決策分析(經營)、戰略決策。信息系統的一體化要求信息技術實現同步化業務流程，應用IT方案集成將客戶需求和業務執行無縫連接，實時反映供應鏈的運營狀況。此外，精益供應鏈的信息技術還應在客戶關系管理方面體現強大的功能，從而提高客戶滿意度。

基于精益供應鏈運行的績效測量系統

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1990年，James P.Womack和Daniel T.Jones用《改變世界的機器》，預示了生產模式“精益革命”的到來。1996年，在他們的《精益思想》一書中總結了“精益思想”的五個原則，提出了實用的行動計劃，并在《從精益生產到精益企業》一書中指出了如何行之有效地把精益生產的思想、技術和組織方法貫徹到生產、服務等實踐活動中去，最終實現準時生產（JIT，Just In Time）模式，以期更加精準地服務客戶，贏得更大的市場和競爭力。2005年，《精益解決方案》的問世，更進一步拓展了精益思想的應用范圍。精益思想發展到今天，已不僅僅是一種方法、一種生產方式，更是一種哲學管理理念。精益生產滿足了顧客以低成本獲得高質量、準交期的期望，以及企業以人力、設備、時間、場地最小化的投入獲得收益最大化為目的。它涵蓋了資源或原材料轉變為產品或服務，并到達客戶手中所經歷的全部活動。

縱觀有關精益生產的研究與實踐，多數企業仍停留在初步建立精益生產的流程及標準化階段，缺少系統化的推進研究，對于如何將精益生產管理的理論轉換為實踐，并應用于生產車間的操作管理，尚有待深入研究。鑒于此，本文首先通過簡述精益生產的內涵，從理論基礎探討精益生產的實現途徑，然后通過分析卡萊輪胎公司生產現場，結合實際情況，具體探討如何將精益生產理論運用到實際生產中，以獲得企業在管理上的重大突破。

一、精益生產理論的內涵及實現途徑

1.精益生產的內涵

精益生產是指運用多種現代管理方法和手段，以顧客需求為導向，重新定義價值，識別價值流；重新制定企業活動，使價值流動起來，充分發揮人的積極性，有效配置和使用企業資源，以消除一切浪費為目標，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。它將浪費歸結為八種，即：過剩生產浪費、過多庫存浪費、不必要的運輸浪費、不必要的動作浪費、等待浪費、過度加工浪費、產品缺陷浪費和管理的浪費等。有些浪費是顯性的，而更多的浪費是隱性的，如庫存帶來的庫存管理、超期報廢、搬運損傷、場地貨架增加和利息損失等。具體如下。

1）精益生產是一種富有彈性和創新性的高效生產方式。精益生產的方式，能生產出高品質、低成本和交貨快速穩定的產品，而且生產方法富有彈性和創新。精益生產的五項基本原則是定義價值、識別價值流、價值流動、需求拉動和盡善盡美。精益方式要求“消除浪費、精簡流程”、“尊重員工”和“持續改進”，分析“價值流”、“物流”、“信息流”和“工序流”，及時發現在生產流程中存在的問題，杜絕一切浪費，采用下一道工序去“拉動”上一道工序的拉動式生產方式，使“價值流”連續流動起來。

2）精益生產的核心理念是只做有價值的工作，即用最小投資、最短時間、最少人員、最小場地生產出高質量、多品種、合適數量的產品，從而實現零庫存、零浪費、零缺陷、零故障、零誤期和零污染的“六個零”目標為最佳生產過程。精益生產使得外部物流與廠內其他物流連在一起，而且與其關聯的所有部門之間也達到整個工廠在技術過程上的和諧統一。

2.精益生產的實現途徑

在生產線改善分析中，企業活動被分為三類：①能創造價值的步驟，如產品的加工過程；②不創造價值，但在現有技術下是不可避免的活動，如搬運、裝卸等；③不創造價值，可以立即取消的步驟。可以通過消除第3類活動、減少第2類活動、增加與擴大第1類活動，以達到改善生產線的目的。在生產線分析與改善中，可利用價值分析（VA）找出必要功能（Faction）和不必要功能，結合對這些功能的實現投入的成本（Cost），然后利用價值分析規則（V=F/C）對其進行價值的提升改善。

