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早在上個世紀70年代日本就提出了精益生產的概念,精益生產方式是指用多種現代管理手段和方法,以社會需求為依據,以充分發揮人的作用為根本,有效配置和合理使用企業資源,最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型生產方式。精益生產就是一種消除無效勞動和浪費的思想和技術,它既是一種管理模式,也是一種哲理。這一管理模式在國際多個行業領域得到應用和推廣并取得成功，在我們建筑施工企業同樣也是一種先進和成熟的經驗。

一、當前項目成本管理存在的主要問題和采用精益模式的必要性

1、企業經營者對規范項目管理觀念滯后。規范項目管理是施工企業提升整體管理水平、完成由粗放經營向集約經營轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。然而，一些企業經營者對此認識不深，觀念滯后，習慣于按已經熟悉的路子走,很少在深層次的改革上下工夫。長期以來導致項目管理無序。許多企業項目經理部各自為政，項目經理重視抓完成產值的多，重視抓成本管控的少，短期行為十分嚴重。一個項目完成后，積累很少，有的甚至嚴重虧損，債臺高筑。

2、企業與項目之間定位錯亂。本來企業是以提高利潤為中心，項目則應以降低成本為中心。但是，目前有的項目經理部卻成了以部門利益為中心。當項目同企業利益主體發生矛盾時，項目總想多截留一些利潤，想方設法變成微型企業，因而，成了企業中的"企業"。項目人員固化，借用成本轉移企業利潤，本應自負盈虧，實際上成了包贏不包虧；項目經理部不是授權作業，為企業多創利潤，而是分權管理，試圖與公司中心爭權；項目經理部本應承擔多創利潤的責任，而不單是完成項目生產的責任，按現行管理模式，項目經理部只注重完成了多少工程項目，或多少產值，而不注重創造利潤的多少，于是任意擴大開支。以至造成企業對項目的管理失控，漏洞越來越大。

3、企業對項目的成本核算不合理，不科學。項目的成本要求做到"量價分離、成本細分、對比控制、審核正確"。然而目前企業對項目的成本核算尚無規范科學的劃分依據和原則，對項目的成本核算常常是：預算定額一套成本（并不是市場和企業的實際成本）；經驗估算當成本（實際上真正要多少成本不知道）。顯然，這種成本核算既無原則，又不規范，既不合理，又不科學，項目的成本控制自然也就無法到位。

4、項目管理的運營體系不完善。目前大多數施工企業對項目管理還是習慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系還不健全，項目經理部的專業承包如何適應總承包要求的問題尚未解決好，企業對項目的管理仍難以控制，企業對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進行規范，但還缺乏全盤化的統籌和客觀性的預測，企業對項目的最終運行結果心中無數。例如對工程的質量、項目的成本等，只能是事后認帳。而且項目管理的手段還十分落后，項目管理由文件化向電子化、網絡化發展還剛開頭。

5、項目合同管理不規范。項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，一方面，合同條款不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進行；另一方面，對合同的法律性認識不足，有法不依，如工程款的支付往往超欠撥現象嚴重。企業又沒有通過規范化的管理來保證合同管理的穩定性、科學性和可靠性，當項目發生違法分包和違約、索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業帶來不必要的損失。

存在的這些問題，依靠傳統的管理模式很難解決，必須適應市場發展的需要，全面落實科學發展的經營理念，大力深化改革，全面引進全新的管理模式才能有效解決。在施工建筑行業，雖然對每一個建筑產品而言,都具有唯一性和一次性的特點,但就建筑施工企業的生產來說,存在著重復性和循環性。引進精益建造的管理模式就是一種積極的有益的嘗試。它與傳統的建造方法有著明顯的區別：其一，精益建造有完整的傳送目標的體系,可以更好地達到項目的目標;其二，精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標,從而使消費者的價值得到更好的認定、創造和傳遞;其三，設計施工過程與管理程序,這樣可以減少浪費的產生;其四，精益建造對項目的生命周期進行了控制,對項目運用一種動態的控制,更好地保證項目完成預定的目標。當然精益生產是以流動的產品和固定的人進行生產,而建筑施工是以固定的產品,流動的人員來進行生產的,而且建筑項目充滿了復雜性和不確定性,所以精益建造不能簡單的將精益生產的概念應用到建造系統中去,而應根據精益生產的思想,結合建造的特點,對建造過程進行改造,形成功能完整的建造系統。

二、運用精益建造模式，對企業與項目的關系進行再造

1、正確處理企業與項目之間的定位關系。項目經理部本是由企業（集團公司）授權承擔施工任務，并代表公司履行合同責任的一個部門。項目經理要管理一個項目也就意味著項目經理獲得了與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權。按權限，項目經理部應該只對授權的具體工程項目生產的成本和費用負責，不應有對外經營權和投資權。項目經理部的利益目標就是成本控制，而不是對外投資。而企業作為集團公司的總部，其目標是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的，所以，企業（總公司）既要對創收負責，又要對成本實行控制。

2、對項目應進行三個一次性的定位。即：一次性授權管理。就是使項目經理部成為生產指揮中心，同時又能及時解體；一次性臨時組織。項目經理部是企業的臨時授權機構。其人員的組合也應是臨時的。從而改變人員固化配置，推動企業人員向職業化發展；一次性成本中心。項目實行成本責任制，項目完工，成本中心的任務即告完成，不應有延續的費用開支。

