導語：如何才能寫好一篇分包隊伍考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1專業管理的的目標描述

1.1專業管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。

1.2專業管理的范圍和目標

1.2.1專業管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。

1.2.2專業管理的目標

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標準

按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。

2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責

2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。

2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質評價

對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：

a.營業執照和施工資質證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；

c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；

e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；

f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；

h.安全文明施工和質量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價

a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；

b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；

c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；

d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；

e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。

2.3.3準入評價周期

每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。

c.過程能力綜合評價：

根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。

建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。

e.開展分包隊伍標準工藝考核

開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；

g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。

電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。

2.5.3優秀隊伍動態評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；

e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.2專業管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。

3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或對策

3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.

篇2

企業在市場競爭中必然要進行新建、改建、擴建以及技術改造等建設工程，建設施工往往與生產作業同時進行，這就涉及到建設單位（委托單位，下同）對外委施工隊伍（承包方，下同）的安全管理控制問題，外委施工安全問題是建設單位安全管理的組成部份。

外委隊伍施工作業及建設單位水、電、風氣等資源調配，有時在同一現場與建設單位生產同時作業，甚至在同一空間位置上交叉作業、混合作業。有時由于建設工程項目多，進入的外委專業施工隊伍人員多，對建設單位生產情況缺乏了解，施工人員安全素質參差不齊，使建設單位原本統一、有序的安全管理變得錯綜復雜，危險因素增大，控制事故風險的難度提高。

2 外委施工隊伍安全管理現狀及問題

2．1外用工組織協調管理。大、中型企業通常管理層次多、部門多，生產安全環保科等組織管理機構受公司委托有權對外委托用工的部門單位，在辦理委托施工、簽定施工合同過程中，按有關要求驗證施工單位的資質證書，把好外委施工隊伍入門關。施工單位則根據建設工程合同書或外委建設項目安全協議聯系單，到安全主管部門辦理《外委工程項目安全/環保管理協議書》和《甲方安全/環境措施交底》，并交納一定數量的安全風險抵押金，完成公司一級的安全管理與安全措施交底工作。這種安全要求對于大、中標的工程項目來說只是粗線條的、綱領性的要求，不能做為最終的現場交底使用。

2．2施工隊伍內部的安全管理。有的總包單位把實際為分包單位說成是所屬的工段或班組，以減少相關費用或簡化管理手續，總包與分包之間有時難辨真偽；有的施工單位存在總包、分包，多級分包的現象。這樣，建設單位很難掌握到總包以下施工單位安全教育、安全交底、安全措施落實情況。如果施工項目多，周期長，施工隊伍人員變換頻繁；臨時性勞務用工工期短，作業時間、地點、對象不固定，工作連續差，安全教育、安全措施不到位等，施工單位安全管理很難顧及，施工安全直接影響到生產安全的情況就可能出現。

2．3工程項目所在單位的安全監管。由于項目所在單位有時并不是工程發包單位，施工單位未必聽從項目所在的單位安全勸導，對現場違章行為的制止有時要等到有關的會上才能協調解決，安全管理滯后，缺乏管理力度，不能滿足現場施工安全需要。這種情況最嚴重表現在年終檢修單位為搶時間、趕進度，或者高空交叉作業，多工種、多單位混合作業的情況，如果違章行為得不到及時制止就可造成禍害。

2．4外用普通工（粗工）變動無常。普通工供大于求，隨叫隨用，且勞動力價格低廉，他們是建設工程中的輔工種。這類人員文化素質和安全意識比較低，市場需要量大，流動性強，難于掌握，是工程建設中安全管理的難點、重點之一。

2．5安全管理人員不足、管理力度不夠。習慣上，建設工程由企業基建技改主管理部門（或設備主管部門）負責施工時期協調管理，因而安全、消防和項目所在單位此前沒有全面介入建設工程項目管理。存在以下問題是：

2．5．1外委施工人員在建設單位區域作業，可能危及到企業的安全利益，建設單位安全主管部門不能不過問。

2．5．2在施工中趕時間、趕進度，輕防護、輕安全的情況還相當嚴重，有的專職安全管理人員沒有發揮應有的作用，兼職安全人員形同虛設。

2．5．3建設單位安全管理組織機構及人員是按照企業正常生產條件下配備的，并沒有把外委施工隊伍安全管理工作考慮在內，現在要投入較大的人力把這項工作管理到位，一時半載很難做好。

2．5．4建設單位在建設工程中安全管理考核力度不足，難以推動施工安全管理。施工單位除發生事故外，安全投入少，違章處罰更少，是安全管理難的重要原因。

3 對策與措施

3．1按管理職能職責明確管理要求。建設工程外委施工隊伍安全管理難，難就難在施工過程的控制管理。

3．1．1建設單位應轉變管理觀念，按已建立的職業安全健康管理體系要求，把外委施工隊伍相關方的管理歸入企業勞動安全范疇，作為安全生產責任之一，明確相關安全管理程序，制定必要的第三層次管理文件實施管理。

3．1．2建設單位為基建、設備、勞工及有對外用工權的部門單位，按安全生產法的有關規定，對安全生產工作實施專項管理，對施工單位主要負責人、項目經理和專職安全管理人員驗證其《安全生產考核合格證書》，把好施工單位資質，包括施工安全歷史表現，優先使用綜合評價好的施工隊伍。

3．1．3建設單位安全主管部門著重把好建設項目開工前的安全協議及安全交底，分廠（分公司）抓好安全協議、安全交底落實的監管，做好進一步安全技術交底的細化工作。

3．1．4借鑒建筑施工安全管理辦法，建設單位安全主管部門對達一定規模、危險性較大的分部分項，要求施工單位編制專項施工方案和安全保護措施，如高空防腐作業、煤氣動火危險區域作業、拆除和爆破工程、大型起重吊裝等。