（1）生產現場的改善指導原則。

在精益生產中實現均衡生產的關鍵技術就是一個流（OPF，One Piece Flow）生產方式。它是按產品類別布置的多制程生產方式，它讓產品在生產過程中實現單件流動，運用JIT對制造相關的設備配置進行重新規劃，是解決在制品（WIP，Work In Process）積壓和消除浪費的最好方法。一個流生產是指從原材料投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，按生產節拍逐個流動的生產方法。需要做到低成本、高品質、高服務、高產出，消除各個環節的浪費；改善工作環境，提高工作效率，達到生產線平衡，力爭做到4個滿意（業主滿意、客戶滿意、雇員滿意和社會滿意）。精益生產方式的一個重要特征是實踐性高于理論性。它源于生產現場，踐行于生產現場。它是邊實踐、邊思考、邊完善的產物。

在生產現場改善前，應該對生產現場進行評估和作業測量，其中包括現場布局、資源配置與生產狀況、工序能力核查、現場物流走向與信息流等的5M1E（人、機、料、法、環、測）的評估。只有對生產現場進行實事求是的評估和測定，全面掌握和認識現況，才能對生產現場進行有目的、有方向的改善。在平衡流水線時，采用5W2H“What（什么）、Who（誰）、When（何時）、Where（在哪里）、Why（為何）、How to do（如何做）與How much（花費成本）”提問技術和ECRS“取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）和簡化（Simplify）”分析原則相結合的方法，并且應用動作經濟分析及生產線平衡的相關理論，進行瓶頸分析和工作改善，追求工序平衡以提高整體效率；對不合理的動作要素進行優化，減少作業時間，消除瓶頸，可采取的措施主要有：①瓶頸工序進行工作改善，如增加或改善工裝、改善設備性能等；②進行操作分析和動作研究，剔除不必要的操作，提高瓶頸工序工作人員效率或機能；③增加瓶頸工序工作人員；④將瓶頸工序的工作內容分擔給其他工序；⑤合并相關工序，重新進行工序排布；⑥拆分工作時間較短的工序并入其他工序。

（2）生產線的具體改善方法。

在生產線上，不論采取何種改善方法或設備布局形式，都必須遵循下列基本原則：①有利于實現少人化；②有利于操作者的作業；③有利于物流與信息傳遞的控制；④有利于質量保證；⑤有利于全員生產維修（TPM，Total Productive Maintenance）開展；⑥有利于實現標準作業；⑦有利于保障安全。具體改善思路如下。

1）平衡生產線。生產線平衡是對生產線上的全部工位進行平均化、量化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能使用相近的技術手段與方法。在經過對大量生產線平衡資料的查閱，對各種平衡方式的比較，最后結合本企業的生產現狀，對整個作業內容進行重新組合，按照目標節拍進行調整，每一次作業內容的調整需與技術、生產等相關部門進行溝通協調，以增強改善活動的可操作性。

2）優化工序。制件的運動不間斷、不堆積、不超越、不落地；創造無中斷、無繞道、無交叉、無回流、無等待、無廢品的增值活動流，制定創造價值流的行動方案。優化工序流程的目的是通過對現場的宏觀分析，減少和消除不合理、不增值的工藝內容、方法和程序，設計出最優化、經濟、合理的工藝程序，縮短制造周期。

3）工作分析。動作分析是研究分析人在進行各種工作操作時的動作要素，刪除無效動作，使操作簡便有效、輕松經濟，以提高工作效率。其內容為：發現操作人員的無效動作、浪費現象或不安全因素；簡化操作，減少工人疲勞，提高操作安全性，在此基礎上制定出標準作業程序（SOP，Standard Operation Procedure）。對生產流程的安排，應遵守流程路線經濟原則：①路線越短越好；②減少停滯和消除重疊；③禁止逆行，消除交叉路線；④禁止孤島加工；⑤減少動作的數量；⑥雙手同時進行動作。其生產過程中，采集的數據要真實，要及時利用、分析、判斷，對出現的問題要及時解決，并跟蹤反饋。

