導語：如何才能寫好一篇分包隊伍管理建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：銀企對賬；外包管理；風險管控

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0138-02

一、股份制商業銀行對賬外包管理的主要做法及特點

銀企對賬外包是指在商業銀行與客戶定期進行賬務核對、調平雙方賬戶的對賬工作中，將原由銀行負責的對賬單寄送和回收等業務活動委托給專業票遞機構的管理模式。本文調查發現，本省轄區各股份制商業銀行銀企對賬外包管理呈現以下突出特征：一是同城客戶對賬采用外包模式。對于同城客戶對賬單的寄收，各股份制商業銀行做法基本一致，均采取外包的方式進行。二是異地客戶對賬外包占比相對較少。對于異地客戶對賬，山東省各股份制銀行對賬單發送和回收均實行外包的占比60%，如興業、浦發、華夏等銀行；發送外包和自主回收對賬單的占比30%，如招商、光大、浙商等銀行；發送和回收均自主完成的占比10%，如渤海銀行。三是銀企對賬單多由票遞機構印制。轄內股份制銀行中自行印制對賬單的機構僅占20%，如光大、渤海等銀行；將對賬數據提供給票遞機構由其印制對賬單的占80%，如中信、民生、深發等銀行。四是部分機構對賬數據未做加密處理。將對賬數據提供給票遞機構印制對賬單的股份制銀行中，75%的機構對數據進行了加密處理，另有25%的銀行未對對賬數據進行加密處理。

二、銀企對賬外包存在的問題

1.重點業務環節風險管控松懈。部分銀行為減輕對賬工作量而過度依賴對賬外包模式，個別銀行甚至簡單地采取對賬全外包模式，將需上門對賬的重點賬戶對賬業務全部委托給票遞機構，導致銀行自主風險防控措施明顯弱化。如個別銀行不僅將對賬單票遞外包，還將對賬單回執的收集整理、企業印章核驗、核對對賬結果及統計對賬率等業務外包，銀行僅負責從系統中提取賬戶數據發送給票遞機構，以及對賬單的歸檔等工作，將發揮防控風險關鍵作用的對賬環節交由票遞機構負責，雖減少了銀行對賬工作量，但潛藏著客戶信息泄露、賬戶信息作假等風險隱患，失去了風險把控主動權。

2.對賬外包協議設計問題多。一是相關指標約定未能達到對賬管理制度要求。由于部分票遞機構對賬服務能力有限，個別銀行在簽訂對賬外包服務協議時放寬對票遞機構派送或回收對賬單期限、重點賬戶對賬單回收率等指標的硬性要求，甚至低于內部制度規定。如某銀行總行制度規定重點賬戶對賬率應達100%，而該分行與票遞機構協議約定的回收率僅為95%；某銀行總行制度規定對賬單回收期限為發送后20日，而該分行與票遞機構協議約定的回收期限為發送后30日。二是重要對賬環節約定不明確。部分協議對票遞機構的工作流程、服務標準、責任義務、外包爭端的解決機制等環節未作明確規定；部分外包協議對票遞機構首次派送或回收對賬單失敗后，是否進行二次投遞及相關時限均未作明確要求，影響對賬質效。三是對票遞機構協議執行效果條款約定不明確。如部分對賬協議未對票遞公司對賬單郵寄和回函數量及詳細清單、季度報告等服務的期限作明確要求。四是對外包業務審計和檢查條款約定不明確。山東省股份制銀行中有3家行未約定銀行對外包業務進行審計和檢查條款，有5家行未要求票遞機構做出配合銀行接受監管部門檢查等承諾，使對賬外包業務風險管控脫離銀行和監管部門的掌控范圍。

3.客戶對賬信息保密措施不嚴。一是銀行保密意識有待提高。個別銀行發送對賬數據包前未對數據采取有效的加密措施，直接通過互聯網或人工交接存儲介質等方式傳送對賬數據包。二是保密制度約束不足。個別銀行對賬外包服務協議中保密條款流于形式，關鍵條款如客戶信息的泄密責任及相關責任追究規定不明確，客戶信息一旦發生泄露，相關法律風險較高。三是票遞流轉環節泄密風險高。個別票遞分公司不具備打印和封裝對賬單的能力，需將對賬單數據包發送至總公司，由總公司統一印制封裝后發回分公司進行票遞，增加了數據包在總分公司間兩個傳遞環節，延長了票遞時間，增加了數據泄密的風險。

4.票遞服務有待規范提高。目前，票遞機構主要是地方郵政企業和少數專業票遞公司，專業化服務水平良莠不齊，缺乏有效市場競爭和統一監管，票遞服務水平難以有效提升。一是地方郵政企業票遞人員配備不足，票遞時效存在延遲現象。二是專業票遞公司工作流程不夠規范，內部管理相對薄弱，服務能力有待提升。三是票遞服務市場有待規范，目前票遞公司對賬業務準入缺乏統一標準，票遞公司對賬業務開展缺乏有效監管，甚至個別票遞公司是否具備對賬服務資質存有爭議，潛藏法律風險。

5.銀行內部協作機制不完善。銀企對賬工作涉及會計、法律合規、公司業務等多個部門，應由各部門協作配合完成。但目前部分銀行的內部相關部門協作意識淡薄，甚至片面認為銀企對賬完全是會計部門的職責。如有的銀行法律合規部門僅負責對賬服務協議文本形式上的審查，而對于協議中隱含的合規風險未能按照總行對賬管理制度要求進行嚴格審核把關。有的銀行在對賬單寄送失敗情況下，公司業務部門未及時采取上門查訪、電話核實等后續跟進措施，與會計部門聯合查證客戶信息的協作機制不暢通，造成對賬效率低下。

6.對賬業務交接審查不規范。部分銀行未能按照對賬管理規定，建立與票遞機構寄送或回收對賬單等資料的交接登記制度，造成對賬單寄送或回收的清單記錄缺失或不完整，銀行對賬率統計缺乏依據。部分票遞機構工作人員以個人簽字代替業務印章簽收或交付對賬單收發，相關責任難以界定。另外，部分銀行對賬外包業務審計檢查缺位，對對賬外包業務中法律、合規等潛在風險認識不足，缺乏對賬外包業務的內部審計和業務檢查。如2011年轄內11家股份制銀行中，有6家行未開展過對賬外包業務審計，5家行未開展過對賬外包業務內部檢查，4家行未開展過對賬外包業務盡職調查。