3．1．5施工單位應向建設單位安全主管理部門提供特種作業人員檔案資料。

3．1．6建設單位應建立對外委施工隊伍聯合安全檢查制度。

3．2健全分包施工安全資料備案制度。建設單位安全主管部門是建設單位施工安全監督部門，有權對建設施工安全履行安全管理職責。分包方在編制施工組織設計、施工方案時必須同時編制安全技術措施，進行現場安全交底的有關記錄，在報送總包方的同時報建設單位安全主管部門備案。

3．3堅持施工人員掛牌上崗制度。佩牌上崗制度是管理現場施工人員最為有效的辦法，它便于施工單位的安全教育、安全交底簽字的查對；便于安全檢查的問題跟蹤、反饋、考核；特別有利于建設單位維護施工現場安全管理秩序。現場施工作業人員掛牌上崗項制度要有嚴格的考核來落實。

3．4建立施工隊伍負責人（承包人）安全通報會制度。建設單位定期組織召開施工隊伍負責人安全通報會，對他們進行必要的安全施工教育，通報各施工隊伍工傷事故發生情況，公布施工安全考核結果，講評現場安全檢查存在的問題和不足，提出需要改進和注意事項，促使他們抓好安全管理。

3．5加大安全違章考核力度。建立健全外委施工隊全安全考核制度，考核側重于工程開工、施工過程、竣工安全評價三個階段。

3．5．1工程開工重點是安全施工協議、施工隊成員工的安全教育、安全交底情況的考核。

3．5．2制定施工過程安全及違章作業考核細則，考察作業人員對考核細則知曉情況，對施工過程中違章作業行為執行處罰。

3．5．3竣工總評價：建設單位建立外委施工隊伍安全考核檔案，記下施工隊伍、施工項目、承包負責人等違章不良記錄，并予量化，以資考核與評價外委隊伍安全表現，確定施工隊伍安全等級，作為下次招標準入的依據。其次，加大安全考核額度，按工程總額百分數考核施工單位，以對施工單位能夠重視施工安全管理為考核額度。

3．5．4建設單位應對外委施工隊全安全考核辦法公開、考核額度公開、違章處罰及攤還金額公開。考核單位與考核金保管單位分開。

3．6建立聯合檢查制度。與企業內部安全管理一樣，對外委施工隊安全管理狀況、現場安全警示標志、安全交底活動、安全防護措施是否到位，最好的管理辦法仍然是組織安全檢查。安全主管部門作為建設單位安全監理代表牽頭組織聯合檢查活動，聯合檢查組由建設單位生產調度、安全、基建技改、設備、勞工、調度、消防部門負責人，各施工單位主要領導、項目經理、專職安全管理人。檢查內容包括：

3．6．1施工單位是否簽定外委工程項目安全管理協議書，落實好安全措施交底。包括建設單位安全交底、分公司對施工隊安全交底、施工隊對班組安全技術交底。

3．6．2建設工程安全生產責任制、工程安全施工責任書、施工安全管理規定、各工種安全技術操作規程。

3．6．3施工現場主要管理人員及安全人員登記表、作業人員入場三級安全教育登記表、外委隊作業證發放登記表實施情況。

3．6．4安全檢查監督實施規定、施工現場安全檢查記錄、事故隱患整改通知書及整改情況、安全防護用品（電氣產品）使用登記表、各項安全檢查評分表等安全工作記錄。

3．6．5在施工過程中是否發生過人身傷害事故、重大險肇事故、重大設備事故、重大火災事故、重大生產事故，如何處理；是否造成對建設單位員工傷害或財產損失。

篇3

改革開放之后，我國的經濟得到了迅速的發展，施工企業的發展也相當迅速。由于我國市場經濟改革的深入，建筑市場競爭加劇。想要在行業競爭中獲得先機，立于不敗之地。只有加強成本管理，提供質優價廉的產品，提高利潤，企業才能發展壯大。本文主要對工程項目成本管理的執行力進行研究和探討。

【關鍵詞】工程項目，成本管理，執行力

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A

1.前言

提高工程項目成本管理的執行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實處。就是提高工程項目成本管理的完成能力，達到成本管理的有效管理，實現利益最大化。本文通過分析當前施工企業項目成本管理的現狀，促使企業增加內部成本管理的執行力。

2.施工企業項目成本管理的現狀

2.1.管理思想落后

施工企業雖然基本上建立了現代企業制度，但畢竟脫胎于原計劃經濟體制，思想上沒有完全轉變過來。重產值輕效益，重事后分析輕預算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業不能很好的平衡工程項目各參與者的利益，導致施工組織不力，甚至無法履約。施工企業公司總部在確定項目經理部責任成本時沒有做到科學合理的分析。而導致項目責任成本很難完成指標，項目經理部管理人員生產考核獎低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達不到成本控制的目的。項目經理部與分包隊伍、內部班組在目標上不一致。項目經理部的目標是安全、質量、產值、進度，完成履約和效益目標。分包隊伍及內部班組不是履約主體，本身實力不強，不承擔安全質量責任，在生產上只追求利潤，造成施工生產存在很大風險。

2.2.管理制度不健全

從管理機構設置上看，機構設置上不合理。缺少獨立承擔責任的專門的成本管理部門。很多單位都是合同管理部門或財務部門負責成本管理。畢竟這些部門不是專門責任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業性強，涉及工程、合同、安全質量、設備物資、財務等業務。對于施工企業僅僅依靠合同或財務部門，不能很好地進行成本核算分析。