4）實行“三現”機制。建立以現場為中心，處理事情以現場、現事、現物（三現）為主體，以車間主管為首的“三現”全員參與機制。“三現”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各部門的做法不完全相同。“三現”要求快速、有效地處理現場的異常狀況，實現高效服務。總地來說，生產現場改善的五條黃金法則：①如果發生問題，首先去現場；②檢查問題發生的現物；③立刻采取暫時性措施；④查找問題發生的真正原因，擬定永久行動對策；⑤驗證永久行動對策的有效性，使其標準化，以避免類似問題的再次發生。

二、企業現狀及改善目標

卡萊輪胎公司是一家美資企業，主要生產橡膠輪胎。隨著國外對輪胎反壟斷及貿易壁壘的出臺、原材料價格的飆升及人工成本的增加，生產效率低、員工士氣低落和質量較差等問題的出現，企業面臨著嚴重的生存危機。迫切地需要通過精益生方式來優化企業的流程，提升企業效益，降低成本。本文選取生產車間QC區域，從2012年6月29日～9月29日對現場進行改善。

1.該公司生產線存在的主要問題

針對卡萊公司存在的問題，先從QC區域入手，經過對具體問題和數據的分析與梳理后，發現了以下幾方面的問題。

（1）生產車間QC區域存在的問題。

①撿輪胎、搬輪胎的頻率高、強度大、距離長；②打包機設備自動化程度低，影響員工打包效率及工作士氣；③打包后成品輪胎重，搬運入框存放困難；④工序不平衡造成的人員等待和工時浪費；⑤錯包、混包現象嚴重。產品規格多，現場環境臟亂差，沒有進行3定（定位、定容、定量）管理；⑥成品堆放混亂需要重新分類而產生的時間浪費和尋找混亂；工具擺放不合理導致工人換崗時到處尋找、拿取不方便；物料擺放隨意，沒有標準作業程序，常常存在亂流等現象；⑦沒有按照標準作業，無SOP。

（2）安全問題。

①剪發機屬開放式結構，無遮蔽罩導致操作時毛發四處亂飛，極易造成對眼睛的損傷；②QC區無效搬運次數多，堆放不合理，導致過多彎腰，從而會增加員工腰肌損傷或碰傷的情況。

（3）區域布局不合理（圖2a）。

①QC區域容器存放區域過小，容器擺放位置混亂，工位布置松散，現場成品過多，物流不暢；②生產線設計不合理，導致很難實現并行工程。這樣會導致資源浪費，而且難以適應目前市場需求多樣化產品的要求；③布局不合理引起工人不必要的移動而帶來的時間浪費和物流浪費；④設備之間的距離較大，導致操作人員移動距離較大，不利于操作人員工作效率的提高。

（4）生產不均衡。

工序之間不平衡，主要表現在生產過程中有時會出現人等機器，或者機器等人的現象，中間WIP多。

2.改善范圍、目標及對存在問題的量化

（1）改善范圍：106車間品檢區。

（2）確認改善目標。

①重大風險從13項減少至6項；②通過優化布局使現場勞動強度減少20%，降低WIP50%，搬運距離縮短45%，生產場地面積減少50%，各工序平衡率達到70%；③通過工序ECRS，使單件加工用時縮短1小時以上；④現場目視化看板管理，按照SOP進行作業；⑤建立防錯（Poka Yoke）機制。