三、對策建議

1.審慎把握對賬外包模式，合理界定服務范圍。督促商業銀行正確認識和評估對賬管理現狀，在風險管理水平允許的前提下，選擇具有合格資質的票遞機構委托對賬外包工作。嚴格按照監管部門和上級行相關要求，落實上門對賬制度，將對賬外包工作范圍嚴格限定于對賬單的寄送和回收等票遞服務范圍內，不得由票遞機構負責或參與對賬單回執的后續整理、核驗及統計等風險防控重要環節，牢牢把握風險防控主動權。

2.完善對賬外包服務協議，加強考核約束評價。督促商業銀行嚴格按照《銀行業金融機構外包風險管理指引》等監管要求及總行對賬管理制度，制訂完善銀企對賬外包服務協議，明確對賬外包相關指標、重要環節以及審計檢查等條款。加強對賬外包服務履約考核，嚴格對賬率統計口徑，通過準確計算對賬率及時監測賬戶風險，建立票遞機構的履約后評價機制，按季評價并將評價結果作為合同到期后續簽的重要參考，保障對賬服務協議履行到位。

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一、05年工作總結：

1、勞務分包合同管理：

勞務分包隊伍進入施工現場一周內，全部簽訂完勞務分包合同，同時對分包隊伍的五證一書進行審核，不合格的要求整改，達到合格為止。合同蓋章返回后，記錄臺帳，并送項目部分包合同、五證一書各一份備查，為政府部門檢查項目準備所需資料。

2、勞務分包隊伍及分包造價管理：

新開工程勞務分包隊伍的確定，選擇實力較強的若干個隊伍，采用招標比價的辦法來確定隊伍，在領導的組織下，項目經理參加確定承包形式，做好標底的測算，確定實力強、價格合理的隊伍進場施工，避免不定價先進場施工的現象出現，為不影響工期，為工程下道工序提早組織勞務隊伍，供項目選擇及定價，避免了有操作面沒確定隊伍的現象發生。價格確定后，是大清包的人工費、工具費的價格由項目經理按比例分配確定，部門負責協議的成文，報項目經理及分包隊長審核修改后，經主管經理審批同意，有關人員簽字齊全后，送項目部兩份，器材科一份，做為項目結算、器材科付款的控制依據，部門做到了為一線服務，協助項目做好日常工作的責任。

3、過程控制管理：

05年是二建三分公司推行項目經理全責承包的第一年，權力給項目部門對項目服務、監督、控制是否到位較關鍵，不給項目出難題，為項目解決難題是部門的責任。如付款原則是給誰錢誰簽字，為體現項目承包的力度，由項目專人簽字拿票轉分包隊，這樣從痕跡上都是分公司人拿走的錢，不出事便罷，出了事都不好說。為規避風險部門事后又找分包隊長補簽，這樣兩全其美，既不損害項目形象，又不違反規章制度。部門堅持每周到項目工地了解情況，項目經理提出的問題及時協助解決，如有的個別項目私自雇傭勞務人員，不通知部門，屬非法使用勞務人員，到現場發現此問題，及時與項目經理說明弊端，抓緊補簽了分包合同。每月堅持對項目上報民工費結算進行審核，檢查是否按協議單價結算，控制總的建筑面積不超或承包總價不超，發現問題不予結算。尊重[文秘站網-找文章，到文秘站網]項目經理意見，把問題了解清楚，部門與項目經理意見統一后，給予結算。堅持每月對項目管理員所負責的臺帳進行檢查，臺帳記錄是否齊全，收支分析內容是否正確等過程管理，監控項目經理部經濟運行質量的全過程，目的是服務于項目，提高企業的經濟效益。

二、06年規劃：

1、使用的勞務分包隊伍全部實行招、投標比價辦法，確保勞務分包招標率100，合同簽訂率100。

2、做好勞務分包隊伍各種資質審核，不合格的一律不許使用。

3、配合項目經理做好承包協議內容的確定，確保協議內容齊全，不丟不漏，做到先定價后施工，減少不必要的事情發生。

4、加強勞務分包隊伍的管理，經常深入項目工地，對勞務分包隊伍的勞動合同、工資卡、作業人員的持證率、現場農民工花名冊及農民工工資發放記錄進行檢查。

5、積極推行項目經理全責承包，配合項目經理做好隊伍的選擇，承包形式及價格的確定，勞動力調配等工作。

6、做好項目全責承包過程監控管理和服務，部門不定期對項目進行檢查，包括勞務分包隊伍承包部位完成情況、技術能力、勞動力需求、工期要求、管理員臺帳、項目成本等檢查，發現問題及時與項目經理協商解決。

7、每月28日至30日對項目部勞務分包結算進行審核，不按協議單價或當期部位結算的，一律不予審批。臨設用工結算要提供原始記錄，嚴格控制超協議單價或超部位結算。

8、勞務分包隊伍承包的部位出現質量、安全、違反各種規定，多次提出或教育不改者，項目有關專業管理人員開據罰款單，項目經理簽字，勞務隊長簽字，不簽者口頭通知罰款內容及金額，并轉交項目管理員在結算中扣除。

9、項目經理部不允許私自使用勞務分包隊，如使用需通知部門簽訂分包合同，避免違法行為的發生。

10、認真完成分公司、公司安排的各項工作，按時準確的報送各種報表。

11、對職工提出的各種問題，做好耐心的解答工作。做好丟失卡的補辦工作，嚴格執行分公司的有關規定，做好工資的統計工作。

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關鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建