沒有一套有效的激勵機制。公司總部、項目經理部、分包隊伍及內部班組之間缺乏有效的激勵機制，管理脫節。對不同類型的項目采取一刀切的考核管理辦法。對不同施工難度的工程項目沒有區別性劃分。項目經理部內部管服人員、生產工人之間沒有合理公平的獎懲制度，無法調動工作積極性。分包隊伍和內部班組之間在分包單價上存在不合理現象，不能提高施工積極性，最終導致扯皮，退場，增加施工投入。

3.工程項目成本管理案例分析

滕州東站結構工程，總建筑面積7986平米，結構地上2層。基礎為獨立基礎和筏板基礎；主體結構為現澆混凝土框架結構，屋面為鋼網架結構；建筑總高度檐高為21.65米。工程造價1685萬元。合同開工時間為2009年9月，合同竣工時間為2010年11月，總工期456天。采用工程量清單計價，消耗量定額執行山東省建筑工程消耗量定額（2006）基價。

3.1.工程案例的成本管理工作

（1）成本預算的編制

在工程施工前成本管理部門編制了成本計劃，根據承包方法、內部消耗水平、費用計劃等資料計算成本。人工費用由預算部門負責，主要依據于預算工日和工價收入，并考慮了合同指標和勞務招投標等情況；材料費用由材料部門負責，主要依據于預算分析的材料數量和價格，并考慮了材料價格趨勢等物資供應的具體情況；機械費用由機械管理部門負責，主要依據于機械費收入，并考慮了機械設備的利用率等情況；其他直接費用由材料和生產部門共同負責，材料部門負責工具使用費等費用的計算，生產部門負責水電費、場地清理費等費用的計算；間接成本的計算由財務核算部門負責，依據于項目人員配置情況、同類工程間接費用的使用情況和壓縮費用措施。成本計劃編制完成后，對各項指標進行分解并落實到具體部門，由成本責任中心、系統控制中心構成成本控制中心，將所有與成本有關的人員納入成本控制體系中，做到成本控制人人有責。

3.2.成本費用的控制

（1）人工費用的控制

由于勞務隊伍流動性強，施工管理能力參差不齊，我們特選擇了施工管理能力較強的合作過的且履約情況良好的勞務隊伍參加招投標。目前市場人工費用基本采用按面積承包的方式，因此我們將承包單價作為招標的重要考核數據，將總勞務量和市場勞務均價相乘再除以建筑總面積作為基礎價格，并在合同中盡量詳盡的約定了施工的工作內容。

（2）材料費用的控制

材料費用占據總成本的比例很大，因而我們特別的重視。在材料采購方面，我們建設了一只專業而且敬業的采購隊伍，以項目主要負責人和預算、技術等方面主管構成采購小組，對材料的質量、價格和數量進行了嚴格的控制，并將整個采購過程公開化，對主要材料通過招標來進行采購，并且盡量直接從廠家供貨，減少了中間差額；對鋼筋、鋼材等大宗材料，申報公司總部，由公司總部進行集中采購，從價格上得到更大的優惠。在材料入庫時進行嚴格的檢查以確保數量和質量，對中長期使用的材料根據市場波動確定分批采購還是一次性采購；在材料消耗上我們確定了一個限額，將最大材料消耗限制在一定范圍之內，并通過施工任務單對施工進行細化，根據具體細化的施工內容下發限額領料單；對輔料我們采取了由分包施工隊伍承包的方式，通過施工預算來測算輔料的費用，為了避免分包施工隊伍鉆空子，我們在招標文件列全了自身采購的工程材料，之外的工程材料全由分包施工隊伍負責。我們與分包施工隊伍簽訂了材料限額領料用料承包責任書，明確了分包施工隊伍必須對自己收取的材料質量負責；周轉料在完工后由雙方共同進行清單回收，低于98%回收率和95%完好率的損失由分包施工隊伍承擔；方木、多層板等材料如在施工中發現勞務施工隊伍有不合理的使用情況，可給予1000-5000元的罰款；鋼筋損耗按照2.5%進行控制，超出損耗部分由分包施工隊伍負責承擔，如節省了材料，則節省部分的70%作為獎勵發放給分包施工隊伍，混凝土供貨損耗量按照1%進行控制，超出部分由供貨商負責承擔。

（3）質量成本的控制

為了保證并提高工程質量，避免質量達不到標準而產生更大損失，我們成立了由項目經理直接領導的質量管理小組，參照以往同類工程在質量成本控制中的亮點及不足，在滿足施工質量標準的前提下，盡量減少施工措施等先期投入的費用，盡量避免因指揮失誤、違章作業、成品保護不當等原因導致的工程返工、返修而造成的成本浪費，對質量和成本進行優化，在確保質量的同時也降低了成本。

4.如何提高施工企業項目成本管理的執行力

4.1.轉變管理思想

轉變管理思想，不但重產值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關者利益最大化的管理理念。施工企業在投標時不能簡單地為了完成經營任務而投一些無效益的工程，要充分考慮得失，企業目標。施工企業在制定生產計劃時要考慮充分，有彈性，要做到合理且有激勵作用。施工企業無論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預算管理制度，增強競爭力。施工企業應綜合考慮工程造價、工程組織難易程度、社會環境、市場上人力物力等變動造成的成本上升情況來確定工程項目責任成本，提高項目經理部的管理積極性。施工企業只有兼顧社會、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發揮所有參與者的集體智慧。“大河有水小河滿，小河無水大河干”，只有所有參與工程項目的建設者獲得應得的回報，才能提高工作的積極性，工程項目才能干好，企業才能取得最大的經濟效益，企業才能發展壯大。具體上就是內部建立合理的生產分工、收入分配制度。把分包隊伍和內部班組納入一個項目整體來組織施工生產，調動各方積極性，成為一個整體的利益共同體，實現利益最大化。