（3）了解現狀、尋找問題并進行量化。

①員工數量：10人/班；②WIP數量：760條；③事故發生次數：1次/月（絆倒扭傷）；④3S：40分（滿分100分）。

三、生產線精益生產改善實踐

1.生產線管理指標計算

目前各工位及人員情況如下：

① 生產線平衡表現方式， 通常采用柱狀圖直觀地顯示出來（圖1）。生產線平衡率的計算公式為：。式中： 表示生產線平衡

率；T i表示各工位的時間，單位為秒； 表示員工數；

表示瓶頸工位時間或節拍時間， 單位為秒；

=（3.5+9+14+10+3）/（14×5）×100%=56.4%；②節拍時間 （Takt Time ，TT）的計算，TT=凈操作時間（s）/客戶 總需求（條），21 900/2 833=7.7s/條；③人員的計算，人員

=工序時間之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/（7.7）≈5人/班。

由圖1分析可知，生產線各工序工時不平衡，剪發、QC和打包3道工序的周期時間高于節拍時間。其中工序3（QC）是生產現場的瓶頸，這是本次生產線平衡改善的突破點。

2.QC區域布局改善方案

基于工序3（QC）存在的問題，提出以下生產布局改善方案（圖2b）。

改善前流程步驟：①從硫化區拉輪胎到品檢區②剪毛發③剪完毛發之后放在地上④QC在地上撿起輪胎并檢驗⑤檢驗完之后把輪胎放在地上⑥在地上撿輪胎并整理打包⑦裝框。

改善后流程步驟：①從硫化區拉輪胎到品檢區②剪毛發③剪完毛發之后放在轉盤上④QC檢驗⑤分類整理放在轉盤上⑥打包⑦裝框。

根據新的模擬，除了拉胎工序之外，其余工序時間均可以得到改善。為此制定具體行動計劃如表1所示。

3.卡萊公司精益培訓與人員培養方案的實施培訓計劃

針對本次改善，為了使改善成功更加鞏固，使每個人接受精益生產理念，且便于在全廠推行，現對改全程的人員做如下培訓計劃（表2）。

4.QC區域布局改善之后對比分析及行動計劃

通過改善前后對比（表3），生產效率得到明顯提升、生產線的平衡率68.3%、各工序之間的時間相對平衡（圖3）。

效益分析：106品檢區改善后，可減少0.5×2×3=3人，年度收益為24 192美元，生產線的平衡率68%。雖然改善方案需支出費用，但經過提高生產效率，減少了人員，實現了良好的收益，具體如表4所示。

四、結語

精益生產理論是解決現代制造業人員、物料、設備、操作方法和能源等有效合理設計和配置的先進理論，通過對工藝流程、設備布局、物流系統、成本控制、人員、質量和現場管理進行一系列有效的設計規劃，在不增加廠房、設備和人員的情況下，使生產效率提高，產品質量提升，生產成本降低。通過對卡萊公司的生產現狀研究表明以下幾點。

（1）成功推行精益生產的先決條件是：基于現狀，根據企業自身條件設計規劃企業生產模式。

（2）實踐中，精益生產的有效方法是，浪費源的辨識、5S和目視管理等的落實，員工精益生產思想的植入。

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關鍵詞：精益生產；管理改善；轉型發展

1引言

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。

自2008年日本豐田企業創造了精益生產方式后，精益生產管理就作為目前世界上公認的最有效的生產組織方式被應用到各行各業。水泵行業與其他制造行業相比，是典型的投資拉動型產業，市場需求受國家宏觀政策，特別是受水利、建筑、能源等行業的宏觀政策影響很大。以水泵行業中占領導地位的中外合資L企業為例，在市場競爭越來越激烈的情況下，現有客戶對于產品的質量、價格等要求越來越高，導致了產品生產利潤空間逐年下降。且L水泵公司是同大多水泵企業一樣面臨著上下游產業的壓力，上游大型電機、鑄件鑄造企業和配件供應商等，下游企事業單位的用戶，都具有議價能力，在商務談判于劣勢，利潤空間受到上下的擠壓。使得L水泵公司對于未來的發展之路有了更多的不確定性。