1. 注重管理機制的完善以及管理體系的健全。

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

2. 注重人才隊伍引進和市場準入。

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。

首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

3. 強化施工管理和過程管控。

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一、外協安全管理工作上存在的問題

（1）對承包單位的安全資質審查流于形式，只注重對承包方資質的靜態審查，而忽視對承包單位的人員素質、技術力量、施工機械、施工方法等動態因素的審查和管理。（2）發包單位以包代管，在安全管理上對承包單位的管理較少，全憑外包單位自己自律管理。有的單位甚至在與承包單位簽訂施工合同時就寫明不管發生任何傷亡事故，均由承包單位負責，這種以包代管的現象造成承包單位對作業中的安全問題置若罔聞。（3）外協人員流動性大，大多數沒有經過系統的安全教育和技能培訓，安全意識淡薄，成為安全生產一大隱患。（4）外協安全工具管理混亂，有的施工方為了節省資金，有的怕麻煩，很多外協單位的工器具不能進行周期性預防性檢測，甚至有的檢測不合格的產品依然被使用，這就導致外協施工單位的工器具存在諸多安全隱患。（5）電力施工現場點多面廣，安全監控力量薄弱，外協施工方普遍存在“重進度、輕安全，重干活、輕培訓”現狀。違章現象屢禁不止。（6）外協隊伍的培訓機構和獎懲制度不健全，由于沒有整體平臺支持，各個施工隊伍的管理制度和培訓考核五花八門，流于形式，作為甲方的供電企業的監管滲透性不強。

二、他山之石參考反思

（1）渤船重工“狠抓兩頭，嚴控中間”。兩頭是嚴抓分包商準入和清出；一是在源頭嚴格控制素質低下人員進入外協隊伍，對有獨立法人的外包隊伍，嚴格對其安全資質進行審核，從事特種作業人員必須具備特種作業人員操作證等。二是嚴要求清出，對外協隊伍進行考核，將每月違章次數多、隱患治理慢的隊伍列入“黑名單”，并對屢次進入“黑名單”和發生事故的外協隊伍實行嚴格“清出”。（2）湖北武漢東新供電公司對外協隊伍注重平時的教育和培訓，為公司常駐施工隊伍搭建了一個網絡交流平臺，2011年建立了東新供電分包商交流群，十多家施工方負責人，安全員，資料員加入該群，公司每月定期將省、市公司相關指示要求，稽查通報，兩票問題上傳到共享區，組織大家進行學習，通過互動的方式加強平時的安全教育培訓，也方便了各分包隊伍在技術上，安全管理上的資源共享。

三、外協安全管理工作上的建議。

（1）外協隊伍安全管理要在管理標準和流程分工應清晰，工作分步驟有序進行。分包商的資質準入關、合同控制關、前期準備關、過程控制關、業績評價關、工程結算關層層傳遞，責任到人，管理標準中還形成了資質審查、合同控制、教育培訓、過程管理、安全業績評價、預警和停牌六個步驟，從細節做起，層層管控。（2）建立統一有效的內部管控平臺，將分包隊伍的培訓、考核、日常工作、評價、通報等內容整合公開，讓外協隊伍工作上清楚明確、培訓上點面俱全、考核上公開透明、形成良性循環的競爭機制。（3）加強對承包方的安全培訓和監督，由安監辦組織對承包單位的全體人員進行必要的安全教育，并經過三級安全教育并考試合格才允許進入施工現場作業，考試卷和安全承包合同一同備案；發包方對承包單位的安全施工負有監督和指導責任，對其施工的組織措施、技術措施、安全措施實行監督管理。如果是勞務發包，發包方是安全施工第一責任者，承包單位勞務人員應在發包方的直接指揮和管理下進行勞務作業，確保發包方對承包方的有效安全監督。（4）對工程施工的危險因素進行分析、預測和預控，在開工前首先對施工工程進行危險因素預測、評價，然后，根據危險因素危害程度提出相應的防范措施，并組織承包方作業人員進行認真的學習，以達到事前控制事故的目的。（5）推行現場安全技術交底制度，現場的安全技術交底，是保證施工人員現場作業安全的必要條件。為進一步明確甲、乙雙方的安全責任，建立外包工程現場安全技術交底制度，以文本形式實施《外包單位(項目)安全文明生產現場交底備忘錄》。《外包單位(項目)安全文明生產現場交底備忘錄》對現場安全文明生產需遵守的有關規定、遇到各類情況的處理及施工期間雙方的職責作出了明確、詳細的規定，在項目開工前，發包方該項目負責人對所有承包方施工人員按照《備忘錄》上的規定，結合現場周圍情況逐條進行交底，交底結束后所有被交底人員在《備忘錄》上簽名；該《備忘錄》一式兩份，一份由發包方項目負責人保存，一份交承包單位工作負責人保存。（6）注重外協人員中技術人員的培養，提供交流、培訓、獎勵等方面激勵機制，帶動其他外協人員共同進步。

參 考 文 獻

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關鍵詞：戰略制定；市場開拓；項目管理；隊伍建設

一、火電企業送變電業務現狀

由于歷史原因，湖南省火電建設公司2007年才開始進入送變電施工市場，在送變電業務方面技術力量、人員資質、工程業績、業務環境、人脈關系都不如電網下屬的送變電工程公司，但是火電施工市場越來越萎縮，在產值、利潤壓力的重壓下開拓市場，湖南省火電建設公司開展了送變電業務且以分公司的形式運作，主業仍是火電施工項目。

二、發展戰略的制定

由于國網南網只是放開了一小部分市場，大環境改變不了的情況下，以分公司運作的模式和戰略定位目標：分公司在總公司板塊中的份額目標比例10%左右為宜，太多的話市場未開放，太少難以形成規模；分公司的戰略目標應與總公司的接軌，需要總公司在市場開拓、上繳管理費、人員調動、內部資源共享等方面予以支持。分公司應以管理型為主，在培養自身施工班組施工能力的同時，在電氣安裝方面與電控公司應形成資源共享，以電氣調試方面與調試所資源共享為榜樣，需要時增加人手內部調動，不需要時調回，最大限度的降低成本；分公司還未達到獨立自主開展經營活動的程度，各項力量也沒有主業這么多年的積累，需要總公司耐心培養，等產值、利潤達到一定水平再適當提高上繳管理費。分公司施工班組一定要培養，必要時可以作為協作隊伍的預備隊，預防各種突況。