4.2.建立健全管理制度

建立健全項目成本管理制度。主要體現在管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等方面。

在管理機構設置上，提高成本管理部的級別，加大權限。公司總部一級設立成本管理領導小組和成本管理部。成本管理領導小組辦公室設在成本管理部，成本管理部負責成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術、合同、財務與設備物資各職能部門挑選具有豐富項目施工生產管理經驗的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

健全成本過程管理，科學地認識工程項目，在全過程建立工程項目全面預算管理制度。在施工剛開始，要充分策劃，編制合理的實施性施工組織設計。根據合理的施工組織設計，編制整體施工計劃、年度施工計劃、月度施工計劃。再根據施工計劃編制總體工程項目施工預算、年度預算、月度預算。在施工過程中，通過施工預算和會計核算反映出來的實際成本，進行定量分析，得出施工計劃的執行情況，找出在施工執行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責任，根據激勵制度進行相應的獎罰。要充分總結成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來進行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個經營管理的前向和后向的過程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項目經理為核心的全面預算管理制度。

加強工程項目合同管理，要充分吃透與業主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中哪些是有利條款，哪些是不利條款，做到心中有底。要注重平時資料的收集簽認，搞好外部環境，為下步變更索賠調價打基礎。加強與分包隊伍的合同管理，防范不必要的風險。充分利用自身優勢，對外分包采取競標降低標價，把分包隊伍作為自己的班組進行管理，嚴把質量關和成本。同時也要使分包隊伍有合理的利潤，達到雙贏。避免分包隊伍低價拿標，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

【結束語】

加強包括成本管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等環節的制度建設，是提高成本管理水平，提高執行力的有效措施。企業依托內部成本管理，無論市場經濟競爭如何劇烈，都能立于不敗之地。

【參考文獻】

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[2]張龍洋.建筑工程項目管理[M].北京：人民教育出版社，2011：62.69

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[4]陳耿，建筑工程項目成本管理淺析[J]，現代企業文化，2012 (8)

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關鍵詞：項目施工；全過程；成本控制與管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

前言：

施工全過程成本控制與管理，大致可分為“三個階段，四個方面”，也就是，前期的制度建設和項目策劃，中期的過程控制，項目終結后的考核兌現與總結提高。目前，施工企業大部分實行“兩級”管理，即：公司和項目部，在施工全過程的成本控制與管理中，各自扮演不同的角色，有著不同的職責和作用，本文著重介紹項目部在施工三個階段的成本控制與管理工作。希望項目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企業中得到全面的推廣和應用。

一、制度建設是成本管理的前提

制度建設分為兩個層面，一是公司層面，二是項目部層面。

公司層面的制度建設主要是制定綱領性的宏觀管理政策和文件，主要體現公司的管理思路，明確在成本管理中，各自的“責任、權利和義務”，以及項目部在項目管理過程中必須遵守的各種規定。在市場經濟較為發達的今天，通行的是“獎優罰劣”的原則，公司要制定完善的“激勵與處罰”并重的機制，對項目部的領導班子實現“風險抵押金”制度，并要求項目部與公司簽訂“項目管理目標責任書”（其中，最主要的就是“上交管理費”指標），對未完成“項目管理目標責任書”的項目部，要沒收其“風險抵押金”并進行其他處罰，如處以欠交額一定比例的罰款或若干年內不得職務提升或不得從事類似的領導崗位等。

項目部層面的制度建設要在滿足公司規章制度要求前提下，根據項目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理辦法，各種辦法必須具體詳細，且具有可操作性，要充分發揮團隊和全體員工的集體智慧，尤其是對成本影響較大的方面，如：“勞務隊伍的選用”管理辦法，“勞務驗工計價與支付” 管理辦法，“材料的詢價與采購”管理辦法，“物資設備”管理辦法，更應該“集體討論，民主集中”。

二、項目策劃是成本管理的基礎

項目中標后，公司要由總經理牽頭，組織各部門及其分管領導和項目部共同參與項目策劃。主要是研究合同文件、根據施工圖紙和現場情況確定施工方案以及施工調查三方面。研究合同文件就是對“合同風險進行分析與擬定相應的對策”，以及進行合同單價與實際成本的對比（為后期工程變更提供參考）；確定施工方案就是根據實際情況，在滿足業主要求的前提，討論確定臨時工程的方案和數量，項目部的定員，機械設備的配置，施工組織與方案的比選，管理單元劃分（或勞務隊伍的組織與模式），周轉材料的數量，由于以上各項，占成本的比重較大，對項目的盈虧起決定性的作用，因此，必須做好“經濟比選”； 施工調查就是對周邊人力資源供應及單價調查，材料供應的調查，機械租賃和購買調查，并根據公司的整體情況和周轉材料及機械設備的使用時間，做出周轉材料和機械設備的方案比選，確定是購買、調撥還是租賃。

根據上述工作，形成“項目策劃書”，“項目策劃書”具有嚴肅性，一旦定稿，必須嚴格執行，如實際情況有變，需要進行調整，項目部必須書面報告，說明原因和如何調整，并計算出因為調整而增加的成本，報公司批準后方可執行。

三、過程控制是成本管理的關鍵

項目施工過程，必須嚴格按照公司的各種規定及“項目策劃書”執行，過程控制是成本管理的關鍵，它決定著項目成本管理的成敗，具體要做好以下幾方面的工作。

一是，嚴格執行公司“勞務分包限價”

目前，建筑企業的固定職工普遍較少，大部分工作需要依靠“勞務工”完成，因此，勞務成本占項目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“勞務成本”就成為了成本控制的首要工作，通常情況是，公司針對某個項目下達“勞務分包限價”，項目部要進行認真研究“勞務分包限價”和拆分，然后與勞務單位進行商談并簽訂“勞務分包合同”，勞務單價必須控制在公司下達的“勞務分包限價”內。

二是，堅決執行“勞務隊伍先簽合同后進場”