2L水泵企業生產管理現狀及存在問題分析

L水泵企業成立于2001年，是中外合資企業，注冊資本為3000萬美元。目前公司擁有員工530余人，L水泵企業綜合了合資雙方的技術優勢，公司開發和制造的泵廣泛應用于海洋、工業和溢油回收。每年，有超過三萬臺泵通過遍布全球的子公司和經銷商完善的網絡而出售給全球的大約100個國家。

L水泵企業在十幾年的生產發展過程中，其內部的管理水平逐步得到提升，當前工藝裝備數量有十萬臺套的產能能力，但諸如現場管理臟亂差、設備維護管理水平低下、浪費十分嚴重等現象較為普遍。此外，L水泵企業產品的生產周期過長。在人員管理方面，除少部分高層領導及中層管理人員外，大部分員工精益生產理念落后，不了解精益生產運作模式，思維模式狹窄，創新力不足。積極主動性不夠，缺乏上進心。

2015年，國內泵產值年增長率12.5%，約為國家經濟增長率的1.8倍，是世界泵年增長率4.3%的3倍左右。數據表明：未來10年，泵業需求年增長率大約為30%，其中中國地區的需求將加速增長。據預測，到2020年，全球對流體處理泵的需求將增長8%，達到800億美元。然而，水泵行業還要面臨競爭對手、同類型替代品、潛在競爭對手、供應商的談判能力以及客戶的討價還價能力等多方面的威脅，企業發展前景堪憂。

3L水泵企業精益生產管理的設計方案

L水泵企業精益生產管理的整體改進目標是科學合理地運用精益生產，實現管理制度的進―步改善，對生產流程進行科學的優化，實現生產布局的科學合理性，有效抑制浪費，提升企I生產能力，加強企業的快速響應體系的建立。加強精益思想的宣傳與推廣，實現全員盡職盡責，提升整個企業的整體員工素質水平。通過運用快速切換實驗，加強標準作業改善、全面生產維護改善和產品庫存改善，進而推行5S改善，使L水泵企業不斷提升工作效率，最終提升企業的整體實力，實現企業效益的快速提升，提升企業的市場占有率，保證企業的長遠發展。

4L水泵企業精益生產管理實施的效果分析

4.1生產現場得到優化

自L水泵企業實施精益生產，特別是5s的推進，公司的生產現場有了顯著的改善。生產現場不僅環境良好，整齊潔凈：各個工作區域，標識清晰，整齊；地面無污水，無灰塵，無污漬。工藝站生產工具儲存，周邊材料放置，有一個明確的定位，放置方法，使用該序列的明文規定。生產現場進行可視化管理，是公司各部門的運營狀態一目了然，增加了公司管理的透明化，使問題無處藏身，促進改善活動的開展。生產現場的實際情況得以改善，不僅加強了員工的歸屬感和士氣，同時也美化了企業的外在形象。

4.2產品質量得到提高

在公司落實精益生產戰略之后，產品的合格率也得到了顯著的攀升，從原先96%的合格率增長了3.5個百分點，幾近零缺陷。同傳統生產的概念不同，精益生產追求產品的完美，堅決杜絕生產缺陷產品。L水泵公司在開展精益工作的過程中對質量進行全方位的掌控。在產品的生產過程中，每個員工在每一個環節都按照既定的標準進行操作，確保產品合格率。

4.3生產效率明顯提升

運用精益生產方法對L水泵企業的生產車間流程進行改善。通過實施標準化生產，推行5S改善方案，大幅提升生產車間的資源配置效率，降低資金占用率，縮短企業資金的周轉周期，企業的生產效率得到顯著提高。與此同時，減少了3名車間作業人員，新建了一個成品庫房。

4.4產品庫存顯著降低

隨著精益生產的不斷深入，L水泵公司無論是制品庫存還是成品庫存較以往相比數量都顯著減少。精益生產一方面更加重視庫存的安全性，另一方面也同供應商加強了聯系和溝通，使得物流時間較以往大為縮短，庫存率也從原先的20%縮減至5%。