三、市場開拓

市場開拓的方向以、云南、貴州、湖南、內蒙這些有施工業績的地方為主，外加部分用戶工程。目前用戶工程在長沙和都有業務，建議重點開發長沙以及湖南省內的業務，省外的工程還是以主網為主；主網工程110kV和220kV變電站和線路都做了不少，變電的智能站和常規站也都有施工業績，但是500kV及以上至今沒有突破。在穩定110kV和220kV業務的同時，爭取在更高電業等級上有突破。市場開拓方面國網都是在國網商務平臺上進行招投標，需要領導層的溝通協調，分公司層面做好在建工程所在地電業局和省公司基建部的溝通協調，項目部按業主和公司要求做好項目的安全質量，負責對業主項目部和所在地電業局基建部（或者經研院）的溝通協調，不承擔市場開發任務，必要時提供市場開拓信息和項目踏勘。

四、項目管理方面

1、分公司項目管理實施模式應堅決實行目前的全口徑管理模式，建立健全項目經理負責制，分公司在管理理念方面需進一步減少總部規模，人員和權力下放項目部，但在分公司層面加強經營管理和成本核算的力量。項目管理采取勞務分包模式，勞務分包隊伍由分公司確定，項目部只有建議權。項目部負責主材的物資計劃及協助物資專業提供項目所在地的供貨商信息，由分公司比價及確定供貨商，勞務分包隊伍自行采購一些消耗性材料及小型工機具，大型工機具由分公司調配。

2、項目管理團隊在項目管理實施過程中各責、權、利需要更加清晰明確。目前所有考核責任都在項目經理，權力責任不匹配。分公司在項目組建下文時也已經明確項目總工是項目部班子主要成員，但是項目總工在分公司層面無任何考核內容，全部直接考核項目經理。項目總工不承擔全口徑考核風險卻享受考核收益，且無任何項目風險抵押，這些都不太合理，不能調動人員積極性。我認為既然項目總工享受全口徑考核收益就應該有相應的經濟抵押，且在項目技術管理、質量管理、資料移交、基建管控錄入等方面也應直接與分公司層面簽訂相應的考核協議，可直接與分公司總工簽訂相應的技術管理考核協議。而項目經理負總責但主要職責在經營管理、安全管理、對內聯系資源協調、對外關系協調方面。

3、分公司在協作隊伍引進方面應加強準入門檻和建立健全履約保函制度，進一步減少和杜絕掛靠單位進入。最起碼的協作單位或隊伍應該是有合法的企業及資質，有一定的組織機構，不是掛靠的，就分包老板一個人，其他都臨時拼湊臨時聘請的人員。目前分公司還要采取進度款分兩次支付制度，先付分包單位民工工資，待分包單位將民工工資發放完畢再付進度款，完全就是因為進入門檻把不好關。為什么各個業主單位不擔心各電力施工企業欠付工資，就是本身就有履約保函；如果分公司與分包單位簽訂合同時要求分包單位必須提供保函，再加上與分包單位簽訂《不拖欠農民工工資協議書》，并嚴格執行，拖欠工資或違約就扣保函，內部程序或許就沒有這么復雜了。

五、隊伍建設方面

1、分公司一級二級注冊建造師有20多人，而分公司加上班組人員、司機等所有人員才180多人，安全員10多人、質檢員有30多人。分公司在建造師這方面的實力應該在全國同行都是領先的，而且持有建造師的人員都是從項目一線由技術員一步一步做起來的，成長過程及各方面經驗都能滿足分公司目前發展的要求，反而是分公司內部經營管理的人員資質基本沒有，這也反映出分公司在這方面是弱項。

2、班組人員方面現在一個技師都沒有，最多就是高級工，班組人員數量和技術水平連一個220kV變電站都完成不了，實力太弱。我認為一方面加強內部培養，另一方面就是加強與內部電控公司的合作。線路施工班組基本解散，公司層面也無重組打算，且國內線路基本都是這種情況，只能維持現狀了。

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Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

關鍵詞：建筑施工合同；分包及轉包；糾紛預防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年來，我國各級建設行政主管部門不斷加強建設市場監管，大力整頓和規范建設市場秩序，取得了明顯的成效，建設市場秩序總體是健康的。但是，當前建設市場仍然存在一些問題，特別是工程轉包和違法分包現象比較突出，其社會危害有目共睹，如杭州地鐵塌陷事故、上海閔行倒樓事故等等。近年查處的工程建設領域中的腐敗案件絕大部分與工程轉包和違法分包有關。這些問題直接擾亂了建設市場秩序，引發工程質量、拖欠農民工工資以及商業賄賂等問題，造成不良的社會影響。

本文針對目前建筑市場上常見的分包及轉包合同糾紛產生的原因及展開論述，提出相應的措施以預防工程項目的違法轉包和分包行為，規范建筑市場秩序。

1分包及轉包糾紛產生的原因分析

分包是指已經與發包人簽訂了建設工程合同的總承包人與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分非主體工作交給第三人完成。在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，可將一部分非主體工程分包給分包商完成。轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。在施工過程中，業主、監理、總承包商與分包商之間因分包產生的糾紛及其原因主要有以下幾方面：

1.1 因資質問題而產生的糾紛根據《建筑法》和建設部《建筑業企業資質管理規定》關于建筑施工企業從業資格的規定，從事建筑活動的建筑施工企業，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。承包建筑工程的位應當在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。禁止建筑施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程。但是，在現實中經常會發生分包隊伍不具備相應資質的情形。例如，湖南省衡陽市某橋梁項目的樁基工程最終竟然分包給一個毫無橋梁樁基工程施工資質的農村包工隊，其結果是工程竣工后不到三個月就發生了橋梁的整體結構垮塌。產生這種現象的原因是多方面的，首先，在選擇分包隊伍的過程中，資質不夠的這些分包商提出的承包價格往往要比正規企業低得多，出于盈利目的考慮，即便明知其不具備相應資質，總包單位也會心存僥幸心理，將工程分包給這些企業；其次，這些分包隊伍的組織性質一般為集體性質的施工企業，經營手段極為靈活，大有“為達目的，不擇手段”之風范，而一些總包單位的主管人員，尤其是一些國有企業的主管人員，在各種糖衣炮彈的進攻下，往往會抵擋不住、失去原則。如此分包之后，不產生問題都還好說，一旦產生問題，比如現場發生了安全事故、質量事故，在壓制、掩飾不住的情況下，雙方便互相推諉扯皮，糾紛便在所難免了。