由于受市場經濟思潮的沖擊，“誠實、信用”規則受到挑戰，社會上不乏想“一夜暴富”的人員，如果未簽合同先進場，一旦發生勞務隊伍不滿意的情況，很容易出現“扯皮”事件，甚至出現人為的“退場經營”，就會向項目部索賠或要求補償，增大項目成本。所以，必須堅持“勞務隊伍先簽合同后進場”， 所有勞務合同必須以公司為合同主體，并按公司示范合同文本簽訂合同。

三是，做好勞務隊伍計價與支付

按公司規定和合同約定及時驗工計量，嚴格按合同約定計量，嚴禁超出合同約定計量或超出設計數量計價，決不能發生先付款后驗工計量，或超出計價金額付款，因為，如果發生超撥，會形成“壞賬”，從而增加項目成本。

篇5

關鍵詞 項目管理 項目評估 加強成本管理

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、監督、控制與協調。

一、項目經理配備

1.要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

2.要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。

3.要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、做好項目評估

當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后。激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題，我們必須抓好4個方面的工作：

1.要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺搞好評估和測算。

2.要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。

3.要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。

4.要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核，幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。

三、優化人力資源配置

工程項目管理的重點是施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化，實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、加強施工隊伍建設

施工隊伍是一個工程項目的最后實現者，也是所有工程項目參與者的工作結果最后體現；施工隊伍的施工質量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結果。為此，建設有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。

1.要建立一支相對穩定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，能“以一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行。

2.要強化分包管理，分包主要有勞務分包和工程分包。在分包管理中要堅決執行、嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續和資信證明；嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力。必須簽訂和履行規范合法的勞務合同，必須保證有一定的技術骨干和人力資源。對外部勞務實行現場管理和項目與公司兩級審查制度。抓好分包工程物資采供和驗工、計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。

3.作為項目經理和項目管理人員與施工隊伍，切記不要有裙帶關系，不能是幕后老板或參股者，不能對施工隊伍“盛氣凌人”。否則，對施工隊伍將無法管理，項目管理也注定是失敗的。

五、強化成本管理

1.切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、建立激勵機制

1.實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計。對項目經理調離和項目部解體審計，重點是要做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2.全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3.搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論開重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

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“管理風險”的具體表現

法律風險。少數工程項目部對合同的重要性認識不足，處理程序不清，雙方權責不明，條款把關不嚴，簽約相對滯后。在管理中存在憑經驗、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊伍法制觀念、維權意識日益增強的情況下，一旦雙方產生認識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發商與總包單位簽署了結算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結算書，而是將自己認為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認為總包方沒有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協調、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預計虧損額以百萬元計。

資金鳳險。少數分包隊伍資金較少，抗風險能力很弱，當出現原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續資金跟不上，容易使施工生產出現“失血”現象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現金的方式，惡意騙取企業工程款的現象發生。如S公司在L國承建一項發電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進入L國實施該工程。進入工區后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產無法正常開展，逐以工程現場施工條件差、地質原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。

信用風險。部分外包隊伍認為干工程就有錢賺，對難度大的項目預見性不足，加上自身技術實力、施工組織能力不強，倉促上馬之后，發現干不下去就會出現停工停料、中途退場、推諉扯皮的現象，并采取一些不合規、不合法的手段索要費用，易使企業處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項土建工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國項目主管部門指定當地的Z公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平，實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的基礎工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進度緩縵，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，使工期嚴重拖延。而業主又可以直接向分包商支付工程款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業主、監理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結果可想而知。

安質風險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊伍安全質量意識淡薄，不愿意在人員、設備、教育上多投入，施工中存在“質量依賴監督，安全依靠僥幸“的情況。如果監督卡控不力、責任意識不到位，一但發生安全質量事故，將會給企業造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項目時，該項目業主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發銀行和政府，項目監理是英國公司，由于我方使用的部分包隊伍對安全質量重視不夠，投入較少，導致工程出現嚴重質量問題，工期嚴重托延，虧損嚴重，同時也嚴重影響了中國承包商的榮譽。

對“管理風險的“原因分析

要消除融合上的誤區。由于項目部與分包隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認識、行為關念、溝通配合的不協調。要想消除這種誤區，就應該充分展現出企業文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達到相互包容、團結共事的目的。

要消除定位上的誤區。作為工程施工的主體，項目部與分包商之間主角與配角的關系不能錯位。在工作中，對分包方決不能搞以包代管、放手不管，而應該分清責任主體，落實好指導、監督、服務的職能，引導他們在所屬的職責、權限范圍內發揮主觀能動性，開展創造性的勞動，確保項目管理目標的實現。

要消除管理上的誤區。 由于分包隊伍的技術實力，人員素質參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩定因素發生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強調內外分明、同一件事件實行兩樣標準，而應大力實施納入一體化管理，真正把他們當作企業的一份子，做到全過程參與、全方位監控，把管理的觸角延伸至每一個層面。

對“管理風險”的具體對策

一是把好協作隊伍“準入關”。首先，是要加大審核把關力度。對協作隊伍要嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的步驟及程序進行考核評價，認真核查分包方的法律地位如資質證件、委托函件是否安全、真實，并盡量采用競標方式選用分包隊伍。其次，要實行定期評價、動態管理。對企業正在使用的分包隊伍，在每項合同履約結束后，應對分包商的資質、設備、資金、業績、信譽及合同履行情況進行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續承擔工程分包任務；對不符合條件的，終止協作關系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態考核，優中選優，對比較優秀的分包商，在自愿申請和承認公司章程、履行公司成員義務的基礎上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的分包隊伍。