精益工作的推進也使得半成品庫存積壓的情況大大改善。庫存問題已經得到了妥善的解決。公司開展看板管理，在生產過程中的工藝需求量決定后，一個在完成工作的過程（WIP）將用于下一工序。

實施精益改進確保成本庫存的縮減。根據客戶的訂單有針對性的生產產品，并以客戶需求作為生產經營的具體方向。如今，盡管L水泵公司在生產中無法真正完成零庫存的任務目標，但同早前相比，庫存積壓的數量明顯減少，情況得以好轉。

4.5員工素質明顯提高

公司通過人才發展計劃，系統、科學的對員工進行培育，強調理論學習的重要性，通過崗位練兵、教育培訓等方式的精益改善工作，員工的主人翁意識得到提高，參與管理的積極性和主動性大幅增強，學習積極性被充分調動起來，主動提高技能技術和文明程度，促進了企業整體素質提升，從而推動公司所有員工綜合素質穩步提升。

與此同時，企業建立的“反饋信息表”制度，讓企業員工也參與企業管理，建立暢通的反饋意見通道，為員工參與企業管理、提出真實的建設性意見和建議打開了渠道。員工在“反饋一接納一修正一獎勵一反饋”這樣的反饋系統中得到了實惠，企業也在這種良性的循環中，越走越好。

5結論與展望

通過對L水泵企業實施精益生產，企業的生產管理效果出現明顯的改善，主要表現在生產現場得到優化；產品質量和生產效率得到提高；產品庫存顯著降低；員工素質明顯提高。

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關鍵詞：煙草工業精益采購采購計劃管理現狀方案優化

一、背景概述

2013年，國家局出臺了《煙草企業采購管理規定》，對煙草行業的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業能否持續健康發展的必要之行，成為企業能否實現轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業應以質量、價格、技術和服務為依據，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業開展采購工作流程的第一步，也是確保企業實現精益采購的關鍵一步。

二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析

1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

三、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

四、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

五、結語

采購計劃是在企業的戰略目標框架之內提出的，應服務服從于企業的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現精益采購。

參考文獻：

[1]孫麗.采購管理實操手冊.北京：中國電力出版社.2012.

[2]梁雪賢等.現代采購管理實務.北京:科學出版社.2011.

[3]孫佩紅,唐磊等.企業采購控制精細化管理全案.北京：人民郵電出版社.2012.

[4]李育蔚.采購人員標準化工作手冊.北京：人民郵電出版社.2012.

[5]成毅.工廠采購精細化管理手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

[6]程淑麗.采購部業務關鍵點控制手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

篇9

摘要：為了應對未來市場競爭需要，煙草商業企業必須不斷提高物流建設及運行管理的水平。精益物流作為一種先進的管理思想，應用在煙草物流運作中必將對進一步提升物流運行效率、降低運行成本起到重要的促進作用。本文介紹了精益物流的管理理論，研究了精益物流在煙草商業企業中的應用及實施途徑，同時也分析了實施過程中的注意事項。

關鍵詞：煙草商業 精益物流 研究與應用

Abstract：In order to respond to future needs of market competition， the tobacco business enterprises must continuously improve logistics construction and operation and management level. The Lean Logistics as an advanced management ideas used in tobacco logistics operation is bound to further improve the logistics operation efficiency and reduce operating costs play an important role. This article describes a Lean logistics management theory to study the application and implementation of lean logistics in the tobacco business enterprises， as well as analysis of the considerations in the implementation process.