1.2 因履約范圍不清而產生的糾紛在施工實踐中，總包單位與分包商之間因履約范圍不清而發生糾紛的現象屢見不鮮。舉一個簡單的例子，分包合同中約定，由總包單位提供垂直運輸設備，但在具體施工時，總包單位卻只提供汽車吊不提供塔吊，尤其是在基坑開挖過程中，垂直運輸設備對工期的影響十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能無法完成工期目標，但汽車吊也屬于垂直運輸設備，因此，很難認定總包單位違約。

很多諸如此類的糾紛都是因為履約范圍不清。目前我國建筑業分包合同訂立的質量完全取決于承包人和分包商的合同水平和法律意識。若承包人、分包商的合同水平和法律意識都比較低或差異較大，則訂出的合同將五花八門，合同內容不全，權利、義務不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的條款。所有這些都為以后在施工過程中產生糾紛埋下了伏筆。

1.3 因轉包而產生的糾紛轉包是我國工程建設分包領域內存在的最大問題，也是導致分包糾紛最重要的原因之一。根據《建設工程質量管理條例》規定，轉包是指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。建筑工程轉包行為被法律所禁止，轉包行為違背招標投標制度的初衷，工程實施的主體變成了不是業主在招標階段希望的單位，同時轉包可能導致腐敗的產生轉包過程中的回扣、賄賂以及因轉包而出現的拉關系中標、企業小金庫等現象屢有發生，轉包成了腐敗滋生的溫床。工程質量得不到保障，給工程質量埋下了隱患。轉包行為嚴重地擾亂了建筑市場秩序，導致了大量越級承包、無資質承包、肢解工程發包等行為的發生，同時也使得大量低素質的勞動力隊伍進入建筑市場，具有極大的危害性。

1.4 因配合與協調問題而產生的糾紛一項工程的建筑施工過程涉及到很多專業性工作，尤其是在實行總承包制的規模較大的工程項目中，需要總包單位與各個分包商相互配合與協調，一旦協調不好，則很可能產生糾紛，而且后果會很嚴重，很有可能因為分包商某一項工作的延遲導致整個工程工期的延誤。主要包括兩種情況。一種情況是總包單位與分包商的協調問題。另一種情況是各分包商之間的協調問題。其實這兩種情況通常都是由于總包單位管理與協調能力不強導致的。當然，也有例外，比如因一些不可預見的事件的發生，使得原本不沖突的兩項工作發生沖突，并有可能引起連鎖反應而導致整個工程的延誤。

1.5 因各方對分包管理不嚴而產生的糾紛現實中各方對分包管理不嚴也是導致分包糾紛的原因之一。主要包括總包單位管理不嚴和業主、監理管理不嚴兩方面。有的發包方雖明確了對承包方的管理內容，監督辦法，但執行不認真不嚴格，工地上分包商其實是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商開始什么都好商量，但只要項目和資金一到手就無視總包單位的管理和監督，我行我素，以包拒管。有些項目由于業主和監理水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的確認權，有些因擔心搞僵關系而放任承包商的分包行為，有些與總包單位一起侵犯分包商利益。有些利用這個權利故意壓卡分包商，有些對分包中出現的問題不做任何處理，待問題嚴重時，又相互指責、逃避責任，而此時工程已付出了慘痛的代價。

2分包及轉包糾紛預防措施

在建筑市場，非法轉包和違法分包不僅具有普遍性，而且實施方法越來越隱蔽，具有欺騙性。如何根治建筑領域的這一頑疾，值得我們深入思考，一些學者也提出過一些解決思路。本人認為，事先預防比事后制裁更為重要。有效預防和治理建筑市場的非法轉包、違法分包頑疾，主要應從四個方面入手。

2.1 強化監督，打擊建筑市場的壟斷行為建筑市場的壟斷行為是不公平競爭的最大體現。不正當的幕后交易是壟斷行為產生的根源，從而也很容易導致商業賄賂行為的發生，為此，有關部門應采取措施大力打擊建筑市場壟斷行為，不搞地方保護主義，有條件的應盡量采取公開招標，破除地區、行業、信息的封鎖，使具有相應資質和能力的施工企業，不管是本地的還是外地的都有機會平等地參與競爭。

2.2 加強對分包隊伍的管理分包隊伍的選擇與管理不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展。因此，在選擇及管理分包單位時應做到以下幾點：①建立施工企業工程分包管理機構。②健全工程分包各項規章制度，明確可分包工程范圍。③嚴格審核分包方資質，優選分包單位。④對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，建立分包方檔案。

2.3 貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度對于建設市場活動中發生過違法違紀行為的企業和個人，應由建設行政主管部門記入企業或個人的信用檔案中，亦可按照有關規定進行公示。同時，招標單位可以在招標文件中對投標方提出2年內不得有不良行為記錄的條件，并且投標方在投標時應提供2年內的有關信用檔案。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的榮譽分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發生過違法轉包、分包行為的施工企業再次中標的可能性。

2.4 加大對非法轉包、違法分包行為的處罰力度對利用職權指定轉包、違法分包的政府主管人員、項目業主單位的領導干部和工作人員，無論是否獲利，監察部門都將建議其主管部門給予相應的紀律處分。對涉及轉包、違法分包的施工企業及對分包工程放棄管理，在工程質量、農民工工資支付、工期、安全生產等方面出現嚴重問題的，建議按有關規定暫停或取消其施工資質，記入“黑名單”。對出現以上問題的企業法人代表和項目負責人，建議其上級主管部門給予黨紀、政紀處分，同時記入“違規人員黑名單”，禁止其在一定期限內進入建設市場。對在轉包、違法分包中涉及商業賄賂的，依照有關規定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有動真格，才能切實有效地維護建設市場的正常秩序。

3總結

違法分包和轉包行為所帶來的合同糾紛嚴重干擾著建筑市場秩序，危害著工程質量，在社會上產生了極壞的影響。只有通過法律措施規范中標人的行為，規范施工分包合同，才能從源頭上預防腐敗、保證工程質量。

參考文獻：

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[2]楊秋林，鄭效軍.建筑工程合同糾紛法律問題研究[M].2007.12.