要嚴格規范合同管理。建立健全合同管理制度，設立合同管理機構和專職管理人員，做到統一合同格式、統一臺帳、統一程序；嚴格按照合同管理程序，加強合同評審，重點審查協作隊伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補充條款，合理評估合同風險；分包商必須先簽合同后進場，嚴格執行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權限，把好公章使用、保管關；在合同履行過程中，企業職能部門應在各自職責范圍內對合同管理實施監督、檢查、定期分析，發現問題，及時采取解決措施。

要合理編制分包工程預算。企業預算編制人員在編制分包預算時要本著“實事求事、認真細致“的原則，編足預算。在認識上，項目部應充分考慮分包商在承擔我方轉讓的經營風險后要求獲取風險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結算、超出設計數量沒有建設單位簽認不結算、超出預算范圍不結算、超出勞務承包管理辦法的規定不結算。

要杜絕“以包代管”現象。管理上要以我為主，凡是事關項目效益和形象的關鍵崗位，企業必須選派得力人員擔任；在關鍵技術、關鍵工序、施工工藝和安全預案的制定上，企業和項目部必須重點把關，技術人員和主要領導要親自到場，做好監督卡控；技術資料、內業臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。

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1、投標工作

市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中,忙于找信息,忙于搞投標,忙于找關系。標價的高低,直接關系到效益的好壞,投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規范,施工企業為了有飯吃,把標價越壓越低。有的降低幅度達到18%,甚至更高。這一幅度,管理好的單位能盈利,管理稍一放松,則要發生虧損。因此,科學合理的計算投標價格,顯得尤為重要。標價的降低幅度,應當確定在不虧損的限度之內。

投標,要發生多種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規定。但這是一項不小的開支。因此,提高中標率、節約投標費用開支,成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構,不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標費用,要進行與標價相關聯的總額控制,規范開支范圍和數額,并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況,建議單列科目并按費用性質進行核算,期終,按費用性質轉入管理費用有關科目。

2、中標后的責任分解

各個中標工程,因降價幅度不同,中標價格也肥瘦各異。一個單位,為了統一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內部預算。根據編制的預算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目部的責任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊,如項目部直接向甲方結算的,則為上交費用,包括施工隊管理費用,各項稅費和利潤等。這一分解十分重要,是否科學合理,直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算,把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內。

3、項目責任成本的管理

項目責任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤,利潤越多,說明項目管理越好;反之,虧損越大,說明項目管理就差。因此,項目部對分給自己的責任成本,也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支,包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。

對項目部本級開支的現場費用,應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃,特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準,總額控制。

對自己隊伍施工的工程,要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃,按月核算檢查。這部分成本控制,關鍵抓好兩點:一是材料費用,包括主材和地材,不僅要有金額控制計劃,而且要有數量,價格控制計劃,防止超耗和損失。二是機械使用費,要充分發揮自有施工機械、車輛的作用,首先在任務安排時要考慮這一因素,防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生。在施工中如發生閑置,可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。

對分包工程,除了嚴格對分包隊伍的資格審查外,要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件,用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍,包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續,防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。目前,分包工程比例越來越大,管理不好,容易發生問題。上級單位,要加強對這部分工程的監督檢查:一是要參與選擇和審批協作隊伍;二是要監督審查合同的內容,特別是分包工程總量和價格;三是監督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬,按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

4、加強施工現場管理

任何工程在實際施工中,都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題,項目管理人如何充分利用合同條款,在這些事項一旦發生時,及時與現場監理辦理簽認手續,取得索賠,是項目管理的一項重要工作,直接關系到項目效益的好壞。加強工程進度和質量管理,爭創精品工程,爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優質獎,也是增加項目收入的重要途徑。

5、施工中期的成本檢查

中標后的責任成本分解,只是明確了成本管理的目標和標準,執行得好壞,不能等到完工后算賬再說明,施工中必須加強檢查和分析,及時與目標比較差異,采取措施,保證責任成本目標的實現。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關報表外,還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表,并對發生差異原因作出分析和說明;二是上級財務部門要定期(至少半年一次)對項目部責任成本執行情況進行檢查。檢查內容應當為:

5.1、項目部本級開支情況,按費用項目與計劃比較差異

5.2、材料消耗情況

包括:采購是否按計劃,防止領導和業務人員盲目購入材料造成積壓;出入庫手續是否健全、庫存與實物是否一致,防止領用手續不嚴,造成庫存材料賬面數虛假;賒欠材料是否及時入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續而直接送工地使用,使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發生。

5.3、分包工程清算情況

分包工程的結算價格,實為分包工程的實際成本,因此,要檢查分包工程結算手續是否齊全,有無多付、超付情況發生,對多付、超付情況要查明原因。實際工作中,經常出現這種情況,因資金緊張,不給分包單位及時辦理結算,對已完的分包工程,也不作賬務處理。而另一方面,在向甲方辦理工程價款結算時,把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算,因而出現收入與成本不一致的問題。因此,檢查時要認真核對有無此種情況發生。

5.4、各種往來款項情況和現金、銀行存款情況

由于資金緊張和市場機制的不規范,在工程款結算、材料購買、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經常發生,有的借了現金或支票花了不報賬,有的白條頂庫存現金,有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此,進行成本檢查時,這些方面不可忽視,防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發生。

5.5、檢查在建工程和預提、待攤費用情況

有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調節成本,因此,成本檢查時,對在建工程、應要求提交在建工程盤點清單,核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規定。項目成本的真實程度,是施工隊成本能否真實的基礎。因此,施工隊必須加強對項目成本的檢查,每季應對各項目成本情況進行綜合分析,提出分析報告,使領導及時掌握各項目成本執行情況。

6、完工后的成本考核

項目完工后,應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生,前一個項目尚未完工,一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后,在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下,人員機械轉入新項目,財務賬目也轉入新項目,幾個項目下來,遺留問題一大堆,甚至發生大數額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時,應遵循以下原則:

項目工程總收入,應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證,不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本,不得留有余額。核對與甲方往來,對預收和應收工程款,必須與甲方核對一致,防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。

各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔,不能以賬面數移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。

分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、已付款、欠付款,對超合同付款必須查明原因,落實責任。欠付款要制訂還款計劃,原則上由項目經理負責清還。

清理各種往來款項,分清性質進行處理。內部單位和人員借款,必須清理完畢。外部單位往來,能清算的清算,實在不能清算的,落實責任人員清理。通過以上措施,基本能做到項目成本的完整性和真實性,避免項目之間責任不清的情況發生,在以上基礎上,對項目責任成本進行考核,作出正確評價,按合同兌現獎懲。

7、管理費用的管理

控制這部分費用開支,對單位經濟效益有著十分重要的影響。經分析,管理費中開支大的主要是工資,差旅費和業務招待費,這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來,應該做到以下幾點:總額控制,年初制訂開支計劃,按費用開支項目逐一核定指標;精簡管理人員和行政用車,嚴格出差審批手續;控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數額開支,應會議研究,單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合,達到管理費用降低的目的。

8、一手抓成本,一手抓資金

困擾施工企業的有兩大問題,一是任務,二是資金。沒有任務千方百計找任務,有了任務愁資金,想盡辦法找資金。造成施工企業資金緊張的原因是多方面的,客觀因素很多,有標價低(收入減少)、各種保函、質保金(資金抵押)、完工工程價款結算滯后(通常達一個月以上)、建設單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松,就影響施工,一味從銀行貸款,就會加大財務費用支出。解決這個問題,應從兩方面采取措施,一方面,該要的錢,特別是建設單位的工程款,要千方百計要,通過各種途徑、采取各種措施早要、多要,甚至借款。另一方面,應付出去的錢,盡量遲付、少付,如賒欠部分材料款、設備款,拖欠部分分包工程款等,不到萬不得已,不向銀行借款,由于采取這兩方面措施,我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。

9、項目主管會計(財務負責人)實行委派制

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關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現象突出

雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現象明顯

中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規章制度

為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。

2．5專家檢查組現場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國水利水電工程建設管理的現狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設管理問題及應對措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬琛．水利水電工程建設管理中存在的問題及對策［J］．中國新技術新產品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項目建設管理若干問題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設項目管理方法的研究與實踐［J］．水力發電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設項目管理實施方法探討［J］．三峽大學學報(人文社會科學版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現代經濟信息，2015(4):386．

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關鍵詞：加強 工程 項目 管理 思考

1 人力資源的優化配置

要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

2 向項目管理要效益的重要途徑

要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。

2.1 規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2.2 嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

2.3 加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

3 加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

3.1 切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

3.2 建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

4 加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

4.1 實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

篇10

關鍵詞：農民工；規范管理；科學發展

溪洛渡工程是繼三峽工程之后，我國在建的國內第二，世界第三大水電站，是國家西部大開發、“西電東送”和十一五規劃重要戰略工程。我項目部在工程中承擔著目前世界最大最復雜的右岸地下電站施工任務，該工程也是我局地下工程史上承建的規模最大、單項工程中標金額最高的工程。在工程一線從事施工作業任務的75%以上是農民工。如何做好農民工的日常管理和權益保護顯得尤為重要。在實際工作中，我們始終把加強農民工管理，保障農民工會合法權益的思想貫穿于施工管理整個過程中，并取得的了初步的成效，2008年12月，我單位被云南省人民政府授予“農民工工作先進集體”。下面，結合我們的具體工作談談做好農民工工作的幾點體會：

1溪洛渡工程概況及農民工管理工作現狀及特點

1.1承建的工程任務概況

主要承建溪洛渡右岸地下電站工程，該工程由180多條總長50多公里洞室群組成，是水電十四局有限公司工程史上承建的最大地下電站工程項目。也是目前世界最大地下電站，其中主廠房長443.3m，寬31.9m，高75.6m，廠房內設計安裝9臺單機容量70萬kW水輪發電機組，是目前世界上規模最大的地下廠房，主要實物工程量：石方洞挖362萬多立方米，混凝土澆筑143萬多立方米，噴混凝土8.3萬多立方米，工程中標金額24.8億元，工程于2006年5月開工，計劃于2013年完工。

1.2農民工人數與隊伍眾多，組成結構復雜

在溪洛渡工程上，水電十四局先后引進從事工序分包農民工協作隊伍30多家，加上以勞務派遣方式引進的當地農民工，現有1600多人，施工高峰期將達3000人，來自全國各省，從事的工種五花八門，涉及水電專業鉆爆、鋼筋、模板、混凝土及電焊、電工起重等30多個工種。即有從事管理崗位的，也有作業層面的。

1.3管理難度大

①農民工來自各地，思想文化理念不同，工種技能，綜合素質參差不齊。②我局承建的工程點多面廣戰線長，規模宏大，技術含量高，質量要求嚴，地下工程許多工種均為高危作業。③溪洛渡工程規模大，建設周期相應較長，參與單位眾多，農民工選擇就業的范圍大，可選性多，人員思想尤其活躍，出現雙向性，即我們在選擇農民工的同時，農民工也在選擇我們，因而農民工廣大人員流動性較大。

2溪洛渡工程農民工管理工作的探索與體會

溪洛渡工程是國家繼三峽工程后在建的國內第二、世界第三的水電工程，是國家西部大開發和“西電東送”的重要戰略工程。農民工是工程建設的重要組成部分。農民管理工作的好壞，事關工程建設的成敗。在溪洛渡工程上我們主要從以下幾個方面對農民工的管理工作上做了探索。