3、對項目管理模式實行"六統一"。即：企業對項目部的組織機構設置應基本統一，各機構的職能定位應基本一致；項目部的定員標準應統一。不同規模的項目部其定員標準不同，但相同類型的項目，定員應大致相同；各項目劃分成本的原則、依據要統一；各項目的管理制度要基本統一；各項目的服務標準要統一；項目的考核內容和獎罰標準要統一。

4、企業對項目實行全方位的監控。一是對成本進行嚴格控制。企業首先應當統一規范項目成本的劃分標準，建立一套完整、科學的項目成本管理制度和辦法，通過項目成本責任制，將成本的控制責任到人、到崗，以達到成本管理的目的。

二是對項目的工期、質量、安全進行指標控制。目前國家對工程建設的質量、安全等技術指標的要求越來越高，越來越嚴。實行質量終身制。如果企業發生一起三級以上的安全事故，企業的資質就要作降級處理。因此，施工生產的安全、質量必須視為企業的生命，絕不能忽視。企業的施工、安全、質量管理人員必須實行持證上崗，并定期檢查管理的到位情況，及時消除各類隱患，確保項目施工的順利進行。

三是對項目消費基金的控制。企業必須統一規范項目消費基金的核定和報批程序，嚴控消費基金的超支。要深入開展反腐倡廉、勤儉節約活動，實行項目消費基金公開，節余有獎制度，使項目消費基金的開支合理。

四是對項目隨意墊資現象控制。企業通過規范統一項目授權管理的內容，權力和責任，通過控制為主的各種手段達到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項目不顧經營風險和資金風險，亂接工程、亂墊資、亂擔保、亂承諾、亂賒帳的現象。

三、運用精益管理模式，對項目成本管理實行再造

1、加強信息化管理。信息化管理就是要廣泛的推廣、運用信息技術，特別是計算機技術、網絡技術、通信技術、系統集成技術和信息安全技術等。企業推行信息化其真正目的是為企業創造價值，增強企業的核心力。企業應對工程計劃、工程統計、變更索賠、抓短板、創亮點、經營指標掛鉤、成本核算、綜合單價確定實行網絡辦公，通過網絡傳輸。這一方式，在設立項目部的同時應一并納入建章建制和納入項目部開支成本測算內，公司在正常工作時間應開通一臺電腦在線"值班"，并對項目部計統人員實行"工作點名"，并出示工作聯系單留言，以督促項目做好。

2、推行工程量清單計價管理模式。工程量清單計價是承包人依據發包人按統一項目（計價項目）設置，統一計量規則和計量單位，按規定格式提供的項目實物工程量清單，結合工程、市場、企業實際，充分考慮各種風險后，提出的包括成本、利潤和稅金在內的綜合單價，由此形成工程價格。工程量清單計價的本質就是“市場定價”，它能準確及時地反映建筑產品的市場價格，有利于合理降低工程成本。這種計價方式和計價過程體現了企業對工程價格的自主性，有利于市場競爭機制的形成，符合市場經濟條件下工程價格由市場形成的原則。公司在責任成本中給定的綜合單價，項目部如需提高單價水平，應提前書面報告，經批復后方可執行。同時項目部對現場驗工計價，力爭做到月清季結，減少結算遺留問題存在。工程量清單計價最直觀的優點是，驗工計價源頭清晰，可防止驗工計價就是一個"垃圾處理站"弊端發生。

3、建立健全竣工結算資料完整性與符合性審查制度。由于公司獨立承建工程項目投資逐漸規模加大，相應時間跨度也在加大，短則2年，長則5年，施工過程中存在各種影響造價的動態因素。因此，竣工結算時涉及到國家有關政策法規、工程計價辦法、招標投標文件、施工合同及協議、變更記錄、現場簽證及有關工程材料定價等一系列依據資料，其中任何一項都不能少。如結算資料尚缺或丟失，不僅導致工程結算失真，同時按基建程序，會在工程審計的財務竣工決算評審帶來不應有的麻煩。

竣工結算資料完整性審查內容包括：工程招投標文件、中標通知書、工程施工合同及協議；施工圖及竣工圖、招標答疑文件、圖紙會審記錄；有效隱蔽工程驗收記錄、設計變更通知書、現場簽證資料；工程結算書；工程竣工驗收合格證明、工程付款證明等相關資料。

竣工結算資料符合性審查內容：主要是審查竣工結算送審資料真實有效性和手續是否齊全。如現場簽證資料內容文字表述是否清楚，圖示尺寸是否標注完整，是否有建設、施工、監理三單位簽名蓋章，并經建設單位及監理工程師審核同意等；材料價格證明是否注明廠家、規格、材質、型號，并有建設、施工、監理三單位簽名蓋章；竣工圖繪制是否符合規定要求，是否蓋有竣工圖章；隱蔽工程驗收記錄是否注明相關深度、寬度及用料，驗收簽證手續是否齊全。

4、增強工程變更索賠控制。加強變更、索賠的管理和控制工作是施工管理企業經濟活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內容。在國內外建筑市場，施工企業都離不開變更、索賠，在施工過程中，每一員工都有培育和創造變更、索賠機會。因此，變更、索賠不是短時間產物，需要精心呵護，精心培養。各級領導必須高度重視變更索賠工作，項目經理、總工程師理應是第一責任人，項目工程部、計財部都應是變更索賠的主力軍。