[3]張玉昌.勞務分包的發承包法律關系辨析[J].建筑，2006,(12).

[4]曲修山，何紅鋒.建設工程施工合同糾紛處理實務[M].知識產權出版社2004,4.

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【關鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議

對于建筑行業建筑施工總承包管理已經是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規范的現象。通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關法律法規所給出的一些規范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現解決問題。

1.分包管理中所存在的問題

分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導致服務宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經成為當前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。

分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督，這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象，例如轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行；分包商缺乏監督導致工程質量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導致工期延遲；出現問題逃避責任，沒有明確的合同義務與責任。

2.針對分包管理存在的問題所給出的建議

成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構，并且尋找有資歷的負責人，認真制定一系列的規章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規章制度。對于具體的分層，要把任務細化和明確責任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產責任制，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。

總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴謹，導致很多漏洞的出現，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優秀的分包商，必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優秀的分包商，要了解分包商的企業特點、隊伍狀況、業務方向、企業股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰略合作協議，鞏固雙方和合作基礎。 學會建立長期友好的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰略合作伙伴關系。只有目標一致，才能保證我們的項目才可能順利的進行下去。

通過培訓來提高分包管理者的整體素質和技術性。在任何的項目進行之前都是需要培訓來給工作人員介紹和學習一些業務知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質量好壞將會直接人們生命財產安全問題，通過一系列的培訓能夠大幅度的提高分包管理者的專業素質，這在總承包之中也是一項重要的環節。通過實際考察的方法，來防止素質低的團隊進入，加強施工現場的進度管理，對于優秀的分包管理團隊實行獎罰措施，不僅可以體現出大家的責任心，還能間接的調動大家的積極性。在施工前要求技術人員及時進行技術交底，例如采用樣板工程引路，專業機器的使用，必要時在施工現場分包商派遣技術人員要進行現場指導以達到最好的效果。

分包管理進行監督管理。建筑工程的監督管理是十分重要的環節，要想有效地組織各項技術工作，監督管理就要從頭進行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權利和義務，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規定的分包商，要及時進行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據總承包的技術要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進行圖紙會審，及時找出不足的地方進行修改指正。圖紙會審過后要有專業的施工組織總設計提供相應的專業施工方案，經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定，才能通過正常進行項目施工。在施工現場項目經理要對施工物資進行嚴格的檢查和管理，各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。對于施工的技術團隊，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。

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關鍵詞：公路施工；項目管理；問題；對策

中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A

公路工程項目管理涉及面比較廣，提高管理水平必須針對現實存在的問題，提出對策和建議，在各個方面進行改善與提高。

公路工程管理存在的問題

施工項目成本方面

存在的問題主要有以下幾個方面：

成本管理的意識較差 。如：在投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到一點業務，競相壓價投標。

缺乏有效的控制機制 。如：個別項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重，導致項目虧損驚人，象征性的一點承包風險抵押金對項目經理制約作用不大。

忽視對各項成本的分析。如：采購行為遠離施工現場，工藝革新重視不足，質量事故發生之前，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本易于忽視。

合同管理方面

合同的制定是施工的前提。存在的問題主要有以下幾個方面：

勞務分包合同的規范性有待提高。合同的條款過于復雜，不便于理解，而且有些條款的內容不符合《合同法》的規定，可能成為無效合同或無效條款。

項目經理部管理人員對勞務分包合同條款的理解、掌握與運用不夠，對《合同法》等相關法律知識缺乏了解。對勞務隊伍對外簽訂的各種工、料、機合同的備案，其約定的風險性需進一步研究。因為一旦備案且項目經理部也進行了簽收，就變成了新的代為支付的約定，可能產生不利于項目經理部的債務連帶關系。

項目經理部中途解除勞務分包合同的程序不規范，有待總結與規范，否則可能會出現更大的合同糾紛，給企業帶來更大的損失。

管理制度方面。

制度是約束，是保證。項目管理制度有待于進一步規范。目前，我國的公路建設項目管理制度存在著項目法人制與施工監理制，項目法人制與項目代建制，施工監理制與項目代建制，政府管理制與業主管理制等多方面的矛盾。這些矛盾都有待緩沖直至徹底解決。

招標評標方面

招標評標方法有待進一步規范。在施工招標、監理招標、勘察設計招標等項目招標中，還存在著評標方法不統一，部分評標方法不科學，有漏洞存在等弊端。如何有效發揮競爭機制的作用，制定科學的招標評標辦法，有待于理論上的深入研究，并盡快做出符合社會發展需要并符合科學規律的規范標準。

工程材料的管理方面

對工程材料的管理存在漏洞，勞務隊伍領取或簽認材料領用手續不規范，領用簽認人不是合同約定的簽署人。某些項目存在勞務隊伍施工中大量浪費工程材料的現象，造成使用的工程材料超出設計數量，給企業利益帶來較大的損失。

建議與對策

對成本的管理。

精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。及時辦理工程結算。一般來說：工程結算造價=原施工圖＋預算增減額。在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本核算員進行一次認真全面的核對。最后，在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作者，保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據。

2、合同方面的管理

合同應規范，應有法可依。勞務分包合同規范方面：對公路施工企業現行采用的勞務分包合同范本重新進行修訂，進一步簡約且符合《合同法》等國家有關法律的規定。勞務分包合同中應進一步明確解除合同的約定，并宜集中寫在同一條款中。對沒收合同履約保證金的條款應進一步進行細化，明確何種程度的違約，應扣除多少金額的履約保證金。同時，由于處罰是行政部門的行為，不適合勞務分包合同雙方，應將罰金轉換為違約金。項目經理部不宜簽收勞務隊伍對外簽訂的各種合同，只需收集備案并審核即可。項目經理部應及時組織員工學習有關合同知識，項目經理上崗前必須通過與合同有關的法律知識閉卷考試，作為上崗的前提條件。