①高度重視，準確定位。工程局及項目部始終對農民工管理工作重視。工程局及項目部始終對農民工管理工作高度重視。按照科學發展觀的要求，堅定不移地認真貫徹和執行黨和國家關心農民工工作的政策和法規，工程開工伊始，項目部即對農民工的管理工作進行了認真研究，精心部署和安排。結合工程建設實際，在管理上確定了“四個有利于”的定位，即有利于工程建設施工，有利于企業穩定發展，有利于帶動地方經濟社會發展，有利于農民工整體素質的提高的管理定位。總的要求是，切實加強領導，把農民工管理工作納入企業的制度化、正規化、法制化建設，通過溪洛渡工程建設培養和鍛煉造就出一支，工種、技能、綜合素質與工程建設相配套、相適應的高素質的穩定的農民工隊伍。根據國家的相關管理規定及項目部和三峽總公司農民工管理的相關要求，項目部組織并制定了《勞務管理方法》、《勞務工工資管理方法》《工序分包管理方法》等等，使農民工的管理始終運行在制度化的軌道上。同時也使相關部門在日常工作中始終注重農民工的管理，并把加強農民工管理，保障農民工會合法權益的思想貫穿于實際工作中。

②規范操優，區別管理。2007年底《勞動合同法》頒布后，項目部三次組織相關人員參加了三峽總公司，局自辦三次學習培訓班，并對項目部的農民管理進行了對照自查，規范管理。目前，項目部集合自身生產施工實際，把農民農民工分為兩大塊實施管理，一是實行工序分包的有獨立資源的農民工協作隊；二是輔助施工生產的農民工全部實行勞務派遣（從勞務市場聘用相應工種的員工）。在管理上按照“統一用工，統一食宿，統一培訓，統一勞保，統一工資支付”的“五統一”標準進行管理。對勞務用工嚴格按照《勞動法》和《勞動合同法》的要求，制定了相應的《外聘勞務管理辦法》和《勞務工工資管理辦法》，并按月工資，職工和外聘勞務工的工資最底檔為800元/人.月，加上各種考核，2008年外聘農民工的月收入平均達1200元/人.月。協作隊農民由于實行承包責任制，平均收入可達2000多元/人.月。同時對從事工序分包的協作隊伍監督其與聘用的農民工簽訂《勞動合同》并送當地勞動部門的鑒證。對從事工序分包的協作隊伍，更是強化了對農民工工資支付的監督和制約，制定了相應的《農民工工資發放管理辦法》明確了由項目部其全部農民工的工資。具體辦法是；在每月工資發放支付制，由其上報《職工工資發放表》，經項目部專門部門逐人核實，財務部門審核通過任交由銀行直接在農民工本人工資卡上帳（注：農民工審核進廠后，交本人身份證復印件一份，項目部代為辦理工資卡，到2008年10月項目部共發放外聘農民工工資352萬元；工序分包協作以農民工工資1080萬元

③工傷，醫療保險齊全，保障較多，基本養老保障正在逐步完善。客觀的說，社會保障目前仍未全部覆蓋農民工隊伍，水電十四局結合實際，在工傷和醫療上，為所有農民工辦理了兩個保險，一是最高賠付額為20萬元的雇主責任險，二是最高賠付額為13萬元的意外傷害和醫療保險。到2008年10月，共報入保費42.5萬元。對工傷事故，按照《云南省工傷保險條例》進行處理。隨著國家社保體制的完善，上述保險將逐步轉為“社保”，農民工的基本養老制也隨之建立。

④大力開展安全、質量、特種工種等多工種多專業的農民工技能培訓，努力提高農民工專業技能和綜合素質。據統計，僅2007年，分局就先后進行農民工入場安全教育培訓35次，培訓人員887人。進行專業知識培訓8次，培訓人員285人，取證率100%。極大地提高了農民工的安全意識和專業技能。

⑤充分動員和組織廣大農民工積極投身以安全生產、質量管理、節能降低、文明施工、技術創新、進度創優為主要內容的勞動競賽中。勞動競賽極大地激發和調動廣大農民工的勞動熱情和創造活力，有力地推動了工程建設又好又快發展。涌現出了云南省十佳農民工、云南省五一勞動獎章獲得者李茂德，金沙江流域水電工程勞動競賽溪洛渡工程優秀建設者陳正雄等一批農民工優秀代表。

⑥大力開展以“構建和諧生產關系，打造和諧工區”為目標的形式多樣、豐富多彩的群眾文體活動、文明小區、文明樓棟、文明公寓評選活動，為農民工努力營造一個平等寬松和諧的生活環境、工作環境和政治環境。廣大農民工自強、自律、自愛，在努力生產工作的同時并積極投身于分局組織的各項文明建設活動中，表現出良好的個人素質和團隊精神，并在由業主組織的元旦長跑、乒乓球賽，文藝會演等多項活動中取得良好成績。項目部參加溪洛渡工程建設以來未發生一項影響項目改革發展和穩定及影響工程建設的突發事件。2006年、2007年連續兩年榮獲“溪洛渡工程文明建設單位”、“社會治安綜合治理優秀單位”稱號。

農民管理工作有利的促進了工程建設的又好又快發展，促進了項目部生產、經營，各項管理工作的全面，健康協調發展，使工程安全、質量、和文明施工即進度走在了同類工程的前列，而且創造出了被專家譽為“代表了我國目前水電站地下工程開挖最高水平”的精品巖錨梁工程及主變室直立墻等一批優質樣板工程，贏得了業主、設計、監理各界的一致好評。

2007年取得工程進度、質量雙項第一的同時并獲得中華全國總工會“金沙江流域水電工程勞動競賽先進單位”稱號。2008年，前三季度在由業主組織的生產進度，質量，安全。文明施工、環保考核中，項目部名列主體大型工程第一，并獲得全國總工會表彰，榮獲全國五一勞動獎狀 。