Keywords：Tobacco Business；Lean Logistics；Research and Application

1、引言

近年來，煙草行業在國家局的統一部署和領導下，加快了現代物流建設的步伐，行業先后在重慶、安徽、上海、南京、青島、秦皇島等地組織召開了煙草行業物流工作會議，對物流工作進行階段性總結和部署，經過廣大物流戰線員工的共同努力，行業物流建設取得了顯著成果，運行水平持續提升，現代物流已經成為展示煙草行業形象、體現行業發展水平的新亮點和重要窗口。

在物流基礎建設及裝備水平日臻完善的前提下，煙草行業不斷探索提高效益 、降低成本、資源整合的多種途徑，不斷探索促進物流快捷高效運行的有效措施。國家局何澤華副局長在秦皇島物流現場會上提出，要借鑒精益管理思想，以煙草供應鏈為主線，高質量地推進中國煙草精益物流，并使之成為行業最優秀的管理環節和管理樣板。

2、精益物流概述

精益物流是起源于日本豐田公司的精益生產方式的一種物流管理思想，其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，并圍繞此目標發展起來的一系列具體方法，是精益思想在物流管理中的具體應用[1]，主要有以下特征：一是準時且準確。精益物流要在固定的時間內，以合理的價格供應合適的數量、種類和質量來滿足客戶的需求，并制定出與客戶要求相適應的物流方案。二是顧客需求拉動。邁克爾頓曾指出企業每項生產經營活動都是其創造價值的活動 ，其中所有互不相同但又相互關聯的生產經營活動，就構成了創造價值的價值鏈，顧客需求則是企業價值鏈的源頭，是驅動企業生產的源動力。三是高質量與低成本兼備。在精益物流系統中，通過充分利用電子化的信息流，整合內、外部資源，發揮企業優勢和實力，進行快速反應、準時化作業，大大消除諸如設備空耗、操作延遲和浪費資源等，從而保證其物流服務的高質量和低成本。四是信息集成。信息集成使得物流中心能夠快速響應這些物流活動用戶的需求，對物流進行動態優化調度，而這些物流用戶也可隨時查閱有關物流信息資料。如供貨方和需求方通過信息的及時反饋，隨時查詢物流的位置和狀態，實現對生產計劃的有效控制和調整[2]。

3、煙草精益物流實施途徑

精益物流在煙草行業中的應用主要體系在，在物流運作中通過消除資源浪費、人員冗余、設施設備空耗、操作延遲以及不必要的環節，簡化、合并或調整作業順序，以達到降低成本、提高效率、提升客戶服務水平的目的。因而，在正確經驗、科學理論的指導下，分析煙草行業探究減少浪費、降低成本并提高效率和顧客滿意度的物流管理方法就是煙草行業“精益物流”建設的主要內容。

篇10

【關鍵詞】精益生產；倉儲管理；庫存控制

隨著國家經濟的高速發展，社會生產力的不斷提高，國民經濟水平日益增長，促進著消費者的消費需求，消費者對個性化商品的要求變得格外突出。企業在市場競爭激烈和客戶要求不斷提高的大環境下，如何既保持在眾多競爭對手的競爭下健康平穩的發展，又能滿足客戶對產品個性化的需求，這是企業必須要解決的當務之急。隨著生產領域的理論研究越發成熟，國內企業開始意識到由簡單機械和大量勞動力支撐的粗放型制造企業，需要轉型成以信息化和精益化管理為基礎的集約型企業，作為使日本汽車制造企業迅速發展的精益生產理論引起來國內制造型企業的競相引進，但是引入后的實施效果遠遠達不到企業所希望的效果。

一、RT公司倉庫管理現狀及問題

RT公司是生產制造型企業，原材料都是通過外購的方式獲得，在生產線上的加工、組合、發泡等工序，將家用太陽能的水箱生產出來，所配套的真空管和支架由上游的制造商供應到廠內。公司現運行的ERP軟件是推動式的管理系統，若銷售部門對預測數據偏差較大就會造成庫存數據失真，造成因缺料導致生產線被迫停線進而影響交單時間。物料管理人員對物料使用均力管理，管理效率不高。