制度管理方面

項目負責人是制度的制定者與實施者，負責人是關鍵。擇優聘用項目負責人。參與施工的人員不斷在流動，組織工作量很大;施工環境在露天作業，工期長，需要的資源廣。整個施工活動涉及到復雜的經濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等，故施工項目管理中的組織協調工作最為艱難、復雜、多變，這些都必須通過強化組織協調的辦法才能保證工作順利進行。其強化的關鍵就是優選項目負責人，選用德才兼備的項目負責人是施工企業搞好項目管理的重要條件和首要任務。項目負責人應具有獨立的指揮能力和決策能力，具有一定深度的專業技術知識，具有相當廣度的專業管理知識和管理技能，具有高超的領導藝術和良好的組織管理及協調能力，具有豐富的實踐經驗和現場施工閱歷。

招標評標方面

在工程投標階段。根據工程概況和招標文件，結合建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應根據項目的建設規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以“標書”為依據確定項目的成本目標，并下達給經理部。

工程材料管理方面

項目經理部限定材料價格的約定。一般來說，為了控制主要材料的質量，主要材料如鋼筋、水泥等都由項目經理部統一采購。若采用限價供應模式，主要材料的限價供應必須在分包合同中進行明確約定。如果需分包隊伍承擔市場風險的，項目經理部與材料供應商簽訂的采購合同應得到分包隊伍的簽字認可，有條件的應請分包隊伍參與材料采購合同的談判。 規范調撥材料的簽認手續。項目經理部必須規范調撥材料的簽認手續，勞務隊伍的簽認必須是合同規定的負責人或合同委托人，避免出現損害企業利益的糾紛。對于施工過程中不可避免出現的材料拉到施工現場時合同簽認人不一定在現場的情況，必須及時追加簽認，完善手續。

總之，施工項目的管理是全方位的，施工項目的質量、安全、進度、成本等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊的順利進行。成功的管理，能促進項目和企業的發展，推動公路建設市場不斷前進。我們必須總結經驗，不斷摸索，走出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻：

1 交通部工程建設監理總站.公路工程監理培訓教材［M］.北京：人民交通出版社，1993

2 趙鐵生.工程項目管理［M］.天津：天津大學出版社，1992

3 王早生等.建設工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業出版社，2004

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5姚偉忠.對公路工程施工項目管理存在問題的剖析[J].廣東交通職業技術學院學報，2004，（2）.

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一、工人勞動合同、人員備案、工資表備案方面

1、公司在對分包單位與其勞動工人簽訂勞動合同方面加強監督和管理，確保督促分包單位與工人簽訂正規有效的勞動合同，原件交公司存檔，在合同中明確工資支付項目、支付標準、支付形式、及其他工資事項。

2、分包單位必須將工人花名冊報公司進行備案（遇有人員變動時及時上報名單，標注已走的和新來的）且所有人員名單上必須有工人的姓名、戶籍、身份證號并摁手印。

3、要求施工隊在支付民工工資時編制工資支付表，如實記錄支付人員名單、支付時間、支付數額等情況，并由民工自己簽字或按手印確認，并將支付明細交項目部留存一份備查。

二、工資保證金制度

1、可根據分包單位所承建工程，人員配置計劃中月度工人用工最多的工資總額，將現金上繳公司，以備分包單位不能及時支付工人工資時，公司拿出工資保證金及時進行支付。

2、施工單位在施工前，按照工程合同價款的一定比例向公司交納農民工工資保障金，工資保障金在工程合同價款中列支存入指定銀行，專戶存儲，專款專用。

三、公司墊付工資方面

公司可建立欠薪應急周轉金制度。其主要由公司財政出一部分資金，組成欠薪保障應急基金，或進行銀行貸款或融資，如分包單位不能將工資及時支付到工人手中，如發現工人有上訪苗頭時，拿出一部分資金直接支付。所支付的工資收取比銀行利息高一定比例的利息，在工程進度款回來后及時扣除并工程決算中扣除相應時間的利息。

四、監督控制方面

1、公司應設立農民工工資督查小組，專門負責督查各項目工程的工資發放問題。不定時的對工地農民工進行調查，如發現某個工人的工資沒有按時領到，將立即搞清楚原因，對惡意拖欠的，將分包單位拉入黑名單，取消其準入資格，并采取罰款。

2、項目部設立了綠色通道，民工有意見或事情直接到項目部找項目經理，并且為其大力解決難題。

五、勞動保障宣傳教育方面

在工人進場施工前可以在提高工人自身勞動保障方面開展一些教育活動，讓工人對自己的工作及薪酬計取有一定的了解，并熟悉如何通過正常手續和法律手段維護自己的勞動權益。

六、隊伍準入方面

1、確立施工隊伍，首先對該施工隊伍進行摸底調查，調查內容主要有：是否有不良貸款、是否有多地多點已開工程、是否有已干未結工程，資金鏈存在危機、是否有被追債現象等等。要優先選擇有互信、有可靠合作、有承擔風險能力的施工隊伍。

2、建立施工單位信用檔案制度。對存在拖欠農民工資問題的建筑業企業，公司記入企業信用檔案，對清欠不力，沒有及時完成清欠任務的建筑業企業，公司可以考慮不再與其合作。

七、由工人到項目會計處直接領取工資的建議

1、公司制定勞務隊對勞務工人結算單據統一格式，具體個體用工由勞務隊老板根據實際用工數及總價進行簽字及加蓋公章認可，工人到公司項目會計處直接領取。并將其單據留存至項目會計處（以備將來對勞務老板結算時用）

2、最終本工程全部結算完畢后，由勞務隊老板到項目會計處領取剩余金額。

八、將支付農民工工資情況納入績效考核

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【關鍵詞】標準化；項目管理；長輸管道；

標準化是在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復性事物和概念，通過制定、和實施標準，達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。

工程項目是施工企業的造血細胞，項目管理是提升企業核心競爭力的基礎，是企業獲取效益的源泉，是企業整體形象的窗口。項目管理水平的高低，直接關系到企業生存和發展。加強項目管理，尤其是牢牢把握住項目標準化管理這根主線不放松，提高工程項目運行質量，是企業面臨的重要課題。

1、標準化管理的具體作用

1.1標準化工作是項目實現現代化管理和科學管理的需要，也是項目創造經濟效益必不可少的基礎手段和基礎工作。現代項目的生產是建立在先進技術、嚴格分工和廣泛協作基礎上的，任何一個環節都離不開標準化，從新工藝研制到鑒定都需要標準把關，只有符合標準才能在生產領域得到推廣和應用，才能使項目在保證施工質量的前提下加快施工速度，獲得最大的經濟效益。

1.2標準化工作是項目聯系各部門的紐帶。項目各部門、各環節之間關系錯綜復雜，而它們之間又存在內在的聯系，只有通過各種標準來約束彼此，才能使整個生產過程按照科學的規律運行。避免僅是依領導指令行事，而不是依章行事，也可以防止人浮于事，責任不清的現象發生。

1.3項目標準化是穩定和提高施工質量的重要保證。產品的質量離不開標準，沒有先進的標準，就談不上有高質量的產品，產品標準是否先進、合理以及能否在生產實踐中正確地貫徹，都會直接影響到產品的質量。長輸管道項目也一樣，標準是否先進、合理以及能否在生產實踐中正確地貫徹，都會直接影響到長輸管道的施工質量。全面質量管理所強調的是全部門、全員、全過程的管理，而它們都是以標準化為基礎。項目通過貫徹標準還能揭示出施工質量的差距，使項目及時采取措施，消除影響施工質量的因素，促進施工質量的不斷提高。

1.4項目通過標準化對某些工序合理歸納和優化、控制了多樣化和復雜化。如果對施工工序合理優化，就能為項目高效率利用施工設備和流水化施工創造條件，達到提高效益、降低消耗、降低成本的目的，使項目經濟效益最大化。

2、項目標準化流程管理

2.1工程前期管理

工程中標后，首先組織項目管理人員、技術員、預算員等對工程進行成本測算，并將控制施工成本的思想貫徹落實到項目部的每一名管理人員，對利潤進行合理預測，用預算成本控制實際成本，最終實現利潤合理化。通過多年的實踐證明，這樣的成本管理較以前那種“只重干活、不懂算賬”的管理方式更能給項目帶來較好的經濟效益。其次，目前長輸管道工程量大，工期緊，只憑一家單位施工很難達到業主的要求，因此，將部分工程量交由分包隊伍施工是必不可少的，要按照以下幾個原則擇優確定分包隊伍：一是分包隊伍必須具備“三證”：營業執照、資質證書、安全許可證；二是有較好施工業績、施工經驗、技術實力、經濟實力、機械設備實力、人員管理實力；三是要有永爭一流、長期合作思想；四是要有講信譽、顧大局、識大體思想；五是單位內部干部、員工親屬隊伍不能擇用。同時要建立勞務分包隊伍檔案，對分包隊伍進行評價建檔信譽好的隊伍建立長期合作關系。分包隊伍確定后，即可按以下原則和步驟完成各項前期管理工作：一是做到“三快”，即進場快、安家快、開工快，邊安家邊施工；二是分工負責，及時與甲方及監理現場負責人取得聯系，并要求“三交”，即交樁、交圖、交地；三要派專人同當地政府聯系（如村組、地方派出所等），了解當地風俗習慣、政府有關規定，得到各級政府部門支持；第四主管領導要組織技術干部進行審圖、現場踏線并將結果速返業主或總監，確認無誤后，做好可實施的施工組織設計。

2.2項目過程管理

一是組織全體干部員工召開施工動員交底會，針對項目的工期、進度、質量、安全、技術等方面提出要求。樹立“六高六化”思想，即高起點、高素質、高標準、高質量、高速度、高效益，制度正規化、成本先控化、作業標準化、管理現代化、決策科學化、施工規范化。二是認真組織各部門制訂相應職責及各項規章制度，如財務管理制度、物資采購制度、設備管理制度、技術部門職工規范，內部承包、部分分包合同簽訂方案，定分包隊伍、單價以及招標方式，經集體研究方可采取合理價格。三是組織技術部門、計劃部門財務人員對業主合同進行研究，吃透合同精神，著重在工程變更索賠簽證上下功夫，找出變更索賠依據，制定獎勵措施，向變更索賠要效益，調動變更索賠人員積極性。四是對上億重點投資、技術含量高的項目要重點突破，組織專家組科技攻關，科學制定施工方案，業主、監理認定后按此方案實施，沒有特殊情況不許變更。五是每月25日前后召開項目月度總結會議，總結本月施工執行情況及安全、質量進度和存在的工程問題，商討改正措施，并下達下月項目施工計劃。每周至少召開一次例會。六是項目部設專職安全質檢、試驗測量人員，成立專家攻關小組和責任成本核算領導小組，實行內部監理制。七是人員安排合理化，壓縮非工作人員。同時，搞好后勤管理工作，項目部定期不定期對物資設備清查，做到賬賬相符、賬物相符。

2.3項目竣工管理及回訪

要搞好內部業務資料整理，當天的事情當天辦完，專人負責；做到工程竣工后，資料一次清，不留尾巴，給業主、監理留下良好印象；一年保修期期滿后，項目經理、技術主管或總工程師主動上門咨詢、回訪，包括季節性回訪、技術性回訪、保修期結束回訪，并填寫回訪單；發生質量問題及時搶修，聽取業主或使用單位意見及建議，爭取下次再次合作。

3、標準化管理措施

3.1轉變觀念，提高素質，調動標準化工作人員的主動性和積極性。標準化人員必須加強學習國家有關標準化的方針政策和法規，不斷補充標準化相關知識，特別是技術、經營和管理方面的業務知識，熟悉本工程的施工、技術、經營管理狀況，并具有一定實踐經驗，同時要有較強自學和接受新知識的能力善于利用最新知識和技術。