公司庫存管理中存在的問題：（一）產品需求不平穩造成物料剩余。（二）計劃部門為保證交貨準確率而提高庫存。（三）庫存控制策略不合理。（四）呆滯品處理不及時。

二、瑞特公司的倉儲優化方案構建

（一）使用ABC分類法對物料重新分類

首先是收集公司的2732種原材料的全年資金消耗，導入到Excel表格內并按全年資金消耗的多少進行排序，并計算出所占的成本比重。將成本累計占比80%以前的，物料種類數在5%～8%的物料歸為A類物料；將成本累計占比在80%～95%區間段的物料歸為B類物料；C類是剩余累計占比95%～100%的物料。

（二）基于精益生產理論的拉動式庫存控制策略

對于A類物料使用最大最小值庫存控制策略。首先設定物料的最小值，物料的最小值一般可以認定為安全庫存量，是為了保證在訂貨提前期內物料能滿足生產線的需要，不發生缺貨。最小值的計算公式是MIN=SS+D×L。

其次，設定物料的最大值。物料的最大值是物料的最小值和單位周期內物料消耗量的包裝整數倍的總和。計算公式是：MAX=MIN+N×Qspk；N=roundup（D×LQspk）。其中N為采購批量為供應商物料標準包裝的正整數倍，Qspk是供應商的標準包裝量。

最后，再訂貨量的計算。最大最小值策略的每次訂貨批量不固定，需要根據庫存剩余和在途物料來計算采購數量。其公式是：ROP=MAXInQm。其中，In表示的是當前庫存量，Qm表示在途物料的數量。

對于B類物料使用優化的推動式庫存管理策略。公司要提高ERP系統內庫存信息的真實度，確保ERP系統運算的準確度，并減少因最小起訂量造成的庫存剩余。

對于C類物料使用再訂貨點庫存管理策略。其運行原理是：某種物料隨著生產的運行進行正常的消耗，當該物料的庫存量達到預先設定的再訂貨點時，采購部門收到補貨通知，采購人員將需要補充的數量制成采購訂單傳給供應商，在供應商送貨期間，該物料還會繼續消耗，理論上當該物料消耗到安全庫存量時，再訂貨點訂購的新物料正好送到倉庫，直接將該物料的庫存水平補充到安全庫存量和采購批量的總和。再訂貨點的計算公式：ROP=SS+D×L。其中，D為物料平均日耗量，L為固定的提前期。

對于C類物料可以實行再訂貨點策略進行倉儲控制管理。因為再訂貨點策略只是針對數量的變動采取是否補貨的反應，并不能及時反饋訂購之后物料消耗的信息，會產生一定的庫存積壓，而C類物料所占庫存成本的比例才5%，價格低廉的物料產生積壓對庫存成本整體的影響幅度很小，還能減少采購人員對C類物料管理的難度，能將更多的精力投入到A、B類物料的管理。

（三）呆滯品的處理優化

對于呆滯品的處理還是鼓勵員工進行改進改善，調動員工參與企業經營管理的積極性，激發員工創新意識，提高產品及服務質量、減少浪費、降低生產成本，畢竟呆滯品都是采購進廠的物料堆積過久形成的，不能加以改造利用直接出售的話，也會造成一筆不小的經濟損失。所以，激勵員工進行改進改善項目，將呆滯品轉換成可利用的原材料，激活庫存中的沉淀資金，為公司消除浪費，獲得更高的收益。

三、RT公司的倉儲管理優化保障措施

（一）經濟效益保障措施

公司應繼續積極推進降低公司運行成本，提高生產效率的決策方案，特別是控制庫存成本方面施行倉儲管理優化后，處理呆滯品200.1萬元，對減少庫存資金有明顯的效果，公司應將降低公司運行成本，提高生產效率的策略落實到員工的價值觀上。

（二）組織體系保障措施

圍繞公司實施降低公司運行成本，提高生產效率的策略，公司各部門按照部門工作特點進行相應的降本提效的措施。公司管理層要對績效考核做到賞罰分明，多用獎勵的方式激勵公司員工的主觀能動性，要嚴肅處理給公司造成損失的行為。

參考文獻：

[1]James P. Womack，Daniel Jones. The Machine That Changed the World[M]. Paperback，1991